流程型组织设计思路
流程型组织构建的逻辑起点及要素探析
企 业制 定 战 略 的 出发 点 和 归宿 ． 为 “ 有 顾 客 才是 关键 认 只
流 程 型组 织 是 以 系统 、 合 理 论 为指 导 ． 整 为提 高 对 顾 的一 个较 低层 次 的体 现
Hale Waihona Puke 的因素 ” ．主张 改变 传 统 的波特 价 值 链 而 以斯 莱沃 茨基 的 基 于流程 的价 值链 来构 建组
一
方式 ， 然后 再 安排 资源 、 规划 组 织加 以执 行 。除此 之 外 ， 流 和 可能 的条 件 和情 况 下 ． 施 资 源和 能力 的合 理 匹配 和组 实
程管理 还更 加注 重把 企业 内部 条件 与外 部环 境结 合 起来 ．
对 企业 外部 可用 资源也 进行 有 效 的利 用 （ 图 ２ 。 见 ） 客 需求 的反应 速度 与 效率 ． 降低 对 顾 客 的产 品 或服 务供 应 成本 ， 立 的 以业 务流 程为 ｔ 建 的组织 。具 有 以下 特点 ：
■２ １ ０ ０年第 ５期
■现 代管理 科 学
一名家 观察
流程型 组 织构 建 的逻辑起 点及 要 素探析
●岳 澎 任 浩
摘要： 流程型组织是适应环境 变化 的新型组织形式。文章从职能型组织与流程型组织构建的逻辑起点不同着手， 解 析 了流程型组织的 内涵和特点， 同时基于 系统理论提 出了流程型组 织构建的五 大要素—— 目 、 标 流程 、 结构、 制度和文 化， 并分析了各要素之间的相互关 系。为新形势下组织变革提供借鉴与参考 关键词： 流程管理； 流程型组织； 变革； 组织要素
３ ．组织 结构 的 扁平 化 。 现代 信 息技 术 的发展 ， 为组 织 扁平 化 提供 了重 要 的功 能 支持 使 企 业 中层 管 理 人员 上
企业组织流程再造的基本思路和基本方法
· 联想集团——已建成基于网络的电子商务运营 模式，已基本实现对内办公自动化、生产过程 智能化（如无人仓储）、采购和销售电子化网 络化。 · 海尔集团——张瑞敏的口号：不上网企业就会
死亡，正在全面进行业务流程重组，快速建立
电子商务运营体系。
基于网络的供应链管理思想需 要知识系统工程方法论作指导
实现基于网络的供应链管理需要建立崭新的 电子商务运作体系，而电子商务工程本质上是 一个知识管理和知识系统工程，需要用知识系 统工程方法论作指导对电子商务的总体架构进 行设计。 在对电子商务的总体架构设计时，首先要 考虑确定一个规范有效的流程，对现有组织中 及组织间的工作流程和程序进行分析和重新设 计（Business Process Redesign—BPR）。
组织架构图使员工服务于CIO，而不是客户
“组织架构的建立，不是用于服务于客户而是保护内部正常工 作状态。对于客户，内部组织架构的存在，不但意义甚轻，而 且可能会意味着沟通障碍。
组织结构图是树状结构，而客户服务需要的是水平的组织结 构”。
业务流程优化
是指通过对原有流程进行清理、简化以及整 合，以实现企业作业水平的显著提高。业务流 程优化包括以下几层关键含义： · 它是一种系统的、综合的改进作业绩效的方法。 · 强调根据需要，确定改革的广度和深度，选择 流程优化或再造的方法。 · 它需要特别的知识和技能。 · 强调重视客户和利益相关者。
务必要遵循流程框架或流程原型的通用特征， 以防止偏离主要目标
服务方法集成了流程、组织架构和技术集成，形成 了服务于用户的服务系统，其价值由用户来评定
业务流程分类
· 面向用户的流程——是为客户提供产
品和服务
· 支持流程——为内部提供信息、服务
流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究
流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究作者：秘新建秘新梅黄少盈来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第02期摘要：本文通过对流程型和职能型组织内涵的深度剖析，总结出这两种组织设计思想在理论依据、设计维度、设计视角和组织设计的效率重心四个方面的本质区别，为企业的组织设计实践提供现实指导意义。
关键词：流程型组织职能型组织二维观设计视角1 职能型组织的内涵分析1.1 能型组织的运作思路分析现行的组织结构大部分是职能型组织结构模式，这种组织模式是基于专业化分工思想和官僚控制思想下从纵向维度上切割处理企业业务流程，通过专业化分工提高组织中个体的单位效率，进而提高组织整体效率的组织设计模式。
其理论指导可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论和韦伯的行政组织管理理论。
通过劳动者“专一化”来提高处理单一问题的单位效率是专业化分工思想的核心精髓。
