组织设计与流程
掌握组织设计的关键要素与流程
掌握组织设计的关键要素与流程引言在当代商业环境中，组织设计是一个至关重要的领域。
随着市场的快速变化和竞争的加剧，组织需要灵活、高效地适应变化，并保持竞争优势。
组织设计是一个综合性的过程，旨在优化组织的结构、流程和资源分配，以实现组织的战略目标。
本文将介绍组织设计的关键要素和流程，帮助企业提高组织效能和竞争力。
组织设计的关键要素1. 组织结构组织结构是组织设计的基石。
它指的是组织内部的职能、权力和关系的安排方式。
一个有效的组织结构应该具有以下要素：•分工与协调：明确每个人员的职责与权限，并建立有效的协调机制，以确保各个部门之间的协作和信息流通。
•权责清晰：明确每个职位的权力与责任，确保工作能够高效地完成，并保持组织的运作效率。
•管理层级：合理的管理层级可以提高组织的决策效率和沟通效果，避免信息过于集中或决策滞后。
2. 流程优化流程是组织中各项工作的执行路径。
优化组织的流程可以提高工作效率和质量，减少资源浪费和延误。
在流程优化过程中，需要考虑以下要素：•流程设计：根据工作的需求和目标，合理规划工作的执行路径和顺序，确保每个环节能够顺畅衔接，避免重复和缺失。
•流程标准化：制定标准化的工作流程，以减少错误和质量问题，提高工作的稳定性和一致性。
•流程改进：不断寻找优化机会，进行流程改进，以提高效率和质量，应用新的技术和工具来简化工作的执行。
3. 人力资源人力资源是组织的核心资产，合理配置和管理人力资源是组织设计的关键。
在人力资源方面，需要关注以下要素：•岗位和职责：明确每个岗位的职责和能力要求，确保每个人员能够胜任自己的岗位，并能够为组织带来价值。
•激励机制：建立激励机制，以激发员工的积极性和创造力，使其能够更好地为组织贡献和发展。
•培训和发展：提供适当的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，以支持组织的战略目标。
组织设计的流程1. 识别需求组织设计的第一步是明确组织的需求和目标。
在这个阶段，需要对组织进行分析，了解其当前的问题和挑战，确定所需的改进和优化方向。
组织设计的程序
组织设计的程序一、背景介绍在现代企业管理中，组织设计是一项至关重要的工作。
良好的组织设计可以提高企业的运作效率和竞争力，使组织更具灵便性和适应性。
本文将介绍一个标准的组织设计程序，以匡助企业在进行组织设计时有条不紊地进行。
二、组织设计程序的步骤1. 确定组织设计的目标和范围在开始组织设计之前，首先需要明确组织设计的目标和范围。
这包括确定组织设计的主要目的，如提高效率、优化资源配置等，以及确定组织设计的范围，如涉及的部门、岗位等。
2. 进行现状分析在进行组织设计之前，需要对现有的组织结构和流程进行全面的分析。
这包括对组织的层级结构、职责和权限、沟通流程等进行评估，以确定存在的问题和改进的空间。
3. 制定组织设计方案根据现状分析的结果，制定组织设计方案。
这包括确定新的组织结构、职责和权限的分配、沟通流程的优化等。
在制定方案时，需要考虑到组织的战略目标和发展需求，确保方案的可行性和有效性。
4. 评估和调整方案制定组织设计方案后，需要对方案进行评估和调整。
这包括对方案的可行性进行评估，如资源需求、人员调整等，以及对方案进行调整和优化，确保方案的合理性和可行性。
5. 实施组织设计方案在评估和调整方案后，可以开始实施组织设计方案。
这包括对组织结构的调整、职责和权限的重新分配、沟通流程的优化等。
在实施过程中，需要充分考虑组织成员的反馈和参预，确保顺利实施。
6. 监控和评估组织设计的工作不仅仅是一个短期的过程，还需要进行持续的监控和评估。
这包括对组织设计方案的实施效果进行评估，如效率的提升、员工满意度的改善等，以及对组织设计的调整和优化。
三、组织设计程序的重要性1. 提高效率和竞争力良好的组织设计可以提高企业的运作效率和竞争力。
