项目管理中PMO工作流程及标准
PMO管理及运作流程
PMO管理及运作流程前言伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提升企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行战略分解与任务执行。
随着专业化的分工细化，越来越多跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的质量、风险、进度等就变得愈发重要。
为了更好地解决资源分配问题，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应运而生。
为此本期公号将给大家介绍PMO管理及运作流程。
一、PMO管理定义项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时负责协调整合组织内部各方面机能，利用项目管理相关知识，开展一系列管理活动，以此提高项目成功率和组织战略有效贯彻与执行的组织或部门。
通常来说，PMO是公司为了提高组织管理成熟度的核心部门。
二、PMO层级类型项目管理办公室(PMO)是企业项目管理中能够对多项目间进行有效管理的综合职能部门。
PMO主要从三个层级进行多项目管理，其层级分为项目级PMO、职能级PMO和战略级PMO三个层次，层次分布情况详见图1。
▲图1 PMO的三个层次分布图第1层次：项目级PMO在企业项目管理中，对大型、复杂的单个项目来说，主要采用项目级管理办公室对该项目实施管理。
由于大型项目规模大、周期长、施工技术复杂等问题，所以需要将大型项目分成多个小型计划进行管理，将多个小型计划安排多个项目小组负责。
所以，在大型项目管理中，PMO能起到统筹协调作用，通过对大型项目进行细分为多个小型项目的方式来进行统筹管理，从而更高效率地达成项目既定目标。
第2层次：职能级PMO职能级项目管理办公室指的是在企业职能部门层次上对企业的多个项目进行管理，将涉及到各职能部门的项目进行统一协调管理，各职能部门之间对项目的开发强度不同，实施的项目进度不同，这就要求PMO对各职能部门执行项目计划的情况进行筛选评价，对其企业职能部门层次综合协调管理和优化配置各种资源，确保各职能部门顺利完成项目进度计划，成功达成项目目标要求。
项目管理部PMO工作流程及标准
主要工作工作步骤工作明细工作流程接受立项申请提供立项申请所需材料清单规范项目申请材料审核立项申请材料等的规范性检查立项申请材料是否全面PMO向提供给发起人意见联络评审委员会成员进行项目评审参与项目评审会议向评审委员会提供PMO意见进行评审会议纪要和整理下达是否立项的通知辅助项目经理编制项目范围说明书向高层申报项目范围说明书辅助项目经理明确项目管理机制辅助项目经理明确项目管理机制辅助项目经理召集项目干系人辅助项目经理召开内部启动会议辅助项目经理制定项目章程项目经理提供项目进度计划与项目经理共同确定项目进度计划项目经理提供质量管理表与项目经理共同确定质量管理表项目经理提供项目人力资源管理计划与项目经理共同确定人力资源管理计划提供人力部门项目人力需求召集项目经理、人力部门、人力需求表涉及人员等确定项目人员项目经理提交成本管理计划与项目经理、财务部门等共同制定成本管理计划辅助项目经理召开内部启动会议辅助项目经理制定成本管理计划辅助项目经理制定人力资源管理计划项目立项管理辅助项目发起人发起立项申请审核立项申请、预算审批等组织评审委员会进行项目评审辅助项目经理编制项目范围说明书项目策划管理项目管理部流程及标准辅助项目经理制定项目进度计划辅助项目经理制定质量管理表YN理标准根据项目管理手册，接受发起人提出的项目立项申请，并在一周内给予回复已帮助项目顺利立项材料清单全面（包括：SWOT分析、鱼骨图分析、竞争力分析、营销分析；项目管理九大体系）保证材料书写、语言、格式规范纠正申报材料书写中的不规范必需包含SWOT分析、鱼骨图分析、竞争力分析、营销分析；项目管理九大体系提供PMO 对于立项申请的看法在PMO审核通过后一周内联络全部评审委员会成员，并保证4/5评审委员会成员参会项目管理部必须参加项目评审会议准确提供PMO关于立项与否的意见保证会议纪要的准确、规范、完整；在会议结束后两个工作日内发送至所有评审委员会成员及参会人员及时通知项目经理和评审委员会人员项目的通过与否保证项目范围说明书的准确性向高层申报项目范围说明书，并于一周内明确项目范围辅助项目经理按项目所需确定项目管理机制辅助项目经理按项目所需求召集项目干系人辅助项目经理按项目所需召开内部启动会议辅助项目经理按项目所需制定并于项目启动会议发布项目章程跟进项目经理提供进度计划与项目经理共同确定项目进度计划，保证项目进度计划的合理性跟进项目经理提供质量管理表与项目经理共同确定质量管理表，保证质量管理表的合理性及时跟进人力资源管理计划的提交保证人力资源管理的合理性及时向人力部门提供人力需求确定合理的项目组成员及人员合理分工及时跟进成本管理计划的提交确定合理的项目成本管理计划标准N。
