集团公司组织机构设计探讨
集团公司组织管控体系的架构与流程优化
集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
中船726所组织机构-概述说明以及解释
中船726所组织机构-概述说明以及解释1.引言1.1 概述中船726所是中国船舶工业集团有限公司的下属单位，是中国海军装备的重要研发机构之一。
其成立于1956年，经过数十年的发展，已经成为拥有一流研发团队和领先技术水平的现代化研究机构。
中船726所在船舶设计、舰载武器、电子设备、船舶材料等领域具有丰富的经验和专业知识，为保障中国海军的现代化建设提供了强有力的支持。
在国防领域中，中船726所承担着重要的责任，为我国海军的发展做出了积极的贡献。
本文将深入探讨中船726所的组织结构、主要职能以及在国防建设中的重要性，展望其未来发展前景。
1.2 文章结构文章结构部分需要介绍整篇文章的组织方式和逻辑架构。
在这部分，我将详细说明本文的章节划分和每个章节内容的主题。
文章结构如下所示：第一部分是"引言"，旨在引入读者了解中船726所组织机构的重要性和意义。
在引言中，我们将概述中船726所的历史背景、组织结构和主要职能，介绍文章的结构安排和目的。
第二部分是"正文"，重点介绍中船726所的历史背景、组织结构和主要职能。
其中，我们会深入探讨中船726所从创建到发展的历史轨迹，展示其组织结构的层次和职能部门的分工，分析其在国防建设中的重要性。
第三部分是"结论"，总结中船726所在国防建设中的重要性，展望其未来发展前景，并对全文进行总结和回顾。
通过以上章节安排，本文将全面介绍中船726所组织机构的重要性，深入挖掘其历史背景和发展现状，为读者提供了解该组织的全面视角和深入理解，同时展示其在国防建设中的重要作用和未来发展的前景。
1.3 目的本文旨在深入了解中船726所的组织机构，探讨其在国防建设中的重要性以及未来的发展前景。
通过对中船726所的历史背景、组织结构和主要职能进行分析和总结，希望能够为读者提供对这一重要机构的全面了解。
同时，本文也旨在凸显中船726所在国防建设中所扮演的重要角色，以及其在未来的发展方向和挑战。
电子商务对传统企业组织结构的影响研究——以海尔集团的组织结构变革为例
电子商务对传统企业组织结构的影响研究——以海尔集团的组织结构变革为例陈长彬【摘要】电子商务的快速发展,对现有的企业组织结构提出了很大的挑战,它要求企业的组织结构模式必须按照电子商务的交易模式进行重组。
本文以海尔集团为例,重点分析电子商务环境下企业组织结构变革的主要特征及其组织结构的设计,并按照电子商务的交易流程进行重组,使其扁平化、精简化,便于信息在各职能部门间的传递,从而实现电子商务环境下企业组织结构的变革,使其更好地适应电子商务的发展。
【期刊名称】《工业经济论坛》【年(卷),期】2016(003)005【总页数】11页(P585-595)【关键词】电子商务;组织结构;影响;海尔集团【作者】陈长彬【作者单位】广东技术师范学院经济与贸易学院,广东广州510665【正文语种】中文【中图分类】F274工业经济论坛 URL： http// DOI：10.11970/j.issn.2095-7866.2016.05.01520世纪90年代以来，计算机和信息技术的高速发展，推动了以电子商务为代表的网络经济的发展。
电子商务是以互联网技术为平台、以传统产业为依托的一种全新的营销方式，它要求企业的经营方式按照电子商务的交易规律和模式进行重组。
在电子商务时代，企业置身于全球化市场环境中，企业面对的是更加激烈的竞争环境，更加多变的需求环境和更加挑剔的顾客。
组织结构作为企业的基本架构，是企业管理的重要部分，它是帮助企业实现目标的手段，因此选择合适的组织结构是至关重要的。
随着信息经济时代的到来，组织结构理论在前期的基础上得到进一步发展。
当代最伟大的管理大师彼得·德鲁克在很多年前就提出了信息经济时代组织结构的变革问题［1］。
他在书中这样写道：“20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。
在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。
为什么会发生这样的变化？根源在于信息技术。
吉利集团组织架构
吉利集团组织架构吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。
是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。
”一“国”两“制”在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。
在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。
这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。
