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大众点评与美团的区别
大众点评与美团的区别
如果单独把二者重叠的团购业务做对比,而不是放到整个大的历史背景中,二者的差异并不那么明显。

大众点评有大量的商户点评数据在先,而美团的点评数据则产生于交易之后。

这导致一个细微的差异,即大众点评的用户往往在对比多家商户评价信息之后,才会做出进一步的消费行为,而美团的用户则是在浏览大量的团购套餐并消费之后再做出评价。

一言蔽之,大众点评的模式是基于信息延伸做交易,而美团则是由交易产生信息。

许多观察者过分强调大众点评的媒体属性,这个定义并不准确。

大众点评的商户评价来自用户,又为用户所参考。

实际上,它扮演的更像是一个信息交换的角色,并不具备过多的媒体属性。

平台的价值在于帮助信息的提供者和接收者建立一个承载信息的仓库和信息交换的桥梁。

大众点评CEO张涛曾在多个场合提到点评的价值,
它的价值在于帮助本地商户找到自己的用户群,帮助用户找到适合自己的本地商户。

简单来说,它解决的是用户和商户之间一个信息不对称的问题。

而交易行为则是在解决这一问题之后自然衍生出来的。

反过来看美团,它的模式实际上是十分简单粗暴的：平台每天提供大量的团购套餐供用户选择,而用户需要做的只是在这些套餐中做出筛选。

它的模式决定了平台快决策的特点,这恰好贴合了快节奏的现代生活追求快餐文化的时代特色,也是美团能够快速占领市场的原因之一。

相应地,用户评价的价值则被弱化了,同时由于平台团购项目更新频率较快,基于团购的用户评价在套餐结束之后便失去了应有的价值。

大众点评的商户评价信息之所以比美团更具价值,并不体现在团购业务上,而是针对餐厅、咖啡馆等商户的口味、风格的点评上。

因为这类信息存在的价值周期较长,这些沉淀下来的信息为平台未来探索基于大数据的商业模式提供了更多可能。

美团与大众点评在商业模式上的不同,决定了二者在经营思路上也存在较大差异。

野蛮扩张中的美团,不仅快而且重,团购之外的O2O业务几乎全部以自营模式展开,而历经12年发展的慢公司大众点评则选择了与垂直领域合作伙伴联营。

美团与大众点评为什么选择以分众楼宇广告为战场
我觉得可以从两个维度来解释。

1.信息传达模式的必然
众所周知，美团与大众点评都是典型的O2O代表，联接线上线下消费者是其重要的商业形态，也是用户获取和转换信息的基本路径。

所以，围猎线上线下的精准用户，对他们而言，变得意义重大。

然而，从消费者获取信息的模式来看，简单地说有两种，一个叫主动一个叫被动。

主动就是这个人获取资讯的途径是什么，被动就是这个人的生活空间是什么。

围捕一个消费者，左手边就是怎么抓住他获取资讯的途径;右手边是怎么抓住他最主要的生活空间。

两者一夹击，这个人怎么也跑不掉了。

当下，社交媒体为代表的信息平台显然已经成为消费者主动获取资讯的主要途径，而以分众生活圈为代表的媒体渠道则是后者。

美团和大众点评作为O2O模式的典型企业，要想抓住其消费者，营销推广的线上线下结合也成为必然。

2.争夺用户的关键渠道
美团与大众点评均是主打本地生活服务，提供吃喝玩乐等消费资讯。

他们的用户与分众楼宇人群高度重合，年龄均集中在20-45岁，是以城市白领、上班族、商务精英为主的优质消费人群。

再加上，当下电视媒体收视率持续下降，视频网站推广型微电影越来越无人问津，均淹没在信息的洪流里。

而分众的这种楼宇广告却不一样，它是属于强制推送。

它抓住的是大众的无聊时间段和碎片化空档期。

因为在等电梯的那一刻，看楼宇广告，
是你避免尴尬和消除无聊的最佳方式。

所以，如果能在黄金时间(上下班时间)向其潜在消费者推送广告内容，围猎的效果自然明显。

团为何主攻一二线城市，而大众点评则抢攻三四线城市
这个问题，我觉得可以从两家公司不同的发展路径和基因来回答。

