精益生产JIT实施的基本条件(原创)
生产系统及jit的必备条件
生产系统及 JIT 的必备条件1. 生产系统概述生产系统是企业核心业务之一，通过生产系统，企业可以生产出产品或提供服务，以满足客户需求。
一个高效的生产系统可以有效降低生产成本，提高生产效率，提高产品质量，并最终提升企业竞争力。
2. JIT（Just In Time）概述JIT是一种生产管理方法，旨在通过在需要时提供所需数量的零部件、原材料及产品，以尽量减轻库存成本和生产环节中的浪费。
JIT方法要求在最低限度下维持所需的库存水平，以便在生产或服务之前的任何时候，所需物料和资源都可以随时投入使用。
3. 生产系统及 JIT 的必备条件3.1. 生产系统的必备条件•生产设备和技术支持：生产系统必须配备先进的生产设备和技术支持，以确保生产过程的高效运转和产品质量的稳定性。
•生产规划与调度：精确的生产规划和合理的生产调度是生产系统的关键要素，可以确保生产过程有条不紊地进行，提高生产效率。
•人力资源管理：优秀的人力资源是生产系统的核心，需要有高效的员工培训和激励机制，以保障生产团队的稳定和高效运作。
3.2. JIT 的必备条件•供应链管理： JIT方法强调与供应商之间紧密的合作关系，要求供应链的高效管理，确保零部件和原材料可以按需及时交付。
•零库存管理： JIT方法要求最低限度的库存水平，以减少库存成本和避免过剩库存的风险。
•快速响应能力： JIT要求生产系统能够快速响应市场需求变化，能够迅速调整生产计划和生产过程，以适应市场变化。
•持续改进： JIT是一种精益生产的方法论，要求企业不断追求生产过程的改进和优化，以提高生产效率和产品质量。
4. 结语一个高效的生产系统和严格执行的 JIT 方法是现代企业成功的关键。
企业需要不断优化生产系统，加强内部管理，与供应商建立良好的合作关系，以应对市场的挑战，提高企业的竞争力。
生产系统和 JIT 的必备条件为企业未来的发展提供了坚实的基础。
JIT改善基本原则介绍
JIT改善基本原则介绍简介精益生产（Just-In-Time，简称JIT）是一种极具效率和灵活性的生产管理方法，它的核心理念是在生产过程中实现零库存、及时生产和交付，从而最大限度地减少浪费、提高生产效率和产品质量。
本文将介绍JIT改善的基本原则，包括其理论基础、实施方法以及相关案例分析。
JIT改善的基本原则1. 消除浪费（Muda）JIT改善的首要原则是消除一切形式的浪费，包括物料、人力、时间和能源等资源的浪费。
其中，日常生产中出现的七种浪费包括：•运输•库存•过程•等待•过度生产•运动•不合格品消除浪费的最终目标是实现价值流的优化和最大化。
2. 建立拉动生产JIT改善强调通过拉动生产方式，根据顾客需求进行生产，实现零库存的目标。
拉动生产系统通过顾客订单触发生产，避免了过量生产和库存积压，有利于降低生产成本和提高生产效率。
3. 建立流程改善JIT改善提倡不断优化生产流程，减少不必要的手工操作和物料运输，提高生产流程的连续性和稳定性。
通过价值流分析和流程改善，可以识别和消除生产过程中的瓶颈、阻塞和浪费，实现生产过程的流畅化和优化。
4. 实施稳定的生产计划JIT改善要求建立稳定的生产计划，确保生产节奏与顾客需求之间的平衡。
通过实施合理的生产计划和物料供应计划，可以避免生产过程中的紧急加工和库存淤积，确保生产过程的稳定性和可控性。
JIT改善的实施方法1. 价值流分析通过价值流分析，对生产过程中的价值流进行细致分析，识别和消除生产过程中的浪费，优化价值流，提高生产效率和质量。
2. 精益生产工具应用JIT改善借助精益生产工具，如5S整理、持续改善（Kaizen）、标准化工作等，促进生产的精益化和高效化。
3. 员工参与和培训JIT改善强调员工参与和培训的重要性，倡导建立团队合作和员工自治的生产文化，激发员工的创造力和工作热情。
4. 度量与持续改善JIT改善要求建立有效的生产绩效度量体系，实时监控生产过程的关键绩效指标，及时发现问题和改进空间，持续不断地优化生产过程。
JIT(精益)生产方式推行实务
JIT（精益）生产方式推行实务精益生产（Just in Time, JIT）是一种以精确满足客户需求为目标的生产方式，旨在最大限度地减少生产中的浪费和成本。
本文将从实务角度探讨JIT生产方式的推行，并介绍相关的工具和策略。
一、JIT生产方式的原理JIT生产方式以减少库存和降低生产时间为核心原则。
它强调通过更好的计划、资源利用和流程管理来满足客户需求。
具体来说，JIT生产方式包括以下几个关键原理：1. 精确计划：JIT生产方式需要准确地预测市场需求，并据此制定生产计划。
通过及时更新订单信息和与客户保持紧密联系，企业能够实时了解市场需求的变化并及时调整生产计划，避免过量生产。
同时，通过合理的排程和调度，确保生产线上的物料和资源按需到位。
