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面对厂家渠道扁平化,经销商怎么办
第一、把握 商业 的本 质 无论 面 对 什 么 样 难题 ，把 握 其 中
的本 质是首要 的。
无论 是 厂家 还 是 经 销 商 ，都 是 在
成 本和 风 险最 小化 。 需 要强 调 的 是 ， 作 为经 销 商 ，除 了算 自己 的账 以外 ，
还要帮 厂家算账 。
自 己的这 个 方 向 来算 。 另外 需 要 注 意
就 干 盹换 了 ，再 有 ，许 多企 自己的
驻 地 机 构 开 始 增 设 直 营 业 务 ， 运 等 于
叉在 经销 商手 里 划走 一 块化 质 市场 ，
再 次 和 经 销 商 划 分 当地 市 场 ． ． 当 然 了 划 分 权 和 划 分 办 法 掌 握 在 厂 家手
销 商 来做 市 场 ，当经 销 商没 有 足 够 的 利 用价 值 时 ，等待 经 销 商 的必 然 是被
或 软 或 硬 的 要 求 经 销 商 实 现 对 泰 企 业
产 品的 经 销 专 营化 ，井 力 口 设 后 备 经 销
会 导 致 厂 家 的原 定计 划 得 不 到 有效 的
执 行 ，这个 问题 ，厂 家老 板 也 是很 重 视 的。 而 经销 商 的机 会 点 ，也 是来 自
以有 效 降低 厂 家 的运 作 成本 和 风 险 ， 经销 商的价值主 要也 就体现在 这里。 但 是 ， 当某 个经 销 商 所 带 来 的成 本 和风 险 因素 已经 有 办 法转 移 或 化 解
啤 至 上 不过 ， 这 乙年 ， 企 业 老 板 们
则 ，不 但 钱赚 不 到 ，弄不 好 还得 赔 个 底Ｊ Ｌ ＃ － ￣ － 。 另 外 ，在 商 业领 域 ，没 有解
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究随着互联网的发展和消费升级，越来越多的企业开始探索新的渠道扁平化和深度分销模式，以应对日益激烈的市场竞争。
传统的渠道模式已经难以适应消费者多样化的需求和快速变化的市场环境，渠道扁平化和深度分销成为了不少企业发展的新方向。
本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究分析，探讨其优势和挑战，为企业在渠道发展上提供参考和借鉴。
一、渠道扁平化的理念与特点渠道扁平化，顾名思义，就是将传统的多级渠道结构简化为扁平化的渠道结构。
传统的渠道结构通常包括厂商、代理商、批发商和零售商等多个层级，产品需要经过多次转手才能到达最终消费者手中。
而渠道扁平化则采取直接面向消费者的销售模式，厂商直接与消费者进行交易，省去中间环节，降低渠道成本，提高效率，更好地把握市场需求和消费者反馈。
渠道扁平化的特点主要有以下几点：1. 无需中间商参与：厂商直接与消费者进行交易，省去了中间商的成本和利润，降低了产品价格，增加了产品的竞争力；2. 直接面向消费者：厂商更加直接地了解消费者的需求和反馈，可以更精准地进行产品定位和市场营销；3. 管理成本和风险降低：扁平化结构意味着组织结构更加平坦和灵活，管理成本和风险相应降低；4. 快速响应市场变化：厂商可以更快地调整销售策略和产品组合以适应市场的变化。
二、深度分销模式的优势与发展趋势深度分销模式是指商品在传统代理商的基础上，再通过经销商、零售商等多层关系进行销售的一种分销模式。
深度分销模式的出现，为产品的推广和销售提供了更多渠道和更大的范围，帮助企业更好地覆盖市场，满足不同消费者的需求。
在传统渠道扁平化的基础上，深度分销模式保留了一定的层级关系，通过更多的合作伙伴和渠道资源来实现销售和市场的覆盖。
深度分销模式的优势主要体现在以下几个方面：1. 增加市场渗透率：通过更多的渠道和伙伴资源，可以覆盖更广泛的市场，实现更大的销售；2. 提高品牌知名度：通过多层渠道的销售和推广，可以增加品牌的知名度和影响力；3. 分散风险：传统的一级代理商模式容易受到某个渠道伙伴的变化和影响，而深度分销模式可以通过多个渠道伙伴来分散销售风险；4. 提高服务水平：通过合作伙伴和多层渠道的参与，可以提高商品的销售和服务水平，提升消费者满意度。
渠道扁平化
渠道扁平化(重定向自营销渠道扁平化)目录[隐藏]∙ 1 什么是渠道扁平化∙ 2 出现渠道扁平化的原因o 2.1 渠道纵向一体化的影响o 2.2 当前消费文化的影响o 2.3 信息技术的影响∙ 3 渠道扁平化中存在的问题o 3.1 实力不够o 3.2 新兴渠道受限o 3.3 投入产出不成比例∙ 4 怎样做好渠道扁平化[编辑]什么是渠道扁平化渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
[编辑]出现渠道扁平化的原因[编辑]渠道纵向一体化的影响1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。
在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。
特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。
在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。
2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。