行政管理理论的精髓就是官僚控制体制，它是一种形同机器一样的严密社会组织，具有熟练的专业活动、明确的权责划分、严格执行的规章制度以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种组织管理技术体系。
这两种理论思想的结合，就成为职能型组织设计的主导理论依据。
1.2 职能型组织的优劣分析在大规模生产模式下，职能型组织结构体现出诸多优点：①按职能划分任务和明确职责；②按职能形式可以对资源充分地利用；③提高了个体工作效率；④组织具有较高的稳定性；⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
但职能型组织也存在明显的缺点：①狭隘的职能观念，横向协调差；②外部环境适应性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才等。
因此，职能型组织结构适合内、外部环境简单静态的企业。
2 流程型组织的内涵分析2.1 流程型组织的运作思路流程再造理论是在计算机技术迅猛发展和大规模企业的运营效率持续下降的背景下提出的。
其要旨是借助信息技术的支撑，以重整业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。
流程标准化建设思路
流程标准化定义 流程标准化： 是以管理内控体系精细化为主体，提升系统整体 运营效益和管理“流程化、信息化、标准化”为目的 ，以绩效考核及信息平台监控为手段，以项目推进为 主要形式的闭环式内控体系建设。 旨在对外提升企业内控模式的相对竞争优势，对 内实现管理、生产、研发、销售、内控一体化、共享 化、可复制式运作模式。
化
描述的规范称谓，明确指引、管理办法的职能范 围，确保权责细化。
3.执行更新 强调执行，对于规范类、管理类文件，将纳入管 理稽查范畴，与绩效考核相挂钩。对于流程中存
在的问题及时反馈更新，形成闭环式运作。
五、流程标准化管理运作模式
1
流程化
可以明显提高企业运营效率。
直接创造价值的流程
支持创造价值的流程
五、流程标准化管理运作模式
流程过程
3
标准化
需求管理 编制
需求的来源渠道进行明 流程需求方式涉及个性 确，可进行统一标准化 化，不建议统一标准化
管理
统一标准化设置，不同
级别流程编制的责任主 流程编制的方法进行统 流程的编制工具原则
体进行明确
一标准化
上可进行统一标准化
流程的编制模板进行 统一标准化
评审
企业标准化的要求
为被管理者积极性和创造性 的发挥，提供规范的支持
行为规范和标准，必须建立 在员工广泛认同的基础上
企业标准化的
通过制定活动结果的利益分 享约定，来激发员工努力为 企业发展作贡献的热忱
五个要求
为被管理者做好工作确立 评价标准
与被管理者共同约定做好 工作的方法和程序
二、流程标准化定义
统一信息
1.促建营运信息反 馈机制。通过流程 体系与实际经营情 况对比，发现运营 过程中存在的问题 ，以便提出优化建 议，为战略决策提 供参考。
以价值创造为导向的流程型组织
M A N A G E M E N T IN N O V A TIO N I管理创新以价值创造为导向的流程型组织文/航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司■关键词：成飞价值创造导向流裎型组织全业务域流程地图为顺应产品升级换代、业务复 杂程度增加等内外部环境变化，航 空工业成都飞机r业（集闭）有限 责任公司（简称成飞）基于组织与 发展战略匹配、与业务流程适配及 精干高效的设计原则，推进以价值 创造为导向的流程型组织建设，提 升企业整体运营管理效率和价值创 造能力。
一、推进A O S体系建设，奠定 流程型组织基础近年来，随着产品升级换代、业务复杂程度增加，成飞现行组织 机构与业务流程出现不匹配现象，运营管理部门职能定位、责权利划 分和业务流程不够明晰等问题不同 程度地影响了公司运行效率，建立 以价值为导向的流程型组织成为公 司改革发展的紧迫任务1.梳理业务模式，明晰业务运行逻辑根据中W航空工业集团AOS管 理体系推进要求，成飞构建了“架构一模型一流程一 IT _标准”为一体的运营管理体系流程架构作为其中的核心部分，纵向上承接企业战略，衍生1T执行系统，是战略、业务和IT实现一致性对准的关键；横向上集成质量、风险等各种管理要素，融合多种管理方法和工具，增强管理的协同性按照AOS全生命周期流程管理方法的指引，成飞将流程管理全过程划分为分析一设计一构建_部署/实施一运行/维护一持续改进6个阶段=■在详细消化、理解6个阶段全部37个具体步骤做法的基础上，对公司业务流程现状进行了全面诊断，并应用“九宫格”模型分析商业模式，呈现企业创造价值的核心业务；基于商业模式及核心业务，参考SCOK等最佳实践模型，梳理形成公司的主价值链，明晰公司未来几年的业务运行逻辑。