李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。
在“双塔型”组织结构下，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。
李书福在其中起到协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的高端路线，另一方面吉利则继续立足于本土大众化品牌形象。
有个半开玩笑的说法，李书福白天在吉利办公，晚上在沃尔沃办公。
很多双子塔建筑上都有一座天桥，让整个建筑形成有机整体，也更加稳固。
为了更好地让两者融合，李书福在吉利和沃尔沃之间也架起了一座“天桥”—“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为了方便双方就制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等各个层面的合作进行探讨，同时，还可以加强中外管理层之间的了解。
这样，在“双塔型”组织结构中，研发、生产、销售等每一层级都将建立连接线，“新吉利”的架构也越来越清晰。
委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席，每年分别在中国和瑞典举行一次会议。
公司组织机构范文（精选3篇）
公司组织机构范文（精选3篇）公司组织机构范文篇1二：公司组织机构设置方案(2290字)一、指导思想为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。
二、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。
四、部门职责1、综合办公室职责1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。
1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。
1.3负责起草、印发公司文件。
1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。
1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。
1.6负责公司证照年检和变更。
1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。
1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。
1.9负责公司车辆和司机的管理工作。
1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。
1.11负责公司劳动人事、、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。
1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。
1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。
1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。
1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。
1.16负责落实公司年度土地经营目标。
1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。
1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。
1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。
2、财务部职责2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。
人保财险组织架构
人保财险组织架构一、组织架构概述人保财险是中国人民保险集团股份有限公司的子公司，是中国领先的财产保险公司之一。
作为人保集团的核心成员之一，人保财险组织架构高度复杂，涵盖了多个职能部门和业务板块。
本文将对人保财险的组织架构进行全面、详细和深入地探讨。
二、总部架构1. 董事会人保财险的最高决策机构是董事会，由一批经验丰富、具有高度责任感的董事组成。
董事会主要负责制定公司的战略方向、决策重大事项，并对公司经营管理进行监督。
2. 高管层高管层是人保财险的核心管理团队，由总经理、副总经理和各个职能部门的负责人组成。
高管层负责具体落实董事会的决策，推动公司的日常运营和长远发展。
三、职能部门1. 保险业务部门保险业务部门是人保财险的核心，负责保险产品的开发、销售和理赔等工作。
