管理学组织职能章节案例分析
管理职能案例分析课件
倾听与反馈
领导者要善于倾听团队成员的意见和 建议，及时给予反馈和指导，促进有 效沟通。
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沟通渠道
建立有效的沟通渠道，确保信息传递 的准确性和及时性，促进团队成员之 间的交流和理解。
案例三：变革领导力
创新思维
领导者要具备创新思维和敢于 尝试的精神，能够引领团队探 索新的领域和机会。
资源整合
领导者要善于整合内外资源， 为团队提供支持和保障，推动 变革的实现。
总结词
变革领导力是指领导者在面对 变革和不确定性时所表现出来 的能力和素质。
适应能力
领导者要能够适应变革和不确 定性，灵活应对各种挑战和变 化。
团队协作
领导者要关注团队成员的需求 和发展，促进团队协作和共同 成长，实现团队整体目标。
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控制职能案例分析
案例一：质量控制
总结词
全面质量管理
详细描述
通过建立严格的质量标准和检测流程，确保产品或服务的质量符合客户要求和行业标准。包括对供应商的管理、 生产过程的监控、产品检验等环节。
总结词
项目管理软件
详细描述
项目管理软件能够帮助虚拟团队更好地管理项目进度和任 务分配，提高工作效率。
总结词
建立信任机制
详细描述
虚拟团队成员之间缺乏面对面的交流和接触，因此建立信 任机制尤为重要，通过共享信息、透明沟通等方式来增进 彼此之间的信任。
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领导职能案例分析
案例一：领导者风格
权威式领导
民主式领导
案例二：项目管理计划
总结词
项目管理计划是对项目目标、任务、进度、成本等方面的规划和安排，是确保项 目顺利实施的关键。
详细描述
项目管理计划包括项目目标确定、任务分解、进度安排、资源分配、风险管理等 多个方面。通过制定项目管理计划，能够确保项目按期完成，降低成本和风险， 提高项目成功率。
《管理职能案例分析》课件
控制职能
控制职能的定义
控制职能是指管理者通过衡量实际绩效与计划目标之间的差异， 采取相应的措施进行调整和纠正的过程。
控制职能的目标
控制职能的目标是确保实际绩效与计划目标相符合，及时发现和纠 正偏差，保证组织的稳定和持续发展。
控制职能的重要性
控制职能是管理过程中不可或缺的一环，它有助于减少资源的浪费 和提高效率，确保组织的战略和目标得以实现。
案例背景
01
某大型制造企业近年来面临市场 竞争加剧、产品创新需求增加等 挑战，需要优化组织结构以适应 外部环境变化。
02
企业高层决定对组织结构进行重 新设计，以提高决策效率和员工 工作积极性。
组织结构设计分析
组织结构类型选择
01
该企业选择扁平化组织结构，减少管理层级，加快决策速度。
部门设置与职责划分
组织职能
组织职能的定义
组织职能是指为实现组织目标， 对组织内部的结构、责权关系和
流程进行合理设ห้องสมุดไป่ตู้和安排。
组织职能的目标
组织职能的目标是建立高效的组织 结构，明确各部门的职责和权限， 优化组织流程，确保组织的协调和 顺畅运行。
组织职能的重要性
组织职能是管理过程中不可或缺的 一环，它有助于提高组织的效率和 灵活性，增强组织的适应性，促进 组织的稳定发展。
案例背景
公司背景
某大型制造企业，拥有多个生产 线和分支机构，近年来面临市场 竞争加剧和成本控制压力。
案例情境
公司为了提高生产效率和产品质 量，引入了一套先进的生产管理 系统。但在实施过程中，发现实 际效果与预期存在较大差距。
目标制定与绩效评估分析
目标制定
公司在实施生产管理系统时，未能充分考虑自身实际情况，制定出切实可行的 目标。
管理学案例分析总结 含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
管理学案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
管理职能—组织案例集
管理职能—组织案例集组织是管理职能的一个重要方面，它涉及到组织的结构、层级、职责和流程等方面的设计和管理。
一个良好的组织结构能够提高组织的效率和协作能力，从而实现组织的目标。
本文将通过一个实际的案例，探讨组织管理在实际中的应用。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，主要生产高端电子产品。
由于市场需求的变化，公司决定进行组织结构的调整，以适应市场的变化和提高生产效率。
组织调整目标：1. 提高生产效率：通过调整组织结构和流程，优化生产环节，减少生产时间和成本。
2. 加强团队协作：建立高效的沟通和协作机制，促进各部门之间的合作与配合，提高工作效率。
3. 提高员工满意度：调整岗位职责和工作流程，使员工能够更好地发挥个人能力，增强工作动力和满意度。
组织调整方案：1. 组织结构调整：将原来的部门划分调整为生产部、质量控制部、采购部、市场销售部和人力资源部等五个部门。
每个部门设立相应的负责人，形成明确的层级关系和责任链。
2. 流程优化：重新规划生产流程，减少工序和不必要的环节，提高生产效率。
同时，建立质量控制流程，确保产品质量。
3. 沟通和协作机制：设立跨部门沟通会议，定期召开，讨论和解决各部门之间的问题和合作事宜。
同时，建立信息共享平台，促进部门之间的信息共享和互动。
4. 岗位职责和工作流程调整：重新定义各个岗位的职责和工作流程，明确责任和权力范围，避免职责不清和冲突问题的发生。
组织调整实施过程：1. 领导层的决策和沟通：领导层对组织调整的目标和方案进行充分的研究和讨论，确保方案的可行性和有效性。
同时，领导层要与员工进行沟通，明确组织调整的目的、原因和影响。
2. 部门负责人的参与和指导：各部门负责人要积极参与组织调整的过程，提出自己的意见和建议。
同时，他们要对员工进行指导和培训，确保员工理解和适应新的组织结构和流程。
3. 员工的参与和配合：员工要积极参与组织调整的过程，配合领导层和部门负责人的工作。
同时，他们要积极学习和适应新的工作方式和流程。
管理学组织的案例分析
管理学组织的案例分析1.引言组织管理是管理学中的一门重要学科，以研究如何有效地组织和管理组织为主要内容。
本文将通过分析一个具体的案例，探讨管理学在组织中的应用和作用。
2.案例背景介绍以某大型跨国公司为例，该公司是一家全球领先的科技企业，拥有上万名员工，业务遍及全球多个国家。
由于公司规模庞大、事业范围广泛，组织管理成为了该公司的重要挑战。
3.关键问题在该公司的管理过程中，存在以下关键问题：（1）沟通和协调：由于公司业务分布于全球各地，沟通和协调成为了一个重要问题。
（2）决策效率：决策效率低下，导致公司在竞争中处于相对劣势。
（3）员工士气：员工士气低下，导致工作积极性不高。
4.问题分析（1）沟通和协调问题：公司由于规模庞大，各部门之间信息沟通和协调存在障碍。
不同部门之间信息传递缓慢，导致决策延迟，进而影响协同工作的效率。