2.识别重点业务域，实现业务全覆盖借鉴业界标扦企业的架构模型，以聚焦核心业务、突出业务端到端价值创造为Ei标，在公司层面打通销售与客户关系、集成产品开发、集成供应链、技术服务4个业务域，厘清公司主价值流程与支撑类流程的高阶关系，设计形成基于价值目标的12大业务域，实现核心业务与战略目标对准；按照管理流程、核心流程、支持流程的三分法，明确各顶层业务域的价值定位，转变业务域责任单位原来过于强调职能管控的思想观念3.设计全业务域流程地图，实现层次全覆盖按照“战略驱动”“反映业务本质”“利于流程型组织建设”的设计原则，分别定义各业务域的流程目标，梳理各业务域的运行模式，细化高阶业务流程，识别与定义各层级流程的描述、目标、输入输出、起止条件及上下级流程关系等，设计全业务域流程地图。
流程型组织设计
流程型组织设计一、概念流程型组织设计是一种以流程为核心的组织设计方法。
它通过明确和优化组织内各个环节的流程，实现组织目标的高效达成。
流程型组织设计注重流程的规范化、标准化和优化，通过流程的设计和管理，提高组织的效率和绩效。
二、特点1. 流程导向：流程型组织设计以流程为导向，将组织视为一系列相互关联的流程，而非单一的部门或岗位。
通过梳理和优化流程，实现资源的高效利用和工作的高效协同。
2. 职能协同：流程型组织设计强调各个部门和岗位之间的协同合作。
通过明确各个环节的责任和权限，促进组织内部各个部门之间的协同配合，提高整体效能。
3. 绩效导向：流程型组织设计注重绩效评估和激励机制的建立。
通过明确流程目标和指标，建立相应的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
4. 灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力。
随着外部环境的变化和组织目标的调整，流程可以进行相应的调整和优化，保持组织的灵活性和适应性。
三、优势1. 提高效率：流程型组织设计通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率和执行力。
2. 促进协同：流程型组织设计强调部门和岗位之间的协同合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作协作效能。
3. 提升绩效：流程型组织设计通过明确流程目标和指标，建立相应的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效水平。
4. 增强灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力，使组织能够快速适应外部环境的变化和组织目标的调整。
5. 改善客户体验：流程型组织设计通过优化流程，提高服务质量和客户满意度，提升客户体验和竞争力。
1. 梳理流程：首先，对组织内各个环节的流程进行梳理和绘制，明确流程的起始点、结束点和各个环节之间的关系。
2. 评估流程：对梳理出的流程进行评估，识别存在的问题和改进的机会，如流程中的瓶颈、冗余环节等。
3. 设计流程：在评估的基础上，重新设计流程，优化流程的效率和效果。
设计时应考虑流程的标准化和规范化，确保流程的可复制性和可持续性。
如何有效建立“流程型”组织
如何有效建⽴“流程型”组织流程型组织 2008-4-3 作者：孙智勇流程型组织的定义,流程型组织的优点,关于流程的基本说明有:,建⽴流程型组织应注意的问题, 流程型组织的定义 所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定⼈员的分⼯,在此基础上建⽴和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为⽬标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是⼀种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的⾼效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其⽬标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点 相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭⽰了组织内部⼯作流的⾛向,使研究者对组织的了解从“⿊箱”状态转⼊到内部剖析.流程浮现⼀改组织“⿊箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚⼯作流的⾛向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程提供了依据.流程型组织以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程. 3.