该部门下设多个分支机构，根据不同的地域和业务类型划分。
（1）市场开发部市场开发部是保险业务部门的重要组成部分，负责制定市场开发策略、拓展销售渠道和开拓新业务领域。
该部门下设不同的团队，专门负责开发个人保险、团体保险和车险等不同业务领域。
（2）保险产品部保险产品部是人保财险的核心产品研发和管理部门，负责开发和设计各类保险产品，并监督产品销售和运营情况。
该部门下设不同的团队，专门负责财产险、责任险、意外险等不同类型的产品。
2. 风控管理部门风控管理部门是人保财险的重要支撑部门，负责对保险风险进行评估、控制和监督。
该部门下设多个专业团队，包括风险评估团队、核保团队和理赔审核团队等。
（1）风险评估团队风险评估团队负责对投保人的风险进行评估，包括财产风险、责任风险和人身风险等。
他们根据风险评估结果，制定保险费率、保险责任和赔偿标准等。
（2）核保团队核保团队负责对投保人的保险申请进行审核，核实投保信息的真实性和合法性，并根据公司规定进行保险责任的承保与否。
（3）理赔审核团队理赔审核团队是负责对保险索赔申请进行审核和核实的部门，确保理赔申请符合保险合同的约定，并进行合理的赔偿。
【京东集团治理结构的现状、问题及对策主题探讨9000字(论文)】
京东集团治理结构的现状、问题及对策研究目录1引言 (1)2理论基础 (2)2.1利益相关者理论 (2)2.2管理层权力理论 (2)3京东集团公司治理结构的现状 (3)3.1京东集团公司简介 (3)3.2京东集团公司组织架构 (3)3.3京东集团公司治理模式∏ (4)4京东集团公司治理结构中存在的问题 (6)4.1高层管理者权力高度集中 (6)4.2缺乏良好的激励约束机制 (6)4.3利益相关者利益分配不均 (7)4.4企业内部监督机制较弱 (7)5完善京东集团公司治理结构的对策建议 (8)5.1建立中小股东利益保护机制 (8)5.2健全企业管理者激励约束机制 (8)5.3优化利益相关者利益维护形式 (9)5.4加强京东集团公司内部监督机制 (9)6结论 (10)参考文献 (10)1引言目前，随着中国商业环境的日益动荡和不确定性，如何更有效地优化公司治理结构成为决定企业生命周期的关键因素。
然而，由于我国上市企业发展历史较短、整体规模较小、技术落后以及自身特点和管理模式的影响，我国上市企业在公司治理结构上存在许多缺陷，对其发展产生了严重的负面影响。
由于大多数企业尚未实现现代企业的公司治理模式，随着企业规模的快速发展和扩大以及外部市场环境的复杂性，企业的治理模式遇到了发展的瓶颈。
因此，研究中国上市企业的公司治理结构对于快速成长的中国上市企业具有很强的理论和现实意义。
但与此同时我们还应该认识到我国民营上市公司具有相对独特的治理特征，具体表现为股权集中度高、公司治理中委托人参与程度高等，在此情境中，民营上市公司实际控制人较容易通过强化管理层权力配置自由操控薪酬，也容易将上市公司利益向大股东转移，从而在一定程度上侵犯了中小股东利益，也不利于上市公司持续成长。
基于管理层权力配置效应的双面性和不确定性，如何优化我国民营上市公司治理结构问题已经逐渐成为学术界和实践界共同关注的重要课题。
但与此同时也会面临许多复杂多变的风险和问题。
关于长沙黄花国际机场组建AOC和TOC的探讨综述
关于在长沙黄花国际机场组建AOC和TOC的探讨根据集团公司对长沙机场运营管理和业务流程模式调查报告批示精神，长沙黄花国际机场各一线单位管理人员对AOC和TOC的组建进行分析和探讨，并对相关资料进行搜集汇编，以下将AOC和TOC的相关情况汇报如下：一、AOC和TOC的概念AOC是机场运行中心（Airport Operation Center）的简称。
AOC 作为机场运行控制中心和飞行区区域运行管理主体的地位，其管理范围主要包括机场运行现场和飞行区安全运行管理。
它是机场运行管理和应急指挥的核心，是机场日常航班安全生产和旅客服务现场的最高协调管理机构。
TOC是航站楼运行管理中心(Terminal Operation Center)的简称,它是机场航站区运行的区域管理者,是航站楼内日常运营,安全生产和服务保障核心机构,是整个航站楼现场运行的指挥中心.TOC定位于整个航站区的日常管理主体和指挥中心,是航空公司客运的保障和支持中心,是驻楼单位和旅客遇到困难时的协调和指导中心,TOC 对整个航站区的日常运营和航站区内各驻楼单位进行统一管理。
二、AOC和TOC的运作模式简介（一）AOC的运作核心模式是：“集中指挥+分级管理”。
集中指挥体现在由AOC统一管理整个机场关键性的业务，负责各中心之间的协调、应急事件的统一指挥；各中心指挥所属区域的日常运行、服务与安全。
分级管理体现在AOC、各中心及各中心指挥体系下各部门的管理与运作。
AOC单体的主要功能又分解为：营运指挥中心、应急指挥中心、信息中心三个核心功能。
营运指挥中心的功能定位设计主要为所辖范围内（飞行区）资源分配管理和飞行区秩序管理和飞行区保障生产业务的常态管理，并承担对基地航空公司、空管等的对外沟通协调，以及对业务和资源管理界面上出现业务链断裂或者不清（或者管理范围不明确）的状况的指挥协调。
