全价值链
全价值链成本管理的实践与探索
全价值链成本管理的实践与探索全价值链成本管理是一种综合性的管理方法，它涵盖了企业在生产、销售、服务等方方面面的各个环节。
通过全价值链成本管理，企业可以全面了解、控制和降低自己的成本，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将对全价值链成本管理的实践与探索进行深入探讨。
一、全价值链成本管理的基本概念与原理全价值链成本管理的基本概念是指通过对企业价值链上各个环节的成本进行管理，实现成本的减少和效益的提升。
它主要包括了企业的生产、物流、销售、售后等各个环节。
全价值链成本管理的原理是通过对各个环节的成本进行细致化的分析和控制，找出成本浪费的原因，针对性地采取措施进行改善，从而降低成本，提高效益。
二、全价值链成本管理的实践1. 生产环节的成本管理在生产环节中，企业可以通过对生产过程的改进和优化来降低成本。
引入先进的生产工艺和设备，提高生产效率；优化生产流程，减少资源浪费；采购原材料时，与供应商进行谈判，争取更优惠的价格等。
2. 物流环节的成本管理在物流环节中，企业可以通过合理的物流管理来降低成本。
优化物流网络，减少运输距离和运输成本；合理安排仓储设备和库存，降低仓储成本；加强对物流过程的监控和控制，减少物流损耗等。
3. 销售环节的成本管理在销售环节中，企业可以通过提高销售效率和降低销售成本来管理成本。
提升销售人员的专业素质，提高销售技巧和服务水平；采用在线销售渠道，减少销售成本；制定合理的销售政策，提高销售额和毛利率等。
4. 售后环节的成本管理在售后环节中，企业可以通过提高服务质量和降低售后成本来管理成本。
建立健全的售后服务体系，提供高质量的售后服务；加强对售后过程的监控和控制，减少重复维修和退换货的情况；加强对产品质量问题的分析和解决，降低售后成本等。
三、全价值链成本管理的探索1. 全价值链成本管理与质量管理的结合全价值链成本管理与质量管理的结合可以实现降低成本和提高质量的双重目标。
通过对产品质量进行控制，减少不合格品的产生和处理成本；通过改进和优化质量管理流程，提高生产效率和质量水平，降低质量成本。
全价值链 英语
全价值链英语The full value chain refers to the entire process of creating a product or service, from raw materials to thefinal customer. It includes all the activities involved in bringing a product from concept to market, including design, production, marketing, distribution, and customer service.The value chain begins with the sourcing of rawmaterials or components needed to create the product. This may involve extracting natural resources, manufacturing components, or purchasing materials from suppliers. Thenext step is the production or assembly of the product, where the raw materials are transformed into the final product through various manufacturing processes.Once the product is ready, it needs to be marketed and sold to customers. This involves developing a marketing strategy, creating promotional materials, and distributing the product through various channels. Customer service is also an important part of the value chain, as it involves providing support to customers before, during, and afterthe sale.In the full value chain, each step is connected and dependent on the others. Any inefficiency or disruption in one part of the chain can have a ripple effect on theentire process. Therefore, companies must carefully manage each stage of the value chain to ensure the smooth flow of operations and the delivery of high-quality products and services to customers.全价值链指的是从原材料到最终客户的整个产品或服务创造过程。