大众点评十年的发展让其在生活服务领域树立了地位和门槛，特别是在一二线城市，其拥有难以撼动的地位和口碑。

而美团网作为后起之秀，自成立以来在交易额上保持年300%的增速，三四线城市根据地遍地开花，亦让外界对其产生了势不可挡的印象。

正因为如此，两家公司的企业文化也有着相应的差异。

亿欧网创始人黄源普曾经撰文称，普哥和大众点评、美团的很多员工接触过，大众点评的员工文艺小资，美团的员工更加生猛拼命。

大众点评总部上海，拼搏的氛围更弱，听说高层已经开始宣传狼性文化，试图激起员工的创业热情;美团总部北京，危机感更强，已经在望京租下两栋楼，快速向大公司的方向推进。

显然，正是因为两家深知自己的优势和弱势，才会展开新一轮的攻势和不同策略。

对于大众点评来说，借助微信获得流量入口后，大力拓展三四线市场成为重中之重，而美团来呢?则开始需要农村包围城市，向一二线城市人群纵深和收割。

跑与吆喝，美团与大众点评均是千团中的佼佼者!
大众换血错误和无奈的任命_商务指南频道_商务视点_大众_
团队_车市竞争
虽然只是一次常规的人事变动，但因为发生在这个国内老牌身上，便显得不寻常了。

从2006年1月1日起，秦焕明、李武将卸下一汽大众这副沉甸甸的担子，告别镁光灯闪烁的公众舞台，开始新的生活。

一汽大众从1991年成立至今，已经走过了14个春秋。

1996年之前，林敢为是第一任总经理，之后是陆林奎和周勇江主政。

从2001年11月19日起，秦焕明、李武开始担纲一汽大众，4年的任期转瞬即逝，又到说再见的时候了。

在一汽大众历任管理中，陆林奎和周勇江的业绩十分显著。

从1996年开始，和的产销量以每年两万辆的增幅上升，利润由1997年的2.98亿元跃升到2000年的25亿元。

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但客观地说，秦焕明和李武的成绩更为难得。

从接任的2001年开始，中国汽车业发生了翻天覆地的变化，在经历短暂的“井
喷”之后，进入了“刺刀见红”的白刃战阶段。

汽车企业和管理人员承受了前所未有的压力。

从内部环境看，一汽合作方———大众在中国墨守成规，战略、战术不当，并且一意孤行，导致市场占有率、赢利能力大幅滑坡。

在这样严峻的态势下，秦焕明和李武下的一汽大众依然稳固了自己的业界地位，年销量从10万辆跃升到30万辆。

在汽车业不景气的2004年和2005年，该公司在降低成本、促进诸多方面都取得了不错的业绩，难能可贵。

告别秦焕明和李武，再看即将上任的安铁成和苏伟铭。

对于2006年之后的一汽大众走势如何，我们不能过早地下结论，但有一点肯定的是，这个新的人事任命有太多大众的。

即将履新一汽大众公司商务副总兼一汽大众销售公司总经理的苏伟铭是所谓的“中方第一副总经理”。

这个称谓多少显得滑稽。

苏是新加坡人，曾任戴姆勒·克莱斯勒东北亚总经理、戴姆勒·克莱斯勒(中国)投资有限公司克莱斯勒进口副总裁，(北京前身)销售公司总经理。

在此次任命之前，苏伟铭的身份是大众集团中国执行副总裁。

一个不得不面对的问题是，苏伟铭在一汽大众是代表一汽，还是大众。

也许我们会得到一个“苏伟铭将代表一汽大众”的官方答复，但强调其“中方第一副总经理”表明苏占了一个“属于我们”的名额。

根据一汽大众成立初的协议约定，合资公司的日常管理由中方3人和德方2人组成经营管理委员会主持，其中中方出任总经理、商务副总和人事副总，德方出任总监和技术总监。

由大众集团中国执行副总裁来担任一汽大众的营销副总，一汽竟然能够同意，着实让人难以理解。

不久前，大众提出了“奥林匹克复兴计划”，意欲重整旗鼓，找回自己在中国市场的竞争优势。

落实这个计划自然要一汽大众和两个合资企业来执行，但“外来的和尚”就一定能念好这本“经”吗？
所谓“屁股决定脑袋”，从一汽大众新的人事任命中，我们看到了大众的强势、一汽的弱势。

“”已经失去平衡，规则也该重新制定了。

作：武卫强。