一旦在出现大范围或者影响重大的安全生产事故，则AOC 启动应急指挥程序，进入非常态的应急指挥管理状态，进行全范围的指挥调度协调，因此应急指挥中心在功能设计上，必须考虑常态和非常态（战时状态）两种应用情景。
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集团公司组织机构设计探讨一般而言，单体公司组织机构主要基于企业价值链的特点进行设计，而集团公司因无清晰的价值链且面临的环境较为复杂，其组织机构设计难度较高，需要综合考虑多方面的影响因素。
本文试图结合案例探讨多因素背景下如何设计集团公司组织机构。
一、案例背景某中央国资企业，经过数年的快速发展，资产规模达到千亿，员工总数也接近2万人。
在其组织机构设计过程中，面临的主要因素有：资产重组，运营性资产几乎全部纳入到其绝对控股的上市公司；业务范围不断扩张，管理复杂度加深；集团总部搬迁，实行跨区域管理；多项目工程建设管理难度加大；对外投资管理体制亟待理顺；等等。
总体而言，其面临的主要问题体现在以下两方面：1、偏操作型管控模式难以适应新形势发展集团公司经过多年发展，在新形势下面临的主要变化体现在以下几个方面：第一，既有业务复杂化。
随着前期水电工程转入全面运行期，集团公司的建设重心向其他区域转移，跨地域、多项目、开发建设和运行管理并重是主要业务特点；第二，集团公司正努力向其他新业务领域拓展，逐渐实施相关多元化发展战略；第三，并购重组扩大了集团公司的管理幅度。
集团公司并购另外一家大型国资企业后对集团管控模式提出了新的要求。
总之，在新的形势下，集团公司的管理模式需要做出相应的调整。
但目前集团公司对各业务板块的管理依然采取偏操作型管控模式，人事管理权、财务管理权等都在集团总部。
受制于集团总部职能管理部门（或业务管理部门）人员规模、能力等约束，在对跨地域、多项目、多业务类型的下属公司（或下属机构）实施操作型管控时，存在管理幅度过大等现实困难与风险，进而影响集团管控成效。
2、集团公司对上市公司的管控模式需要重点调整集团公司与上市公司事实上形成产权上的母子公司关系。
一方面，集团公司作为母公司，统筹考虑整个集团的发展战略，集中统一配置资源；另一方面，集团公司作为上市公司的控股股东，通过规范的公司治理结构，实现对上市公司的战略、投融资、财务和人事等方面的管理和控制。
但实质上集团公司的部分职能部门没有严格按照“制度、程序”来行使出资人权利。
集团公司对上市公司的管理一方面要考虑母子公司业务上的渊源关系，即上市公司的主营业务来自于母公司优质资产注入，同时又要兼顾上市公司需接受证监会、中小投资者监督的事实。
只有较好地处理这两层关系，集团公司与上市公司的管控关系才会更顺畅。
基于上述背景因素分析，我们认为客户进行组织机构设计的主要目标就是要构建集团化管理模式，借助集团管控和组织机构调整来整合内部管理，逐步实现从微观操作与宏观管理并重向以宏观管理为主的管理模式转变，以有利于促进集团多元化业务发展。
二、工作思路与任务根据对客户现状和目标的诊断和分析，我们认为此次组织机构设计有两方面主要内容，一是通过集团业务梳理确定集团总部核心职能并明确承接载体即部门，二是根据集团总部功能定位和管控模式梳理其核心职能并进行细化，使之更具可操作性。
因此我们需要按照以下流程进行组织机构设计：三、设计步骤在设计过程中，我们始终秉承战略决定组织的原则，由业务衍生职能，由职能确定承接载体。
1、业务梳理业务梳理是组织机构设计的起点，“一项业务由一个主体负责”才能提高管理决策效率。
通过分析梳理，我们了解到客户的核心职能主要包括：业务管理线，包括投融资管理、枢纽管理、工程建设管理、国际业务合作、新业务拓展等；职能管理线，包括战略规划管理、计划与财务管理、人力资源与行政管理、科技环保管理、信息管理、审计监察管理等；党群管理线，包括党委、工会、团委管理、新闻宣传、企业文化建设等。
根据重要性和专业性原则，以及根据客户的管理现状，我们初步确定了相应的部门承担这些职能。
2、功能定位集团公司与下属公司的功能定位一方面体现了集团化管控中两者的相互地位与相互关系，同时也是两者战略发展重点、资源与能力区分的体现。
它是研究公司治理相关问题的基础，在一定程度上决定了集团管控模式、组织设计模式、部门职责，甚至岗位与编制。
通过分析，我们确定集团公司是整个集团的战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心和风险监控中心，并围绕这些方面强化了集团公司相应的职能。
而上市公司是集团公司电力生产经营主体和融资平台，是集团利润实现中心，电力生产运营和资本运营是其核心功能。
3、管控模式确立集团管控模式体现了集团公司和下属公司之间管理与被管理、控制与被控制的关系，其核心是对集团公司和下属公司在涉及双方重大管理事项上的权力划分。