为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。
而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。
此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。
分析联想彻底整合集成分销应对渠道扁平化市场研究报告解读
分析︰聯想徹底整合集成分銷應對渠道扁平化•關鍵詞︰分析聯想徹底整合分銷渠道扁平化•信息整顿︰慧典市場研究報告網•信息來源︰谷動力•發表時間︰2023年10月09日聯想是中國佔有率最高旳PC品牌, 這一成績很大程度依賴其成熟完備旳渠道體系。
而就在2023年, 運營許久旳分銷代理制被新旳集成分銷所替代, 構成了聯想現在旳渠道。
框架這是聯想歷史上旳第三次渠道方略變更。
第一次是1994年至1997年, 聯想執行傳統分銷模式, 聯想與渠道商是簡單旳供銷模式, 幾乎沒有信息共享；第二次則是1998年至2023年旳緊密分銷, 聯想提出了大聯想旳概念, 以商業伙伴旳角色定位與渠道伙伴旳關系, 按照產品線、地区來劃分渠道。
現任聯想集團首席運營官劉軍曾体现︰“聯想將以集成分銷來抵御戴爾、惠普在中國市場發起旳挑戰, 以求聯想中國業務旳穩定發展。
”他解釋稱, 集成分銷就是將聯想、渠道商看作一個整體, 進行一體化方略設計, 並強調聯想與渠道商旳精確分工與合作, 以提高整體旳運營效率。
聯想旳集成分銷模式, 就是把聯想到客戶之間旳渠道提成幾個部分。
“我們通過連鎖零售商、分銷商+零售商、分銷商+經銷商三種方式服務中小客戶；通過客戶經理+服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。
”新旳模式意在縮小聯想與客戶之間旳距離, 集成分銷是聯想到客戶之間最多經歷兩級關系, 對于重要客戶和大型客戶, 甚至只有代理商或者直接由聯想旳銷售人員負責。
這也符合近些年渠道扁平化旳大潮。
現狀現任聯想中國總經理陳紹鵬体现, 聯想真正旳渠道優勢還在于渠道分銷, 據統計, 聯想在中國已擁有3800家合作伙伴、5000個店面、15萬銷售服務人員、100%覆蓋國內縣級市場。
渠道旳管理無外乎嚴格旳规定與充足旳支持。
聯想企业体现, “我們對各級渠道均有功能规定。
如對分銷商有產品運作、物流支持、資金管理和支持二級渠道旳功能规定, 還有在信息化方面, 如按時填報產品出貨量情況等信息；此外對分銷商還有維護市場秩序等规定。
家电企业营销渠道扁平化成本分析doc资料
家电企业营销渠道扁平化成本分析近年来，消费导向发生变化。
与过去相比，消费者更为关注的是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。
受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。
对家电生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。
过去家电企业的成本管理只是关注企业上游原材料成本以及产品的生产成本，而在新一轮家电竞争中，企业的管理重心下移，家电企业纷纷进行销售渠道扁平化变革，加强渠道成本管理。
在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。
为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。
企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间从价值链角度分析家电企业渠道成本哈佛大学教授迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。
企业的价值创造是通过这一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造较高价值。
企业所创造的价值，实际上主要来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。
企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
战略环节经营管理的好坏直接可能影响到其他环节的成本和效益，进而影响到整个价值链的竞争优势。
这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、渠道整合，或者认识管理等，因不同的行业而异。
抵抗厂家渠道扁平化经销商如何反制厂家管理资料
抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家 -管理资料经销商智囊在渠道演变的进程中，厂家和终端一直处于主导者的地位，夹在其间的经销商则是一个被动的、相对弱势的角色，但大多数经销商是不甘于扮演这样的角色的，他们在努力寻求能够平等对话的“资本”和自主命运的“法宝”，抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家。
从本期开始，我们推出名为“经销商智囊”的系列文章，站在经销商的角度来给出一些务实的业务发展参考，同时也希望读者朋友将您的经验或问题写下来提供给我们，大家广泛交流、共同进步。
渠道扁平化理论风行一时，似乎成了厂家渠道变革的灵丹妙药。