通过优化组织结构和流程，可以减少冗余和重复的工作，提高工作效率和响应速度，从而提高企业的竞争力。
2. 提升灵便性和适应性良好的组织设计可以使组织更具灵便性和适应性。
通过合理的职责和权限的分配，可以使决策更加迅速和灵便，适应市场的变化和挑战。
组织设计的程序
组织设计的程序一、背景介绍组织设计是指对一个组织结构进行规划和设计的过程，旨在优化组织的效率、协调各部门之间的关系、提高员工的工作满意度和组织绩效。
本文将介绍组织设计的程序，包括确定目标、采集信息、分析数据、制定方案、实施和评估等步骤。
二、程序步骤1. 确定目标在开始组织设计之前，首先需要明确组织设计的目标。
目标可以包括提高工作效率、优化资源利用、提高员工满意度等。
确定目标的过程中需要考虑组织的战略方向和长期发展目标。
2. 采集信息采集信息是组织设计的重要一步，可以通过多种途径进行，如员工调查、访谈、观察等。
采集的信息可以包括组织的结构、流程、文化、员工的意见和需求等。
通过采集信息可以了解组织的现状和问题所在。
3. 分析数据在采集到足够的信息后，需要对数据进行分析。
可以使用统计方法、图表等工具对数据进行整理和分析，以便更好地理解组织的现状和问题。
分析数据可以匡助确定组织设计的重点和方向。
4. 制定方案在分析数据的基础上，制定组织设计的方案。
方案应该考虑到组织的目标和问题，并提出相应的解决措施。
方案可以包括组织结构的调整、流程的优化、岗位职责的重新定义等。
制定方案时需要考虑各种因素的影响和可行性。
5. 实施将制定好的方案付诸实施，包括对组织结构的调整、流程的改进、员工的培训和沟通等。
实施过程中需要注意组织的稳定性和员工的接受程度，逐步推进并监控实施效果。
6. 评估在实施一段时间后，对组织设计的效果进行评估。
评估可以通过员工满意度调查、绩效指标的监测等方式进行。
评估结果可以匡助了解组织设计的效果和问题，并进行必要的调整和改进。
三、案例分析以某公司为例，该公司在组织设计中遇到了以下问题：部门之间沟通不畅、工作流程复杂、员工工作满意度低。
经过上述程序的实施，得出以下方案：调整组织结构，增设一个跨部门协调的团队，优化工作流程，明确岗位职责和工作流程，提升员工的参预度和工作满意度。
实施方案后，公司进行了评估。
组织架构组织架构设计流程与调整流程
组织架构组织架构设计流程与调整流程组织架构设计流程与调整流程一、组织架构设计流程组织架构设计是一个企业或组织内部的重要流程，它涉及到各个部门、岗位和人员之间的关系和职责分工。
下面是一个典型的组织架构设计流程：1. 确定组织的目标和战略：在开始设计组织架构之前，首先需要明确组织的目标和战略。
这将有助于确定需要哪些部门和岗位来支持组织的发展。
2. 收集信息和分析需求：在设计组织架构之前，需要收集相关的信息，并对组织的需求进行分析。
这包括了解各个部门的职能和职责，了解员工的技能和能力，以及了解组织内部的沟通和协作方式等。
3. 制定组织结构图：根据收集到的信息和需求分析的结果，制定组织结构图。
组织结构图是一个图形化的表示，显示了各个部门和岗位之间的关系和层级。
4. 确定职责和权限：在组织结构图中，需要明确每个部门和岗位的职责和权限。
这将有助于确保每个人都清楚自己的工作职责，并能够有效地协作和合作。
5. 定义沟通和决策流程：在组织架构设计中，需要定义清楚沟通和决策的流程。
这包括确定各个部门之间的沟通方式，以及决策的层级和流程。
6. 实施和监控：一旦组织架构设计完成，需要进行实施并进行监控。
这包括将新的组织架构通知给所有员工，并确保他们理解和遵守新的职责和流程。
二、组织架构调整流程随着组织的发展和变化，有时需要对组织架构进行调整。
下面是一个典型的组织架构调整流程：1. 识别调整需求：首先需要识别组织架构调整的需求。
这可能是由于组织的战略变化、市场需求的变化、业务扩张等原因引起的。