按照集分权程度的大小，集团公司对下属公司的管控分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式，其分析判断模型如下图：通过分析战略重要度、资源相关度、发展阶段和管理成熟度等四大因素，我们认为集团公司应根据下属公司特点在管理方式上进行适度的集权与分权，一方面适度分权，将具体业务管理职能逐步下移到各业务执行机构或外包给专业机构，充分发挥下属公司积极性主动性创造性，另一方面要强化集团公司的战略规划管理、投资管理、财务管理、品牌管理、人力资源管理和审计稽查的功能，发挥集团公司战略资源优化配置和风险管控的作用。
在此基础上，我们对涉及上下级之间管控关系的职责进行了相应的管理权限划分。
确定管控模式考虑的因素资源相关度越高，越适合采取操作管理型的管理模式 从属核心战略重要度 资源相关度低高中战略地位越高，越适合采取操作管理型的管理模式管理成熟度越低，越适合采取操作管理型的管理模式 发展阶段管理成熟度成熟高低起步中处于起步阶段或成长初期，适合采取操作管理型的管理模式 重点成长4、部门职责细化部门职责是部门核心职能的细化与表征，更是完成组织使命的基本功能单元。
在完成前三项工作的基础之上，通过采用部门职责梳理模型和部门职责诊断分析模型，我们对部门职责进行了进一步细化。
按照管控关系，部门职责可以分为两大类：一类是相对独立的部门职责，它不体现上下级之间的管控关系；一类是涉及上下级之间管控关系的部门职责，需要用“指导、监督、审批、审查、控制、汇报”等词汇明确双方关系。
前者如上市公司市场营销部的销售管理职能，它既不需要对集团公司相应部门负责，也不需要指导下属公司（或机构）的相应业务；后者如集团公司人力资源管理部的“监督和检查集团人力资源管理制度、流程和操作规范的执行情况”、“指导下属公司的人力资源规划工作”、“审核下属公司组织机构和岗位设计方案”等职责。
5、部门或岗位设置通过以上分析步骤，基本可以确定集团公司和下属公司的业务和职责分工，接下来的主要工作是确定部门或岗位设置，进行人员安排。
因本次项目的重点是对集团公司和上市公司总部机构模式设置进行分析选择，为借鉴其他企业的经验，我们选择了几家中央企业进行调研，通过对其公司治理情况的分析，我们概括出集团公司和下属公司总部组织机构之间的关系有三种模式：独立运作模式，即机构、人员完全独立分设；统分结合模式，即部分公共管理职能机构和人员通用共享，局部融合；合署办公一体化模式，即机构、人员合二为一，完全融合。
通过分析整理，我们认为集团公司和上市公司总部机构模式的选择需要考虑以下因素：集团公司和上市公司业务差异性，其研发、财务、人事、信息等资源是否能适应业务差异性，促进业务发展；上市公司在整个集团的战略重要度；发展阶段，三种模式实际上是基于集团公司和上市公司业务发展（整合）需要在不同时期的三种阶段性状态；集团经营管理团队或最高决策者的管理风格等。
总部机构模式选择与各企业在不同发展时期面临的重点问题紧密相关，业务差异性、战略重要程度、发展阶段和管理风格等各个因素对模式选择的影响程度因不同企业面临的实际情况不同而存在很大差别，这需要结合企业实际进行具体分析。
三种机构模式选择的影响因素和分析判断如下表所示：通过对客户实际情况的分析研究，我们确定客户集团公司和上市公司总部机构模式设置应采取“独立运作”模式，其组织机构图如下：四、经验总结世事复杂，难以一套方法包打天下，在该企业组织机构设计过程中，我们深刻体会到不能过分地拘泥于过去的经验和理论，不能陷入经验主义和教条主义的泥沼，而必须具体问题具体分析，灵活地分析问题、解决问题。
有以下几点经验教训以共享：1、条分缕析、去繁就减的方法论不可或缺。
世事复杂，我们要解决问题，就必须在有限的时间内抓住事物本质，而这离不开科学的方法论，做一件事情之前，一定要明白该做什么，多讨论多琢磨总能明白些事情。
集团公司国际合作部新闻中心枢纽管理局信息中心审计室党群工作部计划发展部总经理工作部资产财务部机电工程部（安全生产北京代表处纪检监察室科技环保部安全生产部（安全生产移民管理局下属单位/企业人力资源部2、理论一定要多推敲，否则容易事倍功半。
在设计过程中，我们不断地被“战略管控、财务管控、操作管控模式”三种管控模式和“独立运作、统分结合、合署办公一体化”三种组织机构设计模式等理论、概念迷惑，总是希望能从这些理论出发得到我们想要的结果，但事实证明这是错的，这些理论和概念是对事物现象和特征的概括，是果而非因。
从对标的角度来看，可以用果来验证果，但不能以果来推果，否则就是犯了逻辑错误，且不能真正解决问题。
3、集团公司组织机构设计不仅要象单体公司那样做到职责清晰，而且要通过对母子公司资源、能力分析使各自的功能定位明确，从而能够进行科学合理的业务、管理权限划分，做到权责明确；另外对某些复杂事项做专题分析，在一定的目标和约束条件下进行平衡分析，寻找最佳方案使之有利于管理效率最大化，这样才能真正达到组织机构设计服务和促进集团业务发展的目标。
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