厂家纷纷跳过一级商直接与二批商打交道，甚至跳过二批商直接与终端往来；传统一级商则指责厂家过河拆桥，千辛万苦打拼出的市场被厂家轻易夺走，心中忿忿不平。
今天我们站在经销商的角度，谈谈如何避免此类事情的发生。
1.经销商若要避免受到厂家渠道扁平化的侵袭，首先要对自己的分销网络进行扁平化管理。
某些经销商的下线客户结构不合理，大客户的销售额占整个下线客户销售额的比例过大；有些经销商认为手里有几个好品牌，再抓几个大户就可以高枕无忧了。
殊不知二批商的忠诚度很低，他们不仅是竞争对手青睐的对象，更是厂家潜在的发展目标。
所以，经销商要先使自己的渠道扁平化，发展大量中小型客户，使下线尽可能向终端靠拢。
虽然这样经销商的服务成本会有所提高，网络管理也许更复杂，但离终端市场近反应就会更快，经营风险也降低了（即销售风险被摊薄了）。
最重要的是，厂家不可能跳过经销商与那么多的中小客户直接进行生意往来，因为这样做的服务成本是所有厂家都不能承受的。
2.经销商下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户的比重过大，而最终用户比重过小。
批发类客户大都在市场的明处，很容易被厂家所注意，而最终用户是在暗处，且与经销商关系紧密，不易倒戈。
如有些工业品或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户、批发商、装饰公司构成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，有些经销商更是声称决不让二级批发商做大。
新的超级KA，新的渠道扁平化销售与市场第一营销网
新的超级KA，新的渠道扁平化销售与市场第一营销网未来中国只需要50个经销商？渠道利润不足以养活一个多层经销网络传统的分销链条，通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端，这个商业生态生存的土壤的是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。
这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。
而在市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量的打击下，品牌商营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。
多层网络玩不下去了。
每个环节都要获得自己的收益，当投入产出不理想，该环节就会退出游戏，这是基本经济规律。
中间环节必然不断退出，经销渠道扁平化是必然趋势。
养不活多层，就要缩短价值链，这是扁平化的过程扁平化是必然，但其中会有阶段性的布局，不是一蹴而就地跨越到区域垄断者的层级。
这个过程有两种做法：1. 分散扁平化占山为王式的扁平，把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小。
典型的做法是：原有一、二级城市经销商共60个，现在为三、四级城市新开220个经销商，把原来的二级客户升格为一级客户。
好处是：充分保证了经销客户的利益，他们有足够的动力去开拓市场。
坏处是：增加了企业的管理难度；削弱了大型经销商的积极性；增加了市场价格控制的难度。
2. 规模扁平化军阀割据式的扁平，让更少数量的大型经销商控制市场，大型经销商通过分支机构管理下级市场。
典型的做法是：把710个经销商收缩为130个，甚至更少。
好处是：便于管控，毕竟管理的对象少；市场服务水平高，毕竟这些大客户的服务意识和服务水平相对会好一些。
坏处是：出现了新一轮的内部多层网络。
总公司要利润指标，分支机构也要养活自己，赚钱少的活不会有人做，下级市场的覆盖服务部可能不太好。
扁平化必然最终带来规模化从分散到集中是发展规律，最终变成相对垄断，这是经济规律，不解释了。
资本的介入加速了垄断进程，大把被资本顶着后背的企业，比如怡亚通，著名的“供应链金融企业”，在全国并购经销，这极大地加速了经销商规模化发展的速度，人工催熟。
分销渠道扁平化案例
分销渠道扁平化案例分销渠道扁平化是指企业在销售产品或服务时，将传统的多级分销模式转变为更加扁平化的销售结构。
这种模式下，企业与终端客户直接进行销售交流，省略中间环节，提高销售效率和降低成本。
下面是10个分销渠道扁平化的案例：1. 直销模式直销是一种最常见的扁平化分销模式。
企业通过自己的销售团队或代理商直接向终端客户销售产品或服务，省略了经销商和批发商等中间环节，减少了成本和销售环节。
2. 网络销售随着互联网的普及，越来越多的企业选择通过自己的官方网站或电商平台进行销售。
这种模式下，企业直接面对终端客户，快速传递产品信息，实现扁平化的销售结构。
3. 社交媒体销售社交媒体已成为企业推销产品和服务的重要渠道。
通过社交媒体平台，企业可以直接与潜在客户进行沟通和交流，减少了中间环节，实现更加直接的销售方式。
4. 品牌旗舰店许多知名品牌选择在一线城市或繁华商圈开设自己的旗舰店。
这些旗舰店不仅仅是产品的展示和销售场所，更是品牌形象的体现和品牌文化的传递，通过直接面对终端客户，实现扁平化的销售模式。
5. 电话销售电话销售是一种常见的扁平化销售模式。
企业通过自己的销售团队，直接通过电话与潜在客户进行销售沟通，省去了中间环节，提高了销售效率。
6. 门店直销一些企业选择在自己的门店中直接销售产品或服务，快速满足终端客户的需求。