2. 分析现有组织架构：在进行组织架构调整之前，需要对现有的组织架构进行分析。
这包括评估各个部门和岗位的绩效、沟通和协作情况，以及识别存在的问题和瓶颈。
3. 制定调整方案：根据对现有组织架构的分析，制定调整方案。
这可能包括合并或拆分部门、调整岗位职责、优化沟通和决策流程等。
4. 确定调整计划：在制定调整方案之后，需要确定调整的具体计划。
组织架构组织架构设计流程与调整流程
组织架构组织架构设计流程与调整流程组织架构设计流程与调整流程一、组织架构设计流程组织架构设计是指为了实现企业战略目标和提高组织运行效率，通过合理划分职责、明确层级关系和建立有效的沟通协作机制，将企业划分为不同的部门和岗位，并确定各个部门和岗位之间的关系和职责。
1. 了解企业战略目标：首先，组织架构设计的前提是要了解企业的战略目标和发展方向。
只有明确了企业的战略目标，才能有针对性地设计组织架构。
2. 分析业务流程：其次，需要对企业的业务流程进行全面分析。
通过了解企业的主要业务流程，可以确定各个部门和岗位的职责和关系。
3. 划分部门和岗位：根据业务流程的分析结果，可以开始划分不同的部门和岗位。
部门的划分应该根据业务的相关性和职能的协同性来进行，岗位的划分则需要考虑到工作的具体内容和职责。
4. 确定层级关系：在划分部门和岗位的基础上，需要确定各个部门和岗位之间的层级关系。
合理的层级关系可以提高决策效率和工作协调性。
5. 设计沟通协作机制：最后，需要设计有效的沟通协作机制，确保各个部门和岗位之间的信息流畅和协作高效。
可以通过定期会议、报告制度、跨部门协作等方式来实现。
二、组织架构调整流程组织架构调整是指在企业发展过程中，根据外部环境变化或内部需求调整组织架构的过程。
组织架构调整的目的是提升企业的竞争力和适应性，使组织更加灵活和高效。
1. 识别调整需求：首先，需要识别出组织架构调整的需求。
这可能是由于市场需求的变化、业务结构的调整、技术创新的推动等原因引起的。
2. 分析现有组织架构：在确定调整需求后，需要对现有的组织架构进行全面分析。
这包括各个部门和岗位的职责和关系、层级关系以及沟通协作机制等方面。
3. 设计新的组织架构：根据对现有组织架构的分析，可以开始设计新的组织架构。
在设计过程中，需要考虑到调整需求和企业的战略目标，确保新的组织架构能够更好地支持企业的发展。
4. 制定调整计划：设计好新的组织架构后，需要制定详细的调整计划。
施工组织设计的步骤和流程
施工组织设计的步骤和流程施工组织设计是指在工程施工过程中，根据工程项目的特点和要求，合理安排和组织施工活动的过程。
它是工程施工的重要环节，直接影响着施工进度、质量和安全。
下面将介绍施工组织设计的步骤和流程。
一、了解项目情况施工组织设计的第一步是充分了解项目情况。
这包括项目的规模、工期、技术要求、施工场地的地形地貌等。
只有全面了解项目的各个方面，才能为后续的施工组织设计提供准确的依据。
二、确定施工方法在了解项目情况的基础上，需要根据项目的特点和要求，确定合适的施工方法。
施工方法的选择应考虑到工程的性质、规模、地理环境等因素。
例如，在山区施工时可以采用爆破方法，而在城市中心区域则需要采用无振动、低噪音的施工方法。
三、编制施工计划施工组织设计的核心是编制施工计划。
施工计划是按照时间顺序安排施工活动的详细计划，包括各个施工阶段的任务、时间要求、资源需求等。
编制施工计划时需要充分考虑工期、资源、人力等因素，确保施工活动的顺利进行。
四、确定施工队伍和管理措施施工组织设计还需要确定合适的施工队伍和管理措施。
施工队伍的选择应考虑到施工项目的复杂程度和技术要求。
同时，需要制定合理的管理措施，确保施工过程中的安全、质量和进度。
五、安排施工资源在施工组织设计中，还需要合理安排施工资源。
施工资源包括人力、机械、材料等。
在安排施工资源时，需要充分考虑资源的供应周期、数量和质量要求，确保施工活动的正常进行。