（2）决策效率问题：决策过程繁琐，决策层级众多，导致决策效率低下。
公司的决策流程长、繁杂，往往需要经过多个层级的审批，造成了决策周期拉长，迟滞公司发展进程。
（3）员工士气问题：公司管理层对员工的激励机制和职业发展路径缺乏明确规划，导致员工工作积极性不高，士气低落。
5.解决方案（1）沟通和协调问题解决方案：引入协同办公工具，如企业微信、办公群等，方便部门之间的信息传递和沟通。
同时，建立跨部门的工作协作小组，定期召开会议，加强工作协调和沟通。
（2）决策效率问题解决方案：优化决策流程，减少决策层级，强化透明度和有效性。
引入决策支持系统，利用数据分析和智能算法辅助决策过程，提高决策效率。
（3）员工士气问题解决方案：制定明确的激励机制和职业发展规划，激励员工参与公司发展。
同时加强对员工的培训和关怀，提升员工的工作积极性和士气。
6.效果评估与总结（1）沟通和协调问题的解决方案：通过使用协同办公工具和建立工作协作小组，公司内部信息传递更加迅速顺畅，各部门之间的工作协作更加高效。
（2）决策效率问题的解决方案：通过优化决策流程和引入决策支持系统，公司决策效率大幅提升，决策周期显著缩短。
管理学案例分析
第一章管理活动一、案例分析：郭经理的一天浩瀚物流公司是一家拥有150多名员工的中型物流企业。
公司下设运输、仓储、销售、行政四个部门，公司总经理郭孝云的工作特别的繁重和琐碎，以下是郭经理一天的重要工作。
从管理职能和管理者角色分析郭经理这一天的工作。
1、早上8点，郭经理翻阅秘书送来的报告和报表，发现连续2个月的顾客投诉率在上升，他准备在第二天的例会上重点解决这个问题。
答:计划职能；信息传递方面的监听者角色1、看完报告和报表，郭经理到车队查看，发现实习生小王在记录车辆调度信息时不够清晰，当即给予了纠正，并鼓励大家加把劲，冬天运输注意安全。
答：控制职能、领导职能；人际关系方面的领导者角色2、上午11点，郭经理回办公室的路上就平息了一起“火情”，销售部小马正在闹离职，郭经理上前了解情况，原来小马因为不满公司的奖金分配制度而与销售部经理理论，郭经理告诉小马明年公司将进一步完善目标管理活动，大锅饭的现象很快会克服，事实上计划已经在开展制订，只是还需要在年终会上商讨细节。
答：领导职能；决策制定方面的冲突驾驭者角色3、中午12点，根据预先安排，郭经理和一位客户共进了午餐，讨论了明年的合作事宜。
答：计划职能；人际关系方面的联络者4、下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会。
答：领导职能；信息传递方面的发言人角色5、散会以后，同一个外商签下了一份金额颇大，让两位副总忐忑不安的订单，这需要考验到公司的短期生产能力，而郭经理早已有了应对方案。
答：计划职能；决策制定方面的企业家角色二、案例分析：马丁的管理者技能与角色马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴.弗雷德里克.马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
组织职能-《管理学基础》案例精选
组织职能【案例1】巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？" 讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，我发现了什么问题？【案例2】比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
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管理学组织职能章节习题--案例分析3(附答案)
.cn 2002/10/27 16:53 新浪教育
案例3：D公司面向市场优化企业组织机构
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。
D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
1.逐步推行事业部制。
为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效
率已势在必行。
D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。
这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。
2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。
早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。
D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。
3.改革科研体制。
1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。
针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。
这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。
4.引进多种经营机制，实行"一厂多制"。
在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。
例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流
向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
选择题(每题2分，共10分)
1.D公司推行事业部制的主要目的是：
A.减少决策层次
B.精简人员
C.经营自主权下放
D.提高决策效率
2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：
A.企业科技人员地位下降
B.企业科技人员收入下降
C.企业科技人员任务不饱满
D.企业长远科研项目停顿
3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：
A.带来了经济活力
B.无显著经济效益
C.带来了人事变更
D.获得了新的管理方式
4.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：
A.决策混乱
B.企业文化不一致
C.总厂资金回收困难
D.企业核心竞争能力下降
5."一厂多制"最合理的理论概括是：
A.多种经营体制的互补
B.合资合作是大势所趋
C.经营资源的合理化配置
D.宏观经济体制改革的微观化
案例3答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.A
组织职能章节习题：问答题；案例分析(附答案)1、2、3、4、5；分析题。