2. 零库存：JIT生产方式的目标是将库存降至最低水平。
这可以通过精准的计划和调度来实现。
当物料按需供应并及时使用时，库存的损耗和浪费将得到极大减少，并降低资金占用。
但同时也要注意把握好库存水平，以免影响生产连续性和客户满意度。
3. 快速反应：JIT生产方式要求企业能够在客户需求变化时快速做出反应。
通过有效的供应链管理和紧密合作伙伴关系，企业能够快速调整生产计划，满足客户短期需求，提高市场竞争力。
二、JIT生产方式推行的关键工具和策略实施JIT生产方式需要借助一系列工具和策略，以确保生产系统的高效运作和顺畅流程。
以下是一些常用的工具和策略：1. 价值流图：通过绘制价值流图，企业可以直观地了解生产过程中的物料流动和价值创造活动。
这有助于发现生产中的浪费，并寻找改进的机会。
2. 安全库存控制：虽然JIT生产方式追求零库存，但在实际操作中，适当的安全库存是必要的。
企业需要根据产品特性和市场需求，设定合理的安全库存控制策略，以应对不可预测的变化。
3. 连续改进：JIT生产方式要求企业不断进行改善和创新。
通过持续的过程改进和员工培训，企业能够不断挖掘提高生产效率和品质的潜力。
4. 质量管理：JIT生产方式强调零缺陷和高品质。
精益生产方式与JIT管理
精益生产方式精益生产方式JIT和工业工程IE在中国应用的趋势返回长期以来，由于传统的方案经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式无视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。
20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了全然变化，新的治理思想及治理方法开始进进中国工业领域。
上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为要紧内容的"危机治理"，桑塔纳轿车生产本钞票连年下落5％，劳动生产率连年提高5％。
中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流淌资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。
一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。
推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT〔简称LP〕等先进治理技术，使之与中国国情相结合，在中国差不多成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进进国际市场寻到了一条捷径。
何为精益生产方式JIT返回<BR精益生产〔LeanProduction，简称LP〕是美国麻省理工学院数位国际汽车方案组织〔IMVP〕的专家对日本丰田准时化生产JIT〔JustInTime〕生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投进多余的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品〔或下道工序急需的产品〕；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时刻，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
它是当前工业界最正确的一种生产组织体系和方式。
精益生产方式JIT是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物。
它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产JIT实施的基本条件(原创)
精益生产JIT实施的基本条件（原创）(一)均衡化生产均衡化生产的含义是单位时问生产的品种和数量保持恒定。
丰田公司的生产系统是典型的牵引式系统(Pulling System)，即用后道工序“拉”前道工序的方法取代传统的用前道工序“推”后道工序的方法。
传统的生产系统是推动式(Pushing System)系统。
推动式生产系统的缺点是：生产出零件推向下一道工序，部件组装推到总装。
如果每道工序都顺利，全部零部件都能顺利完成，总装就可按期完成，但是只要一道工序出现延误，就会使总装延误。
因此需要留有缓冲时问和缓冲存货，很难实现在制品的零库存。
而牵引式生产系统正好相反。
根据总装的需要从前道工序取所需数量的部件，部件装配向前道工序取适当数量的零件，一步步“拉”到原材料供应。
如果是外购零部件，就“拉”到供应商。