六、制定施工方案根据施工计划和资源安排，需要制定详细的施工方案。
施工方案包括施工工序、施工方法、施工顺序等。
制定施工方案时，需要充分考虑工程的特点和要求，确保施工活动的高效、安全和质量。
七、施工现场布置在施工组织设计的最后阶段，需要进行施工现场的布置。
施工现场布置包括施工场地的平整、道路的修建、设备的摆放等。
合理的施工现场布置可以提高施工效率，保证施工的顺利进行。
总结起来，施工组织设计是一个复杂而重要的过程，需要充分考虑项目的特点和要求，合理安排和组织施工活动。
组织设计的程序
组织设计的程序引言概述：组织设计是一项关键的管理活动，它涉及到确定和构建一个有效的组织结构，以实现组织的目标和使命。
一个良好的组织设计程序可以帮助组织更好地适应变化和实现成功。
本文将介绍一个完整的组织设计的程序，包括五个部分：目标设定、信息收集、分析评估、方案设计和实施。
一、目标设定：1.1明确组织的目标和使命：首先，组织需要明确自己的目标和使命，即希望通过组织设计达到什么样的结果。
这一点对于组织设计的后续步骤至关重要。
1.2界定组织的范围和规模：在目标设定的基础上，组织需要确定自己的范围和规模。
这包括组织的业务领域、市场定位以及人员规模等。
1.3确定组织的价值观和文化：组织的价值观和文化对于组织设计具有重要影响。
在目标设定阶段，组织应明确自己的核心价值观和文化特点，以便在后续步骤中进行合理的设计。
二、信息收集：2.1收集组织的现状信息：在进行组织设计之前，了解组织的现状是必要的。
这包括组织的结构、流程、人员配置等方面的信息，可以通过问卷调查、访谈等方式进行收集。
2.2了解外部环境：组织设计需要考虑外部环境的因素，如市场竞争、法律法规等。
通过市场研究、竞争对手分析等方式，收集相关信息以帮助组织设计更加符合实际情况。
2.3获取员工反馈：员工是组织设计的重要参与者，他们对于组织的运作和改进有着独特的视角。
通过员工调查、工作坊等方式，获取员工的反馈和建议，可以为组织设计提供有价值的参考。
三、分析评估：3.1分析现状信息：在收集到组织的现状信息后，需要对这些信息进行分析。
通过分析组织的结构、流程、人员配置等方面的数据，找出问题和瓶颈，并确定改进的方向。
3.2评估外部环境：在了解外部环境的基础上，对其进行评估。
分析市场竞争、法律法规等因素对组织设计的影响，以确定组织设计的可行性和可持续性。
3.3综合员工反馈：将员工的反馈和建议进行综合分析，找出共性问题和改进的方向。
同时，要考虑员工的参与度和接受度，以确保组织设计的成功实施。
组织设计的程序
组织设计的程序一、背景介绍组织设计是指根据企业的战略目标和业务需求，通过合理规划组织结构、职责分工、权责关系等，以实现企业高效运作和持续发展的目标。
本文将详细阐述组织设计的程序，包括问题诊断、目标设定、方案设计、实施和评估等环节。
二、问题诊断在进行组织设计之前，首先需要进行问题诊断，明确组织存在的问题和瓶颈。
问题诊断可以通过以下步骤进行：1. 采集信息：采集组织内部和外部的相关信息，包括业务流程、组织结构、人员配置、绩效评估等。
2. 分析问题：对采集到的信息进行分析，找出组织存在的问题和瓶颈，如沟通不畅、职责不清、决策滞后等。
3. 确定优先级：根据问题的重要性和紧迫性，确定需要优先解决的问题，以便后续的目标设定和方案设计。
三、目标设定在问题诊断的基础上，制定组织设计的目标，明确希翼通过组织设计实现的效果。
目标设定可以包括以下方面：1. 提高效率：通过优化组织结构和流程，提高工作效率和执行力。
2. 加强协作：建立有效的沟通机制和团队合作模式，提升协作效果。
3. 提升适应能力：构建灵便的组织结构，提高应对市场变化和竞争的能力。
4. 激发创新：营造创新氛围，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