这种模式下，企业可以更好地控制产品的质量和售后服务，实现扁平化的销售结构。
7. 代理商直销一些企业选择与代理商合作，通过代理商直接向终端客户销售产品或服务。
代理商不再扮演传统分销商的角色，而是与企业合作共同推广产品，实现扁平化的销售模式。
8. 创业者直销一些企业鼓励创业者成为其产品的直销代理，通过创业者的人际网络和销售技巧，直接向终端客户销售产品或服务。
创业者在销售过程中享有一定的佣金或奖励，实现扁平化的销售模式。
9. 个人销售顾问一些高端品牌选择聘请个人销售顾问，为终端客户提供个性化的购物服务。
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渠道扁平化时代--经销商价值
关键：
1、从价值链的角度探询经销商的作用与发展趋势。
2、从现代营销的观点，阐述如何从价值链的角度构架经销商价值。
引言：
随着零售商业结构的变化——特别是连锁业的兴起，导致渠道扁平化成为今天的发展趋势，越来越多的厂家为了控制终端，贴近市场，采取直控终端的做法，更多的经销商成为物流商，二、三线城市和农村市场的周转商，经销商的迅速边缘化似乎成为了业界的共识。
然而，大家的这种“共识”是否就一定代表了社会的发展趋呢？
e1：
7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商计划”，着手进行渠道转型。
按照“宝洁分销商计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。
这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。
分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向市场提供分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商
转变。
e2：
诺基亚通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由诺基亚直接向零售商供货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的xxx 销售价格和市场支持。
这样，诺基亚成功地越过了省级xxx 分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场，大大节省了
销售成本。
据诺基亚方面的公开数字：在中国内地诺基亚xxx 单月销售量已从初不到400万部，倍增为 10月的859万部。
e3：
4月18日，波导(600130.SH)披露的年报显示，销售收入为90.8亿元，净亏损4.71亿元，同比下降327.13%。
到初，波导在全国共有41个分公司，400多个办事处和5000多人的销售队伍。
这个销售网络曾经被波导人自豪的称为“中华第一网”。
在xxx 高利润的情况下，波导还能维持这些费用，但是从开始xxx 利润直线下降，波导维持这种渠道的直接成本和机会成本陡然增大。
在整个xxx 行业利润严重下滑的情况下，波导的“中华第一网”必定成为困扰其发展的第二道坎。
真可谓“成也渠道，败也
渠道”。
e4：
，Nike在美国本土的总经销商向Nike发难，要求NKIE将零售价格下调10-15美元/双，这样他将保证彻底打败Reebok，Nike 拒绝了，双方谈判，崩了，停止了合作。
然而，这一行为对双方的业务量和利润情况并没有产生太大的影响。
上述的四个案例，尽管来自不同的产业，甚至是不同的国家，然而这些案例是否应该引起我们深思？
在笔者看来，至少有以下几点值得我们进一步的探讨：
1、厂家直建渠道的行为尽管在一定的时期会产生巨大的效应，然而直建渠道的成本是否是我们在步入“低利润时代”的最优选
择，还是必将成为我们的包袱？
2、经销商如果需要获取更高的利润，必须做出哪些改变？
3、通过e4，我们除了感叹美国市场经济的高度成熟外，我们必须得思考为什么在美国连锁业如此发达的国家还存在总经销商？耐克的经销商为什么还那么“牛”气冲天？它不但敢于向耐克叫板，更重要的是与耐克分道扬镳后，他的生意竟然也没有影响，为什
么？
要回答这些问题，最终必然要回到“厂家”与“经销商”的关系上，而这两者的产生最直接的原因就是社会分工，支撑其运作就
是各自在商品流通价值链中的价值贡献。
厂家在商品流通中的价值我们无须探讨，然而经销商的价值是什么？
改革开放初期，经销商更多的是由国营流通企业承担，依靠的是国家/政府赋予的专有权力以及行为习惯的延续；然而，随着改革开放的深入，各地的批发市场的批发商（更多的是从国营批发公司分流出来的私营企业主依赖手中掌握的厂家资源）在商品稀缺的年代成为了“坐商”，他们依靠的是向零售终端贡献产品；
随着市场经济进一步的发展，商品从稀缺到过剩的转变，经销商之间的竞争也进一步加剧，必须提供进一步的服务才能在竞争中生存，于是“坐商”发展成为“送货上门的物流商”——这就是我们今天大部分经销商的主要工作，本质上它们就是一个物流商。
然而，随着社会零售结构的变化，特别是大型连锁业的兴起，这些连锁企业都成立了自己的配送中心，于是“物流商的经销商”在此时在商品流通中，没有价值，自然就会被淘汰，这就是今天我们的经销商在城市，特别是一线城市越来越弱化、迅速边缘化的根本原因
所在。
因此，经销商要改变这种命运，必须改变自己在商品流通中的价值贡献结构，增加其它的价值构成。
经销商还可以提供哪些价值
构成呢？。