工序间是“供-求”关系，前道-供，后道-求。
后道不取，前道不供。
从销售到总装，反推到进料、供应商。
如果后道工序取料的时问、数量、品种经常无规律地变动，就会使前道工序无所适从，这时就不得不准备充足的存货以应付变动。
为了避免发生这样的变动，就必须使最后一道工序的变动最小才能实现准时化。
然而最后一道工序是销售，也就是说，必须使销售量的变动最小，或者说企业可以控制市场。
如果市场需求量的波动太大，均衡化生产很难保证。
一般企业做不到这一点，既要生产均衡化，又要零库存，只有一种情况才能够实现，即生产出来的产品不愁卖不出去。
(二)完善的质量控制体系完善的质量控制体系是实施准时化生产方式的第二个基本条件。
生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。
如果在生产过程中出现次品、废品、残品，同样需要留有缓冲时间和缓冲存货，既不能实现零库存，又不能实现准时化。
凶此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证质量，要求从原材料到半成品、再到产成·锚的全部过程具备完善的质量控制体系，确保每一道工序向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。
浅谈准时化生产(JIT)的推行和实施7.doc
浅谈准时化生产(JIT)的推行和实施7准时准时化化生产生产（（JIT JIT））的推行和实施的推行和实施准时化生产(Just In Time，简称JIT)是精益生产方式的两大支柱之一，它综合了单件生产和批量生产的特点和优点，是一种适应小批量多品种特点和以销定产要求，可以在混合生产条件下实现高质量、低消耗的生产方式。
在推行精益生产的过程中，JIT 这种能够适应客户需求多样化和个性化的生产方式，可以与公司目前正在实施的整体业务模式转型紧密结合，实现公司经营从大规模定制走向有序定制，以提升整体业务竞争力，确保公司快速有效响应客户需求，从而以更低的成本参与竞争，推进公司稳健可持续的发展。
1 1、、JIT 生产方式的基本思想生产方式的基本思想和目标和目标和目标JIT 生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，它利用拉动式、均衡化生产的方式，通过“彻底消除无效劳动和浪费”来实现降低产品成本的目标。
精益生产方式认为生产过剩(即库存)所引起的浪费最主要的浪费之一，因此JIT 通过实现零库存和排除各种浪费，达到降低成本，获取利润。
22、JIT 生产方式的基本实施手段生产方式的基本实施手段1）通过同步化生产，做到需要（或使用)多少生产多少，工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，加工与装配几乎平行运行，产品被一件一件、连续地生产出来。
这样减少了在制品库存，也减少了对场地、资金的占用和人员、设备的消耗。
即使在冲压等必须成批生产的工序，也通过尽量缩短作业更换时间来缩小生产批量。
2）使生产均衡化。
即平均制造产品，一方面使产品生产的全过程流量平稳，对场地、资金的占用和人员、设备的消耗量稳定，另一方面使生产过程中产品零部件配套率提高，减少在制品库存，进一步减少了对场地、资金的占用。
为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。
3）使用“看板”这一管理工具。
精益生产第7讲 JIT对制造过程的三大要求
第7讲 JIT对制造过程的三大要求【本讲重点】1.生产的均衡化2.生产的同期化3.生产过程一个流JIT对制造过程的三大要求在制造过程中，JIT要求尽可能做到生产能力匹配与平衡化，特别要关注瓶颈管理。
对于中小企业而言，并不强求完全达到生产能力的平衡，而大型企业则可相应地提高管理要求。
此外，JIT还要求实现生产的同期化与“一个流”生产。
生产能力匹配与均衡化、生产同期化与“一个流”生产就是JIT对制造过程的三大要求。
事实上，JIT对制造过程的三大要求的核心就是库存问题。
在制造过程中，由于瓶颈工序、工艺要求等因素的限制，有时是允许存在中间制品库存的，如某些产品在工艺上要求干燥处理等。
在其他情况下，应当努力让中间库存为零。
生产能力匹配与平衡化1.企业的生产能力瓶颈工序是单位产能最低的地方，其设备生产能力最低。
瓶颈工序决定企业的生产能力。
如图4-1所示，各个工序的生产能力是不一样的，但对整体而言，企业的生产能力为8。
如果所有工序都按照自身能力满负荷生产，超过瓶颈工序能力的部分就被视为不平衡时的库存和损耗。
在精益生产中，把这种现象视作损耗浪费，而不是把它称为仓储。
图4-1 企业生产能力的计算2.潜在生产能力精益生产要求能够最大程度地发挥生产设备的生产能力。