为组织成员领会公司的经营⽅针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和⼯作规范,调整流程中执⾏⼈或环节时限与⼯作规范则意味着公司经营⽅针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处 流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,⽽不是组织决定流程！ 流程是产⽣某⼀个结果的⼀系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是⼲什么的,是个静态的概念.⽽流程强调的是为了完成⽬标任务,这个部门或机构是如何进⾏活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某⼀个⽬标或任务⽽进⾏的⼀系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,⽽企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作⽤和相互联系构成了企业流程系统.作业是⼀种变换或操作,它往往接受某⼀种输⼊,在某种规则控制作⽤下,利⽤某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输⼊、处理规则、利⽤的资源不同,输出也不同.因此,决定⼀个作业有四个⽅⾯的因素,即作业=｛输⼊,处理规则,资源,输出｝ 关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输⼊和输出 输⼊和输出可以分为有形的物质和⽆形的信息两⼤类.例如:某公司的售后服务流程,输⼊的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术⽂档,输出的是客户设备的良好运⾏状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户 流程要输出结果,这个结果的接受者或使⽤者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部⽤户,采购完成流程的客户是企业内部的使⽤该物料的⽣产部门. 3.每⼀个企业流程都有⼀个核⼼的处理对象 ⼀个⼤的企业流程往往是实现⼀个对象的⽣命周期,核⼼的处理对象和该流程要实现的企业⽬标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核⼼处理对象是销售合同,整个流程完成⼀个销售合同：从获取,到执⾏⽤户验收、付款,实现公司销售收⼊为⽌的全⽣命周期.售后服务流程处理的核⼼对象是⽤户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为⽌的整个周期. 4.企业流程往往是跨职能部门的 ⼤多数企业流程跨越了职能部门甚⾄企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、⽣产部、财务部等职能部门,并与⽤户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织. 5.企业流程包括业务流程和管理流程 对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程⼀般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进⾏完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运⾏的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同⽽有所不同. 建⽴流程型组织应注意的问题 流程型组织能够有效地帮助组织树⽴协作精神,持续改进流程,提⾼顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建⽴流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建⽴以顾客为中⼼的流程型组织. 1.遵循循序渐进的原则 建⽴⼀个良好的信息⼯作平台.利⽤IT⼿段建⽴信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结(续致信⽹上⼀页内容)合传播,信息为动⼒实现企业资源的整合. 要实现企业管理思想的转变.必须树⽴具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理. 具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的. 