pmo项目管理流程
pmo项目管理流程
PMO项目管理流程主要包括以下四个阶段：
1. 确定PMO的短长期目标和工作范围及内容：通过调查分析，确定组织项目管理成熟度，了解员工对组织的期望。
对组织及现有的项目进行SWOT
分析，明确组织的现状及远景规划，确立PMO的短期及长期目标。
根据目标和规划，建设PMO的组织架构，确定PMO的职能和人员。
2. 按照PMO发展计划执行，并不断完善计划：实施PMO的短期计划，并不断修正计划，从而有助于完善长期计划。
建设适合组织的管理标准体系，拟定并实施培训计划，提供项目指导工作。
PMO在本阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提出可实施的前景，并为第三阶段的工作提供条件。
3. 健全PMO的职能，工作流程程序化：在第二阶段的基础上，继续执行PMO的计划，并健全PMO的职能，令PMO的研究发展成果直接为组织
带来效益。
4. 强化PMO工作职能，并令其持续运作：PMO需要根据项目管理的发展
和组织的需要不断优化项目管理流程。
通过改进工作方法、提高工作效率、优化工作流程等手段，持续提高PMO的工作职能和组织项目管理水平。
以上信息仅供参考，具体流程可能因组织而异。
pmo运作管理办法
pmo运作管理办法一、背景介绍在现代企业管理中，项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）扮演着至关重要的角色。
PMO负责协调和监督企业内部的各项项目，以确保项目的顺利推进和最终目标的实现。
为了更好地管理和规范PMO的运作，制定一套科学有效的PMO运作管理办法是必不可少的。
二、目标和职责1. 目标PMO运作管理办法的目标是确保项目在预定时间内按要求完成，并提供高质量的交付成果，以满足客户的需求和期望。
2. 职责（1）项目需求评估：负责对项目需求进行评估和梳理，明确项目目标、范围和交付成果。
（2）项目资源管理：协调项目相关资源的分配和调度，确保资源的合理利用和充分配备。
（3）项目计划制定：制定项目的详细计划，明确项目的里程碑和关键节点，并与相关方达成共识。
（4）项目执行和监控：协调项目各方的合作，监控项目进展情况，及时发现问题并采取解决措施。
（5）项目风险管理：进行项目风险评估和分析，制定风险应对策略，并定期进行风险评估和跟踪。
（6）项目质量管理：制定项目的质量标准和评估机制，确保项目交付成果的质量符合要求。
（7）项目沟通与报告：负责与项目相关方的沟通和协调工作，并及时向上级报告项目进展情况。
（8）项目总结与复盘：在项目结束后进行总结复盘，总结经验教训，提供改进建议。
三、流程与方法1. PMO成立与组织架构（1）需由高层批准并指定专人负责PMO的组建和运作；（2）PMO应设置清晰的岗位职责和权限，并明确各级岗位的联系与协作方式。
2. 项目管理流程（1）需求评估：由PMO协同相关部门对项目需求进行评估和梳理。
（2）项目计划制定：由PMO制定详细的项目计划，并与相关方进行沟通和确认。
（3）资源分配与调度：由PMO协调各部门资源的分配和调度，确保资源的合理利用。
（4）项目执行和监控：由PMO监督和协调项目的执行情况，及时发现和解决问题。
（5）风险管理：由PMO进行项目风险评估和分析，制定风险应对策略。
pmo运作管理办法
pmo运作管理办法PMO，即项目管理办公室(Project Management Office)是一个组织内部负责项目管理的部门或者团队。
为了确保PMO的有效运作，需要制定一套科学的管理办法。
本文将介绍一套完整的PMO运作管理办法，并详细解析其各项内容。
一、组织和职责1. PMO的组织结构PMO应当设立一个专门的团队，由项目管理专家组成。
团队成员可以根据项目的不同需求进行调整，但必须具备项目管理方面的专业知识和丰富的实践经验。
2. PMO的职责a. 项目标准与规范制定：制定项目管理的标准和规范，确保项目从开始到结束都能够遵循相同的流程。
b. 项目方法与工具提供：提供项目管理所需的方法和工具，包括项目管理软件、模板等，以支持项目经理和团队成员的工作。
c. 项目管理培训与指导：为项目经理和团队成员提供培训和指导，提升其项目管理能力和专业素养。