因此，在工厂布局与能力评估过程中，生产系统的生产能力和潜在生产能力的匹配性是相当重要的。
在精益生产中，潜在生产能力通常采用这样的计算方法：各个工序的能力之和除以工序总数。
图4-1中企业的潜在生产能力即为：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6。
3.生产平衡率、生产平衡损失率和生产损失生产平衡率＝（生产能力/潜在能力）×100%生产平衡损失率＝1-生产平衡率生产损失＝潜在能力-生产能力＝潜在能力×生产平衡损失率以图4-1中数据为例，企业的瓶颈设备能力为8，潜在能力为9.6，因而企业的生产平衡率为8/9.6=83.3%。
JIT准时生产的背景与实行条件
JIT准时生产的背景与实行条件1. 背景介绍正时生产（Just-in-Time Production，简称JIT）是一种通过最小化库存、减少生产过程中的浪费和提高生产效率来实现高效生产的管理方法。
JIT准时生产模式的目标是在不增加库存的情况下，根据实际需求准时提供所需产品或服务。
这种模式可以显著减少延迟和浪费，并提高生产资源的利用率。
JIT准时生产在现代制造业中得到广泛应用，特别是在汽车制造、电子设备制造和食品加工等行业。
在这些行业中，准时交付对于维持供应链稳定和满足客户需求至关重要。
2. 实行条件要成功实行JIT准时生产，需要满足以下条件：2.1 稳定的供应链稳定的供应链是实行JIT准时生产的基础。
供应链的每个环节都需要保持流畅的物流，并且准时交付所需物料和组件至关重要。
供应商必须能够按需准时交付所需物料，以避免生产停滞和生产线上的浪费。
2.2 灵活的生产能力为了实现JIT准时生产，生产线的产能必须具备足够的灵活性。
生产线需要能够根据市场需求迅速调整产量，并保持高效的生产速度。
这意味着生产设备和工作人员必须具备高度的适应性和快速反应能力。
2.3 高效的生产计划和调度JIT准时生产依赖于精确的生产计划和调度。
管理团队需要基于市场需求和供应链状况制定合理的生产计划，并灵活调整计划以适应变化。
同时，优化的生产调度可以减少生产时间和浪费，确保产品能够按时交付客户。
2.4 严格的质量控制质量是JIT准时生产不可或缺的一部分。
在该模式下，每个生产步骤都必须通过严格的质量控制，以确保产品的质量和一致性。
这包括从供应商到生产线的原材料和组件的质量控制，以及生产过程中的检验和验证。
2.5 高效的信息交流在JIT准时生产模式下，高效的信息交流至关重要。
各个环节的信息必须能够准确、及时地传递到相关部门和人员。
这包括市场需求的预测、供应链信息的共享、生产计划的更新等。
只有通过高效的信息交流，才能使生产线上的每个环节都能够紧密协作，以达到准时生产的目标。
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精益生产JIT实施的基本条件（原创）
(一)均衡化生产
均衡化生产的含义是单位时问生产的品种和数量保持恒定。
丰田公司的生产系统是典型的牵引式系统(Pulling System)，即用后道工序“拉”前道工序的方法取代传统的用前道工序“推”后道工序的方法。
传统的生产系统是推动式(Pushing System)系统。
推动式生产系统的缺点是：生产出零件推向下一道工序，部件组装推到总装。
如果每道工序都顺利，全部零部件都能顺利完成，总装就可按期完成，但是只要一道工序出现延误，就会使总装延误。
因此需要留有缓冲时问和缓冲存货，很难实现在制品的零库存。
而牵引式生产系统正好相反。
根据总装的需要从前道工序取所需数量的部件，部件装配向前道工序取适当数量的零件，一步步“拉”到原材料供应。
如果是外购零部件，就“拉”到供应商。
工序间是“供-求”关系，前道-供，后道-求。
后道不取，前道不供。
从销售到总装，反推到进料、供应商。
如果后道工序取料的时问、数量、品种经常无规律地变动，就会使前道工序无所适从，这时就不得不准备充足的存货以应付变动。
为了避免发生这样的变动，就必须使最后一道工序的变动最小才能实现准时化。
然而最后一道工序是销售，也就是说，必须使销售量的变动最小，或者说企业可以控制市场。
如果市场需求量的波动太大，均衡化生产很难保证。
一般企业做不到这一点，既要生产均衡化，又要零库存，只有一种情况才能够实现，即生产出来的产品不愁卖不出去。
(二)完善的质量控制体系
完善的质量控制体系是实施准时化生产方式的第二个基本条件。
生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。
如果在生产过程中出现次品、废品、残品，同样需要留有缓冲时间和缓冲存货，既不能实现零库存，又不能实现准时化。