充分发挥个⼈在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员⼯的积极性⽀持企业的变⾰. 2.吸纳全体组织成员的参与 企业往往会聘请外部的咨询⼈员,利⽤其丰富的专业知识和客观公正的⽴场来设计和推动⽅案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变⾰,以获得⼤多数⼈的⽀持,减少抵制,使员⼯⾃觉地改变⼯作⽅式、⾏为规范和价值观. 3.权变选择转型⽅案 在组织⽐较保守的情况下,组织的变⾰往往是因为外界环境发⽣了巨⼤变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进⾏改进,此时的变⾰⽅式往往是被动应变式、强制式、⾃上⽽下.反之,⼀个忧患意识很强的组织,其变⾰⽅式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜⾃⼰的组织转型⽅案. 第⼗四节流程型组织⼀、流程型组织的概念万变不离其宗。
组织流程设计
组织流程设计组织流程设计是指对组织内部各项工作流程进行规划、设计和优化，以提高工作效率和质量，实现组织整体运行的有效性和高效性。
一个良好的组织流程设计能够使组织内部的工作有条不紊地进行，减少冗余和浪费，提高工作效率，实现组织整体运行的有效性和高效性。
首先，组织流程设计需要全面了解组织的业务流程和工作流程。
这包括对组织内部各个部门的工作内容、工作流程、工作职责、工作人员等方面进行全面的了解和调研。
只有全面了解组织的业务流程和工作流程，才能够进行有效的流程设计和优化。
其次，组织流程设计需要明确各项工作流程的具体要求和目标。
在了解了组织的业务流程和工作流程之后，需要明确各项工作流程的具体要求和目标，包括工作流程的起始点、终点、中间环节、所需资源、所需时间等方面的具体要求和目标。
只有明确了各项工作流程的具体要求和目标，才能够进行有效的流程设计和优化。
接下来，组织流程设计需要进行流程规划和设计。
在明确了各项工作流程的具体要求和目标之后，需要进行流程规划和设计，包括设计工作流程的具体步骤、流程图、流程表、流程规范等方面的内容。
只有进行了有效的流程规划和设计，才能够使工作流程有条不紊地进行，减少冗余和浪费，提高工作效率。
最后，组织流程设计需要进行流程优化和改进。
在进行了流程规划和设计之后，需要进行流程优化和改进，包括对工作流程的不足之处进行分析和改进，使工作流程更加合理、高效。
只有不断进行流程优化和改进，才能够使组织内部的工作流程更加高效，实现组织整体运行的有效性和高效性。
总之，组织流程设计是一个系统工程，需要全面了解组织的业务流程和工作流程，明确各项工作流程的具体要求和目标，进行流程规划和设计，以及进行流程优化和改进。
只有这样，才能够使组织内部的工作有条不紊地进行，提高工作效率和质量，实现组织整体运行的有效性和高效性。
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（二）流程目标设计要点
（二）流程设计要点
（二）流程设计要点
（二）流程设计要点
（二）流程设计要点
（三）流程设计步骤
（三）流程设计步骤
（三）流程设计步骤
（三）流程设计步骤
（三）流程设计步骤
（三）流程设计步骤
（三）流程设计步骤
（三）流程设计步骤
（三）流程设计步骤
（三）流程设计步骤
1
2
3
4 SUGGESTION
流程指标设计步骤
（三）流程指标设计
1
2
3
4 SUGGESTION
流程指标设计步骤
（三）流程指标设计
1
2
3
4 SUGGESTION
流程指标设计步骤
（三）流程指标设计
1
2
3
4 SUGGESTION
流程指标设计步骤
（三）流程指标设计
考评 项目
项目细分
工作数量
工作 质数
（三）流程设计步骤
流程设计执行计
（一）流程型组织建设
1
2
3
4 SUGGESTION
流程型组织的定义
（一）流程型组织建设
1
2
3
4 SUGGESTION
流程型组织的特征
（一）流程型组织建设
客户
店面
人力资源部
财务部
运营管理部
市场部
IT部
加盟部
物流部
1
2
3 4 总经理 SUGGESTION
流程型组织的架构
5%
3 5%
4
流程指标设计案例
没有订单 的任何指 标:销量、 账款回收 率和订单 出错数量
（四）激励模式设计
未满足的需 要
心理紧张 愿望、驱动力
动
目标
机
导向
产生新
1反馈
2 3 的需要
需要满足
目标
4紧张解除 SUGGES行为TION
激励的心理过程和行为过程
（四）流程指标设计
1
2
3
4 SUGGESTION
（三）是一种思想和习惯
（四）流程管理的价值
流程日记
（一）职能管理模式下的现状
著名的“京藏高速大堵车”
（二）职能管理模式下的弊端
（三）流程管理难以实现的原因
流程管理变革的误区
（三）流程管理难以实现的原因