四、方案设计在目标设定的基础上，制定组织设计方案，包括组织结构设计、职责分工、权责关系等。
方案设计可以遵循以下原则：1. 简洁明了：组织结构和职责分工要简单清晰，避免过多的层级和重复的工作。
2. 灵便适应：组织结构要具备一定的灵便性，能够适应市场变化和业务需求的变化。
3. 协同配合：各部门和岗位之间的职责要明确，相互协作，形成良好的工作配合。
4. 激励激励：合理设置激励机制，激发员工的积极性和创造力。
五、实施在方案设计完成后，需要进行组织设计的实施。
实施过程中需要注意以下几点：1. 沟通宣传：对组织设计的方案进行充分的沟通和宣传，让员工理解并接受变革。
2. 培训支持：为员工提供必要的培训和支持，匡助他们适应新的组织结构和工作方式。
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组织设计与流程组织与组织理论1,组织：organize & organization特点：明确的U标、精心设计的结构、协调、外部环境2,组织含义：是这样一个社会实体，它具有明确的U标导向和箱心设讣的结构与有S识协调的活动系统，同时乂同外部环境保持密切的联系。
3, 组织的本质：整合各种资源, 完后才呢过转化增值的一种"关系模式"4, 组织的分类，（营利性组织.非营利性组织）5, 影响组织的变量：结构变量,只反映组织内部（规范化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率）:怙景变量，反应整个组织（文化、环境、U标和战略、规模、技术）规范化：1：作过程标准化、职业限定、政策限定（能够减少变数，保持一致性提高生产率，确保客户公平待遇）专业化：劳动分工的主要形式（劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减）工作扩展和丰富化是趋势职权层级：管理幅度和管理层次。
管理幅度决定管理层次，管理幅度不应当太宽。
基层管理者15-20,中层管理者10以下，高层管理者7人以下。
管理软件的应用将使组织趋于扁半化集权化：有权作出决策的层次高低。
让决策权在组织中分配，让组织作出更快的反应，员工更主动。
《一江春水向东流》一任正非职业化：员工的受教育程度组织结构设计1,组织结构：决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨部门沟通协作。
是将工作拆分成若干不同的任务•再协调整合起来以实现工作U 标的工作 方法的总和2,组织结构类型：职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型职能型：按照相似的职能或丄作将员工组合起来，提供相似的知识和技能。
誤点对沐境变化迟a可能导致决策《积干高层级链粗载 导致部门间横向协调羞 导致«乏创新对组织总目嫌认识有限像医院、研究院等适用品、客户群体内有较大的经营决策权。
乂称斯隆模型。
最适用于提供多种产品的大型组织矩阵型：同时按照产品一职能、产品一地区进行部门组合，是在事业部结构和职能型 结构的基础上发展来的一个混合结构。
特点：双重领导、双a 考核 矩阵型结构最适用于环境变化大且U 标反应双重要求的，拥有多种产品线的中等规模的组优虎实32职繼都门内都的规模经济 促进知识和技能的纵深发展 促进组织实现凯能目标事业型：按照产品、 客户、区域将提供不同知识和技能, 每一个组合单位在特定产横向型结构：按照核心流程组织员工的一种最新的组织方式。
组织常常是通过再造转化为横向型结构的。