全价值链质量管理模型案例
全价值链质量管理模型是一种综合性的管理方法，它强调在整个价值链中对质量进行全面、系统、连续的管理。
该模型旨在确保产品和服务在整个价值链中始终满足或超越客户期望，从而实现持续改进和卓越绩效。
以下是一个全价值链质量管理模型的案例：
案例：一家汽车制造公司的全价值链质量管理
1. 价值链分析：首先，汽车制造公司对其整个价值链进行分析，包括原材料采购、生产制造、物流配送、销售和服务等各个环节。
公司识别出每个环节的关键质量要素和潜在的质量风险。
2. 质量策划：针对每个环节，公司制定详细的质量目标和计划，明确质量标准和要求。
同时，公司建立了一套完整的质量管理体系，包括质量控制、质量保证和质量改进等方面。
3. 质量控制：在生产制造环节，公司采用先进的生产工艺和设备，确保产品质量符合标准要求。
同时，公司加强对原材料和零部件的质量控制，确保源头质量稳定可靠。
4. 质量保证：在物流配送和销售环节，公司建立了完善的质量保证体系，确保产品和服务在交付给客户前经过严格的质量检验和测试。
公司还提供售后服务和维修保养等服务，确保客户在使用过程中得到满意的体验。
5. 质量改进：公司通过定期的质量评审和内部审核，发现潜在的质量问题和改进空间。
同时，公司鼓励员工积极参与质量改进活动，如质量小组、持续改进项目等，以不断提高产品和服务的质量水平。
通过实施全价值链质量管理模型，这家汽车制造公司成功提高了产品和服务的质量水平，增强了客户满意度和忠诚度。
同时，公司还实现了持续改进和卓越绩效，提高了整体竞争力和市场份额。
这个案例展示了全价值链质量管理模型在实际应用中的效果和价值，为其他企业提供了有益的借鉴和参考。
全球价值链理论及其实践应用
全球价值链理论及其实践应用在当今全球化的经济格局中，全球价值链理论成为了理解和分析国际贸易、产业分工以及经济发展的重要工具。
这一理论不仅揭示了商品和服务在全球范围内的生产、分配和消费的复杂关系，也为企业和国家在全球经济竞争中提供了战略指导。
全球价值链的概念最早由迈克尔·波特在其价值链理论的基础上发展而来。
简单来说，全球价值链是指将一项产品或服务从概念设计、原材料采购、生产制造、销售配送直至最终消费的全过程中，所涉及的一系列价值创造活动连接而成的链条。
在这个链条上，不同的企业和国家根据自身的优势承担着不同的环节，从而实现资源的最优配置和价值的最大化。
全球价值链的形成有着多方面的原因。
首先，科技的进步特别是信息技术和交通运输的发展，极大地降低了沟通和物流成本，使得生产环节能够在全球范围内进行布局。
其次，国际贸易壁垒的逐渐降低以及各国经济的开放政策，为企业在全球范围内组织生产和销售提供了便利。
再者，企业追求利润最大化的内在动力促使其在全球范围内寻找成本更低、效率更高的生产要素和市场。
在全球价值链中，各个环节所创造的价值并非均等分布。
通常来说，研发设计、品牌营销等高附加值环节往往被发达国家的企业所掌控，而加工制造等低附加值环节则更多地分布在发展中国家。
这种价值分布的不均衡性导致了全球经济发展的不平衡，也引发了各国对于产业升级和提升在全球价值链中地位的关注。
对于企业而言，全球价值链理论提供了全新的发展思路。
企业可以通过参与全球价值链，充分利用自身的比较优势，专注于某个特定的环节，实现规模经济和专业化生产，从而降低成本、提高效率。
例如，苹果公司主要负责产品的研发设计和品牌营销，而将生产制造环节外包给富士康等代工厂商。
通过这种方式，苹果公司能够将资源集中在核心竞争力上，同时利用全球各地的优势资源，实现了产品的快速创新和市场扩张。
然而，参与全球价值链也并非一帆风顺。
企业可能面临着供应链中断、技术泄露、汇率波动等风险。
全价值链成本管理实施过程与成效
全价值链成本管理实施过程与成效一、全价值链成本管理概述（一）全价值链成本管理概念全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。
（二）全价值链成本管理的特点全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。
传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。
全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。
其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。
最后，全价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。
二、全价值链成本管理实施过程（一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。
因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。
从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。
浅谈A公司全价值链成本管理体系建设
浅谈A公司全价值链成本管理体系建设A公司全价值链成本管理体系的建设是一个全面掌握和管理企业所有环节的成本情况，从而优化成本、提高企业绩效的过程。