流程设计十步法
（一）流程设计原则
（二）流程设计要点
（二）流程设计要点
（二）流程设计要点
（一）流程型组织建设
1
2
3
4 SUGGESTION
流程型组织适合的组织
（一）流程型组织建设
国际知名的IT公司现状
单位：亿元
1234
流程型组织成功的案例
（一）流程型组织建设
1234
流程型组织成功的案例
（一）流程型组织建设
BPM
持续 优化
监控 执行
实
施
的
四
个 阶
完善
发现
段
BPM体系
问题
1234
流程型组织成功的案例
完善社保体系，强调规章制度、职业保障、刚入行的新人、基层
福利待遇，并保护员工不致失业
员工
社交需求
工作被人们视为寻找和建立温馨 建立和谐组织氛围，支持与赞许，强调能
和谐的社交关系
和谐人际关系的机会，能够提供 同事间社交往来机会的职业会受
为共事的人所接受，开展有组织的体育比 赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体
1
2
3
4 SUGGESTION
流程架构的意义
（二）流程架构体系设计
1
2
3
4 SUGGESTION
流程架构设计方法
（三）流程指标设计
1
2
3
4 SUGGESTION
流程与指标的关系
（三）流程指标设计
1
2
3
4 SUGGESTION
流程指标设计的SCOR模型
（三）流程指标设计
1
2
4 SUGGESTION
工作难度
工作品质
协助收款
车辆的管理 岗位 KPI完 货物的配色及相关事项 成情 下属人员的分配管理 况
其他临时事项
物流部经理考核指标
权重
5
100 90
10%
10% 10% 10% 10% 20% 15%
5%
评价等级及得分结果
4
3
2
80
70
60
50
40
30
1
20
10
特殊 说明
考勤 考勤
1
2 和制
度 规章制度遵守情况
业务流程 组织平台 全流程
业务的系统化 组织和管理 流程和流程改进的全生命周期管理
必须 流程效率的广泛使用
面（立体管理）
（二）现代流程管理与传统流程管理
比较项目 思想 时代 管理部门 目标
协同性
效率 设计方案 工具
结果
现代流程管理
传统流程管理
流程管理思想
职能管理思想
21世纪（信息化时代）
20世纪（工业化时代）
激励指标设计
（三）流程指标设计
需求
需求点
需求人群特征
激励策略
举例
生理需求
基本生存
所真正关心的问题就与他们所做 的工作无关，为报酬而工作
将工资与业绩挂钩，增加工资、改善劳动 条件、给予更多的业余时间和工间休息、 提高福利待遇
刚入行的新人、基层 员工
安全需求
人身安全、生活稳 在评估职业时，主要把它看作不 定、免遭痛苦 致失去基本需求满足的保障
基层员工、优秀员工
到重视
行为规范
希望别人按照他们的实际形象来 合理的晋升制度，公开奖励和表扬，布置
尊严需求
别人的尊重和自尊
接受他们，并认为他们有能力， 工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所 能胜任工作。他们关心的是成就、需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、公司
优秀员工、基层管理 人员、储备管理人员
1 2 3 4 SUGGESTION 名声、地位和晋升机会
流程指标设计的注意事项
（三）流程指标设计
会议策划效果
年度计划 或临时安排
会议 方案
会议材料质量
日程安排合理性
会议召开整体效果
会议 材料
会议 纪要
会议 档案
公司年会管理流程
1
2
3
4 SUGGESTION
流程指标设计的注意事项：案例
（三）流程指标设计
1
2
3
4 SUGGESTION
流程指标设计步骤
（三）流程指标设计
专门的流程管理部门（模式：水平） 各部门负责（模式：垂直）
指导岗位开展业务
业务的逻辑关系
以业务和流程绩效出发实现各部门的 协同
关注职能部门 没有协同
关注流程整体绩效
不考虑（只关注部门）
以业务为主线设计
以部门出发考虑
用工具显性化
偏向纸上流程
能指导开展业务、业务间无缝衔接
业务脱节、沟通成本高、不 能指导业务
BPM
（一）流程型组织建设
实 施 的 四 大 支 柱
1234
流程型组织成功的案例
BPM
（一）流程型组织建设
实 施 的 主 要 成 就
1234
流程型组织成功的案例
（二）流程架构体系设计
1
2
3
4 SUGGESTION
流程分类
（二）流程架构体系设计
1
2
3
4 SUGGESTION
流程架构
（二）流程架构体系设计
目录页
CONTENTS PAGE
1.流程游记
2.流程日记
3.流程设计 十步法
4.流程设计执 行计
5.流程管理 养成记
流程游记
（一）流程与工作流的区别
对比内容 范围 方式 侧重点 中心
全流程管理 报表 关注点
工作流 单一应用（ERP\OA等）
散离性实现软件化 技术
任务流转 有限/无
基本 点（线性管理）