凶此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证质量，要求从原材料到半成品、再到产成·锚的全部过程具备完善的质量控制体系，确保每一道工序向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。
在零部件在制品“零库存”的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格，才能实现准时化生产[21。
(三)看板管理原则
JIT生产方式是一个完整的生产技术综合体，看板管理则是实现准时化生产的重要工具。
JIT 以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使生产次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成分充分暴露出来，然后通过一系列改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
看板数的确定和分配是生产系统的最优设计问题。
在满足需求速率的情况下，控制生产系统中的在制品存货水平，或者在相同的存货水平下使生产系统的输出率最大是研究人员和实际工作者最关心的。
影响系统中在制品水平的主要囚素是缓冲区的容量和看板数量以及看板在不同生产单元中的分配。
1．看板数的确定
准时生产的目标之一是减少在制品，从而减少存货投资，并且由于存货的减少容易发现生产过程中隐藏的问题。
理性的拉动式系统是每个生产阶段的在制品只有一个。
但由于现实生产中存在各种不可避免的变动因素，在不能消除或者完全准确、及时地预知这些变动因素的情况下，需要保持
一定数量的存货以减少各种变动因素的影响，以满足市场需要。
Monden最早提出了一个确定看板数量的方法：Ki=(τiDi)(1+α)／ni，这是一个确定性的方法。
其中Ki是第i种类型的部件的看板数，ni为容器容量，τi表示提前期，包括加工时间、运输时间、等待时间和看板收集时间，Di 表示第i种类型部件的需求率，α是安全系数。
一般影响α值的因素主要有：需求波动、加工时间的不确定性以及机器损坏。
看板数的确定方法主要有：
(1)以满足顾客需求为目标
Sokc，Pinault SC把工序单元串联、加工时间指数分布、需求到达为Poisson过程、加工批量为k的生产系统，模拟为一个M／Mk／1的排队模型，从而求出满足预定需求水平的安全库存Qs。
当需求到达不是Poisson过程，加工时间非指数分布时，可用加工时间和需求到达问隔时间的方差系数为尺度参数乘以到达为Poisson过程、加工时间为指数分布时的Qs得到相应的安全库存，从而确定系统中的看板数。
同时还分析了在机器出现故障情况下，延迟的需求需要后来进行补充，但仍能满足预定的需求水平的安全库存。
(2)成本最小化目标
Wong H分析了机器加工时问为指数分布，系统布置为一个工序单元对一个工序单元、多个工序单元对一个工序单元以及多个工序单元对多个工序单元3种生产系统，以缺货成本和库存成本两者之和的总成本最小为目标函数，从而确定系统中的最优看板数同。
Askin R G分析了生产多种类型的产品的系统。
假定系统生产m种类型的部件，hi表示单位时间内第i种部件的库存成本，bi表示相应的缺货成本，Pi(x)表示第i种部件有x件存货的概率，则成本最小化目标函数为：在已知需求过程的情况下，可以计算出满足目标函数的看板数。
2．看板的分配
看板在生产系统中各个工序单元之间的分配不同，使得系统表现出不同的性能。
据分析发现，在其他条件和系统中总的看板数相同的情况下，分配更多的看板在下游工序单元能提高生产率。
在保持其他工序单元看板数不变的条件下，增加任何一个工序单元的看板数则会增加系统输出；增加总的看板数会使最优生产率增加。
GlassermanP建立了一个半马尔可夫过程模型，研究了在一般阻塞机制下序列生产线上缓冲区容量的改变对生产性能的影响，并给出了需要增加缓冲区容量和重新分配缓冲容量以提高系统输出的条件。
各个缓冲区容量的确定和如何分配缓冲区容量的主要目标是平衡系统输出率和在制品水平，研究发现缓冲容量的最优分配依赖于系统结构而不是工序单元的服务时间。
Panayiolou CG导出了一个需求
为一般到达过程和加工时间为一般分布的序列看板生产系统在保持在制品水平不变的条件下，调整看板的分配使系统生产率最大的算法，并给出系统最优性能满足的必要和充分条件，证明算法收敛于看板的最优分布。
看板管理不能简单模仿，还须对生产管理中的深层问题进行学习和改进，如经营观念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、成本管理和库存管理等在内的生产管理技术和方法。
因为看板管理只是JIT中必要的手段之一，它的使用需要一系列基础技术的支持。
来源：/jyjq/316.html。