全价值链成本管理体系建设的目的是从供应链、生产链、销售链等各个环节入手，对成本进行整体管理和控制，实现成本最优化，提升企业经济效益。
建设全价值链成本管理体系首先需要建立完善的数据采集和管理机制。
通过信息系统建设，实现各个环节的数据采集和传输，确保数据的准确性和及时性。
也需要建立统一的数据管理平台，将各个环节的数据整合起来，为成本分析和管理提供便利。
需要对各个环节的成本进行分析。
通过对供应链、生产链、销售链等各个环节进行成本统计和分析，找到成本的症结所在，确定成本的关键驱动因素。
只有通过明晰成本的组成和结构，才能制定出有效的成本控制策略。
接下来，需要制定成本管理的目标和指标体系。
根据企业的战略目标和业务特点，确定适合企业的成本管理目标和指标。
可以制定供应链成本比例、生产线利用率、库存周转率等方面的指标，通过这些指标来衡量和评估成本的控制效果。
建设全价值链成本管理体系还需要完善成本计算和核算方法。
成本计算和核算是成本管理的基础，只有准确计算和核算成本，才能为成本分析和决策提供真实和可靠的数据依据。
需要建立科学的成本计算和核算方法，确保成本的准确性和可比性。
建设全价值链成本管理体系还需要建立成本控制和优化的机制。
通过制定相应的成本控制政策和措施，引导和推动各个环节的成本控制工作。
通过分析成本结构和关键驱动因素，发现成本的潜在优化空间，采取有效措施进行成本优化和降低。
全价值链的渠道管控模式
全价值链的渠道管控模式
全价值链的渠道管控模式可以分为以下几个步骤：
1. 渠道批发商的选择。
选定合适的渠道批发商,需要考虑到批发商的信誉度、经营能力、物流配送能力等因素。
2. 渠道批发商的管理。
批发商的管理是保证产品到达终端消费者手中的关键环节,需要制定合理的批发价、销售政策、促销策略等。
3. 零售商的选择。
根据产品的特性、消费者购买习惯等因素选定合适的零售商,可以是大型商超、专业店,也可以是电商平台等。
4. 零售商的管理。
针对不同类型的零售商,需要有针对性的管理策略。
例如,对于大型商超,可制定促销策略、进店陈列等；对于电商平台,可加强对售假等违法行为的打击。
5. 消费者维护。
维护消费者的合法权益是构建可持续的价值链的重要组成部分。
可以通过完善售后服务、投诉处理等方式来维护消费者的权益,从而提高消费者对品牌和产品的信任度。
全球价值链的过程与特征探究
全球价值链的过程与特征探究近年来，全球化趋势日益明显，经济全球化、贸易自由化、产业结构调整等问题成为全球经济发展的热点话题。
而全球价值链的兴起，则是全球化进程中最为显眼的变革之一。
本文将探究全球价值链的过程与特征，以期深入了解全球经济的发展趋势，为未来经济决策提供参考。
一、全球价值链的概念全球价值链指的是分散在全球各个国家、地区的多个企业、机构形成的生产网络，该网络具有高度集成性和相关性，在全球范围内，协同完成产品或服务的生产和交付。
具体来说，全球价值链是一个集合生产、贸易和服务于一体的多元化过程，其中产品或服务的单个组成部分在国际间转移，在多个地区间组装和生产。
二、全球价值链的过程全球价值链的形成经历了三个阶段：享受生产本地化、生产分散化、再集成化。
每个阶段都对全球经济的演变产生了深刻的影响。
1.享受生产本地化这是全球市场出现之前的阶段，在这个阶段，企业的供应链主要位于本土。
企业存在的目的主要是为了深耕本地市场，独立完成生产和销售，以此来获得经济利益。
2.生产分散化1970年代至1980年初，许多跨国公司开始将其生产线搬迁至外部地区。
原因是，劳动力成本更低，法规更松散，蕴藏资源更丰富。
而在这里生产的产品，通常只是在本地销售，而未形成跨国销售的供应链。
3.再集成化1990年代至今，伴随着通讯和信息技术的爆炸式发展，企业可以将他们的供应链变得越来越不断地与全球市场连接。
这也意味着企业可以自由地将其专业化部分分散到全球各个地区。
最终的结果是，全球公司变得越来越多样化，市场需要也变得越来越专业化。
三、全球价值链的特征1.全球网络化的生产模式全球价值链的一大特征是全球化的生产网络，这一网络是由多个企业、机构形成的多边生产模式。
它不限于一个国家或地区，而是遍布全球各地。
企业通过网络化的生产模式，通过不断创新、诉求更加紧密的制造领域和更高技能的劳动者来获得更多的利润。
2.智能制造的兴起人工智能技术正以爆发式增长的速度，应用到全方位的生产制造、工艺流程、品质控制等方面，使制造业从传统的重应用，转变为智慧制造。
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基本概念价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。
在价值链管理中，最终客户掌握着权力。
他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。
价值链：价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。
价值链管理的目标：价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。
一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。
价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。