巫组后的变化：沟通更容易、消除了纵向层级和部门边界混合型:组织战略与设计组织的分层目标：使命、愿景、可操作性U标总绩效：财务指标、客户指标2, 资源：员工、资金3, 市场：市场地位和份额4, 员工发展：员工培训和成长计划5, 创新与变革：新产品6, 生产率，日均产量波特五力模型分析行业盈利能力最常用的工具新进入者的准入障碍:规模经济效益2, 客户品牌忠诚度3, 客户的转换成本4, 政府管制竞争优势的来源:稀缺资源：人才等2,不可被模仿的资源：商标3, 不可替代的资源:4, 持久的资源：品牌建立在时间不可爪缩性基础的能力很难被模仿波特竞争战略按市场维度分类:产品集中战略: 劲霸男装-夹克2, 用户集中战略: 阿依莲3, 地区集中战略: 冬季的北方-加湿器4, 产业集中战略：汽配城迈尔斯和斯诺的战略战略与组织设计的关系b 波特战略的选择会影响组织的内部特征2,迈尔斯和斯诺的战略对组织设计的影响战略是要不断随竞争环境的变化而变化，是具有动态性的。
竞争环境的动态性决定了战略的动态性竞争优势始终面临挑战:竞争者试图模仿或创新2, 客户需求的变化3, 规则的变化4, 技术的变革2017/2/7外部环境影响组织设计组织规模、组织生命周期理论利基市场是细分更小的市场制造与服务技术制适业与服务业的樓心技术 制造业的核心技术服务业的核心技术：就是S 接给容户创造服务的工作程序6制造业技术体系'制d 止业削H■单件小批ffl 生产技大批5生 产技术 连续加工 生产技术技术复杂性 （制造过程机械化程度）组织I——►厂财务厂研发核心技术工翳程原料处 理.加工楡验-装制fi 业组织的技术体系与组织结构关系技单件生产大批量生产连续生产管理层次数目 3 4 6 主管人员的管理幅度 23 4815 直接工人与间接工人的比例 9： 14： 11:1管理人员占全体员工的比率低 中尊 高工人的技术熟练程度 高低 高 工作流程的规范化程度 低 高 低 集权程度 低 离 低 口头沟通的数S 多 少 多 书面沟通的数S少 多 少 总体的结构形态有机式机械式有机式现代制造技术的运用 柔性制造系统FMSf 也称计算机一体化制造，轻巧工厂、尢进制造技术、灵活制造我 是未来工厂 > 利用机器人、数字控制工具、无线电频率识别（RFID ）. 无线技术、产品设计计算机软件、工程分析、逋感控制机器’这些最 终的自动化的工厂被认为是柔性制造系统fFMS ） •打印机信息技术与控制 组织变革 组织变革模型 变革的阻力和成功的条件瞇工作内容改蛮 决策方式改变 地位和常握 新的技能要求 缺乏工作 权力重新分配人际关系改变资源的扳失不确定性帥安全*®抵制行为公开拒怨 廉S 失败回避$与 消极配合讨价还价 拒绝合作要求调动管理软件实施和组织变革巴课程结构组织变羊小结凸警理信息化实施与组织变革的关系吴施管理信息化信息化实施央败本標概鼻管理软件实施 利绢鏡娈革曾理惦S 化实施与 组feRS 萃的关系 和组织变革曽理牡件推陆组帜S 革的案例组狽变苹原有业务 流程改变分敵资任 工佗技能和 知识和信 卑申控制方法改S患共李工作侵明 度増加流程与组织流程的画法绘制流程常见的错误流程优化与再造流程梳理巴课程结构流程诊断的目标与关键工作流程诊断nn本课概要滝程诊断的目标与关键工作’X程诊断＜上丿问S農»陈述的基本过覆头脑风橐法问题表农陈述头tt风*模拟训练5 Why分析法1问》原因陈述本课测试]1流程诊斷总结间題表象挖掘汛程诊断（下】ft ft®法间8廉因陈述案例分析流程诊ffi的工作步骑归纳灰色部分为下一讲内容3流程诊断的目标与关键工作工作目标►流程问题表象陈述A流程问题表象挖掘►问题原因陈述9检■入先入Stttt.咅迢Ad 纭渣塑5流程诊断的目标与关键工作•对问题现象进行归类排序，分清属于流程 相关问题还是流程非相关问题.对于流程 非相关问题删除掉，对于流程相关问题按 照问题严重性进行排序.例：某中药厂生产作业管理流程问fi«fe 描述•利用头脑风暴、集体讨论等方法，将尽可 能多的与某流程相关的问题罗列出来，注 意这些问题是存在的现象而不是要解决的 问题。