管理作用提高了客户服务节约成本：当组织砍掉价值链中的那些低效率的和不增加价值的工作后，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。
提高交货速度：当价值链中的成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提高。
存货的降低：大量的存货包括原材料和成产品会导致大量的成本，通过价值链中各成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高,这样便会降低。
后勤管理提高销售量提高市场份额增加４月１１日，集团公司召开管理提升和精益管理工作视频会议。
集团公司党组书记、集团公司管理提升活动领导小组组长尹家绪作题为《积极推进全价值链体系化精益管理战略，促进集团公司发展质量的提高》的报告，集团公司副总经理、管理提升活动领导小组副组长温刚主持会议。
集团公司领导、管理提升活动领导小组副组长罗乾宜、石岩、曾毅参加会议。
尹家绪分析了集团公司一季度的财务数据，重点强调了集团公司当前精益管理工作存在的问题。
尹家绪强调，集团公司的精益管理工作，目前正从导入阶段向体系阶段过渡，为此，从今年开始，集团公司要全面实施“全价值链体系化精益管理战略”。
尹家绪从研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程管理等环节，就如何按照全价值链和体系化的要求推进企业的精益管理提出要求。
在研发设计上，要坚持客户导向、同步设计理念，从科研设计源头上解决产品“先天不足”问题。
精益研发重点要解决面向客户搞研发、面向生产搞研发、优化集成搞研发这些问题。
要把握以下原则：由客户定义价值，把增值活动与浪费区别开来；建立均衡的产品开发流程；采取严格的标准化；从研发论证开始就开展同步工程；坚持项目总工程师制；把供应商整合到产品开发流程中；让技术去适应人员和流程；运用可视化的管理来组织实施有效的沟通。
在采购供应上，要坚持“综合成本最低”原则，通过选择正确的供应商、确定合理的库存数量、建立科学的工作机制，构建精益供应链，在整个供应链条上追求质量最优和成本最低，追求供应链的上下游之间流程顺畅、配合默契。
在生产制造上，要坚持复杂的事情简单做、简单的事情认真做，打造精益生产的升级版。
要重点解决均衡生产的问题、流程化生产的问题、产品质量过程控制问题。
在营销管理上，坚持在细节处求突破，通过精准把握客户需求、建立快速反应的营销工作机制、大力提升整合营销水平，建立精准、快速、高效的精益营销体系。
在过程管理上，坚持价值创造原则、无缝对接原则、持续改善原则，加强过程管理。
尹家绪要求，要牢牢把握精益思想的精髓，努力培育集团公司精益文化的“ＤＮＡ”。
尹家绪指出，从本质上讲，精益是一种思想，是一种价值观，是一种思维模式和行为方式。
对一个企业来讲，抓精益管理核心是要建立一套追求持续改善与提高的文化，就是要不断地发现问题、解决问题。
要通过全员培训、强化考核，引导员工逐步把精益融入到日常工作中，让广大员工养成精益的意识和习惯；在精益管理推进过程中，要努力发动一线员工深入参与，发挥他们的聪明才智，跟他们一起推动改善，让他们在改善中得到实实在在的利益和好处，构筑推进精益管理的持久动力机制；要充分发挥领导人员的表率作用，各子集团和直管单位的主要领导必须亲自推动，分管领导必须身体力行，这样上行下效，才会形成人人学精益、人人干精益的良好氛围。
温刚要求各单位结合自身实际，认真学习好、传达好、落实好会议精神，切实把报告部署的各项任务和要求贯彻落实到工作实践中去。
各级领导要高度重视、积极行动，切实采取更加有效的措施，把基层一线员工的积极性和创造力充分调动起来，全面推进实施全价值链体系化精益管理战略；各单位要将精益管理工作与管理提升活动有机结合起来，互相促进、协同推进，严格按照国资委要求的时间节点，完成好管理提升活动的各项阶段性目标；要务求实效，通过推进全价值链体系化精益管理，切实提高企业的生产效率和全员劳动生产率、切实降低“两金”占用和成本费用率。
会上，罗乾宜宣读了集团公司２０１２年度精益生产先进单位和精益管理先进个人的表彰决定，１３个单位和３７名个人获得表彰。
在主会场参加会议的有集团公司管理提升领导小组成员、办公室成员，总部各部门业务经理以上人员，部分在京单位相关负责人；在８３个分会场参加会议的人员有各子集团、直管单位班子成员及主管部门负责人、相关业务人员。
（李亚明）链接：全价值链体系化精益管理战略全价值链。
企业所有活动的根本目的在于创造价值，技术研发、生产制造、市场营销等是直接创造价值的环节，人力资源、财务管理、企业文化等是辅助创造价值的环节。
简单地说，企业存在的意义就是创造价值，企业各项活动连接起来就是一条价值链。
这意味着企业所有部门都应成为精益管理的实施主体，都必须从管理的全要素、运营的全流程，全方位地进行价值流分析，全面优化业务流程，坚决消灭那些不能产生价值的环节和活动，并且把成本费用率、废品率、研发周期、“两金”占用、劳动生产率等经营指标的改善作为精益管理成效唯一的评价标准。
体系化。
精益管理要上水平，就不能“头痛医头，脚痛医脚”，而必须进行顶层设计，着眼于企业发展质量和效益开展系统性的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系统的、明确的、可量化的改善目标，并逐层分解，有计划、有步骤地实施改善。
比如当前“两金”占用居高不下、成本费用不断上升的问题，表面上看是一个财务问题，但本质上还是管理问题。
体系化要求把指标背后“业务链”、“价值链”上的每一个环节逐一进行分析，确定明确的改善目标，不断改善提高。
精益管理战略。
实施精益管理，是集团公司党组经过深思熟虑后作出的一项战略性决策。
精益是一个漫长的重塑企业文化的过程。
丰田在这套体系上已经花了六十多年的时间，至今还在不断深化和完善。
三星等引进精益并取得成功的企业，也已经花了２０年时间。
集团公司要真正在精益上学有所成、用有所获，形成自己的体系和特色，就不能把精益管理搞成一场运动、一阵风，就不能急躁浮躁，而要结合自身特点，探索形成一整套体现价值创造的、持续改善的、完整的制度体系，并在企业内长时间深入推动实施，使之成为每一个员工的价值取向和行为准则。
（孟岩亚明）什么是价值链管理价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的"链"-- 价值链。
[编辑]价值链管理的作用•提高了客户服务•节约成本：当组织砍掉价值链中的那些低效率的和不增加价值的工作后，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。
•提高交货速度：当价值链中的成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提高。
•存货的降低：大量的存货包括原材料和成产品会导致大量的成本，通过价值链中各成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高,这样便会降低。
•后勤管理提高•销售量提高•市场份额增加[编辑]价值链管理的关键[1]业务流程是价值链管理的关键(一)建立以顾客为中心的业务流程降低顾客成本,实现企业价值。
顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。
企业要培养自己的忠诚顾客,首先要对顾客的关键需求进行评价,然后开始改变公司的作业流程,设法消除交易过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。
彻底了解顾客。
清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。
业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理,或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客需求提供了最大的机会。
业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。
不同的企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都是以客户为中心的。
系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。
(二)系统设计业务流程在企业的价值链中,有些业务流程是特别重要的,决定着使企业具有独特性或竞争力的因素,可以称之为“主要业务流程”。
如市场营销、生产业务、售后服务等。
其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来,称之为“支持业务流程”。
如人力资源管理、学习提高、现金管理等。
业务流可能被视为战略能力,管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越,从而在该领域能击败竞争对手。
虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤,但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。
在可行的条件下,这些步骤应同时进行,不必要的工作应当取消,以提高速度。
还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组,这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。
[编辑]价值链管理的支持系统[1]企业组织是价值链管理的支持系统很多企业组织及其结构是孤立的,大多数连续的业务流程是笨拙、缓慢、昂贵的,甚至是有害的。
组织变革需要以顾客需要为中心的、优化了的业务流程来取代。
对任何企业组织的转变,或是减肥,或是组织扁平化,都没有现成的先例可以照搬照抄。
有时温和的、渐进的组织转变是正确的方法;有时则需要比较激进的方式:彻底地精简现有组织机构,或按业务流程将众多部门由原来松散联系变为紧密地结合在一起。
使组织有弹性的几种方法知识型管理层:领导班子成员大都是熟悉多种工作的管理者,而不是只熟悉一个方面的专家;成员中有思维非常活跃的人,易于接受外界的各种信息。
组织弹性化:组织职能具有一定的伸缩度,有个大致的范围,不规定得很死;岗位职责也有一定的模糊度,并不绝对化;给下级人员留有更多的自主权和活动余地。
机构机动化:机构能撤能设,管理人员能上能下,人员能进能出,收入能多能少。
因为市场在变,产品在变,所以组织机构也得变。
人才专有性:关键技术和技能的人才是企业的核心资源,有什么样的人才,就有什么样的企业。
组织内领导和关键人才的个性特长,也会成为企业的特点。