•对于问题现象的陈述要尽量完整、细致， g 好能引用事实和数据.9检■入先入Stttt.咅迢Ad 纭渣塑是8质8偽£・质S 人SJ5参加對生产中.应过程控制.目前便檢 验结果►问题原因陈述巴问题表象陈述的基本过程►将需要描述的流程放大绘制或张贴在白板上►利用头脑风暴法，参加者每人独立思考.就可能存在的问题及其发 生的环节充分表达意见•工作目标 关键工作►流程问题表象陈述►流程问题表象挖堀►问题原因陈述•将经过归类排序和筛选后的问题现象进行 深入分析.通过不断问为什么，来仔细确 定问题的对象和缺陷。
即“什么出现了什 么问题” e •将上述步骤通过“由于…，导致….进一 步导致…，进一步导致…，…，最终导致 …”的表达方式一步步描述出来.工作目标 关键工作►流程问题表象陈述►流程间题表象挖掘•对可能导致根》问题的原因进行初步探讨. 按照几个大类进行陈述.在大类下面进一 步细分为多个小类.用鱼骨图方式进行分 析归纳.国料与设另个A 晝g. a. i .a.4 w ff ■人ais> ■无法流程问题表象描述的头脑风暴结果示意►将头脑风《的结果，进行归类：归井类似的意见•移除与流程无关 的意见-例：某中药厂生产作业管理流程问题«象描述流程编号序号类S 级别 5名称判K1 存在大SS 复工作：是 -般2扭令下达过程不瀬轉（生产損令由生产工艺谭下达-作批记录• 肚后才下闻捕料领料塑）是 一般3取办公地点不在一个地方.爲要多处配合： 是 -M 2Y-SO 4指令单审批a 程太长：是 -tt 03-015 指令单潘后.经常出现生产岗位e 经开始生产.指令还未《• 是 -M 生产作业仅權揭电话通知进行准*•生产的现ft ：6 生产中常出现備差.在生产准备时.设备胃要经过确认才可开 是很工.H 为准每不充分.生产过程中才发现设ftiW ： 严重7 操作人员大部分时«衽处理«差：生产工艺技术不成熟.SJR a很f «工人援作不出问88质8偽差.质S 人员应參加到生产中.应过程控制.目蓟仅检 验结果是严畫9栓tt 入库.先入库•后检验・车间没***** 沖几一般活动…活动1活动2 活动3 活动4 谕出污头脑风暴法原理：►集体思考得出的想法要比一个人思考得出的想法多。
理由：►联想的相互刺激作用和竞争带来的刺激作用在发挥效能C3头脑风暴法准备:事先通知与会者进行头脑风暴的主题。
人数以6—12人为宜。
时间以1—2小时为宜。
选择安静的场所。
布S会场，g好有白板或娶板。
会场张贴"头脑风暴4个规则”.4U H I9 a 诸葛孔明A臭皮匠B臭皮匠C臭皮匠头脑风»法的4个基本规则头脑风暴法的4个基本规则异想天开不许评价!越多越好头脑风暴法的4个基本规则见解无专利集思广益・团队的&按性i---------3头脑风暴法协迴人的作用不要使券加者陷入拘谨的思考中.要创造自由、偷快的气氛• 让想发吉的人举手. 对于不发言的人也要指名让他发言。
如参加人员中有人违反了 “4个规则”，就提S 他注意•为了不影响构思的交流，相同的观点即使岀现两次，也要认具对待. 借用或顺便利用他人意见.结合改善活动加以推进・ 自己原则上不发言-但如果没人发言时-作为引玉之砖-可以说2・3 句。
J 为脑风泰法对协调人的要求协调人S 好是具有权威的业务骨干•而不S 部门主管领导； 熟悉本部门及相关部门业务和人员； 具有艮好的人际关系；具有较强的语S 表达能力，组织能力.现场把握能力，思维敏捷;必须参加过流程优化培训和头脑风暴实例培训，韋握头脑风暴四 项基本原则•3头脑风暴法头脑风暴小工具团队是否处于一种可以进行有效头脑风暴的氛围和环境?正常的.整个团队一起进行的、公 开自由式的头脑风暴活动•取消此次头脑风暴，协调人逐个和 团队成员私下沟通-选择4或以上选择3小组讨论、更多的匿名书面活动口选择2或以下k脑风暴小工具不论我们发现了什么，我们必须明白井且真正相信：限于当时所知.个人所能、可用资源和■ M • ■ ■ _ _ ———r — - _r ■、" ■ ■v- ■ HV V * • •—■ .所面临的具体情况，每个人已经尽了最大努力去做好工作。