d. 项目绩效评估与改进：对项目进行绩效评估，分析项目的成功因素和失败原因，并提出改进措施，以提高项目管理的效率和质量。
e. 资源管理：协调和管理项目所需的资源，包括人力、物力和财力等，确保项目能够按时、按质完成。
二、沟通与协调1. 内部沟通a. 定期会议：PMO团队应当定期召开会议，与项目经理和团队成员交流沟通，了解项目的进展和问题，并及时提供支持和解决方案。
b. 内部协作平台：建立一个内部协作平台，方便团队成员之间的信息交流和文件共享，提高工作效率。
2. 外部沟通a. 利益相关方沟通：PMO团队应当与项目的利益相关方进行积极有效的沟通，包括项目发起人、投资人、用户等，及时反馈项目进展和问题。
b. 行业交流与合作：参与行业的交流与合作活动，了解行业的最新动态和前沿技术，为项目提供更好的支持和服务。
三、项目管理流程1. 项目启动a. 范围界定：明确项目的目标、范围和约束条件，制定详细的项目计划。
b. 风险评估与管理：识别和评估项目的风险，制定相应的风险管理计划。
pmo运作管理办法
pmo运作管理办法项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）是一个组织内负责项目管理的中央枢纽。
它为组织提供标准化的项目管理方法和流程，协调各个项目、资源和利益相关方之间的关系，提高项目的执行效率和项目组织的可持续发展。
本文将介绍一种PMO运作管理办法，以帮助组织更好地运用PMO来管理项目。
一、组建PMO团队为了有效运作PMO，首先需要成立一个专门的团队来负责PMO的运作与管理。
这个团队应具备丰富的项目管理经验和专业知识，能够有效地协调并提供支持给各个项目。
团队成员之间的配合与默契也是非常重要的。
一般而言，PMO团队应包括项目经理、项目控制专员、配置管理专员等不同职能的成员，以确保PMO能够全面管理项目的各个方面。
二、确定PMO的职责与角色作为项目管理的中心，PMO需要明确其职责和角色，以便更好地为项目提供支持和服务。
PMO的职责通常包括但不限于以下几个方面：1. 提供项目管理方法和流程指导，确保项目按照规定的项目管理标准进行；2. 收集、分析和报告项目的关键数据和指标，协助项目组织进行项目决策；3. 提供项目管理工具和系统，促进信息共享和项目沟通；4. 协调多个项目之间的资源分配和优先级管理；5. 推动项目管理能力的提升和组织的学习与改进；6. 对项目执行情况进行监督和评审，及时纠正偏差，确保项目按时交付。
在担任这些职责的同时，PMO还需要明确各个角色的职责和权限。
例如，项目经理负责项目的日常管理和决策，PMO团队则负责提供指导和支持。
三、制定项目管理流程为了保证项目的高效管理，PMO需要制定一套标准的项目管理流程。
该流程应明确各个阶段的工作内容和交付物，以及各个阶段之间的关系和依赖。
通过规范的项目管理流程，可以有效地提高项目管理的一致性和可控性，减少项目风险。
在制定项目管理流程时，需要充分考虑组织的实际情况和需要。
可以参考国际上通用的项目管理方法，如PMBOK（Project Management Body of Knowledge）等，根据组织的特点进行适度的调整和优化。
浅谈PMO管理的标准及程序
浅谈PMO管理的标准及程序项目办公室作为组织内部项目管理专业技术的指导机构，除了其他功能外，还担负着维持项目管理标准和方法的重要功能。
在项目管理中，我们试图遵从SEI的观点，通过建立方法和程序以便得出可重复的结果。
如果要使项目管理方法得以很好地实施，组织中的所有人员都保持同一节奏，步调一致是至关重要的。
而这种同一节律就体现在项目办公室所建立的项目管理标准和方法之中。
标准和方法在几个领域都应得到开发和维护，包括项目管理执行程序、文档维护以及适宜软件识别等领域。
有了完善的标准和方法，项目人员就有了统一的操作指南，从而确保不同项目所交付产品的一致性。
软件工程协会（SEI）能力成熟度模型的基本观点就是，有效的组织建立了能对重复出现的过程进行指导的方法和程序。
1、执行程序标准随着项目远离以往单一的运作形式而逐渐转变为组织运作的一个重要组成部分，项目办公室必须制定出适用于跨部门的协调一致的项目管理程序。
这项认为费时且不容易，可是没有一致的程序，项目管理工作就很可能陷入混乱。
缺乏适宜的执行程序的项目管理非但不能帮助组织更有效地运作，反而会给组织造成伤害。
开发统一的项目管理程序需要作细致的平衡工作。
程序要足够详细以对项目开展提供有意义的指导，但它又不能过于繁琐，以至于变成扼杀创新的官僚重负。
项目办公室的人员如果要开发和执行项目管理程序，其第一步就要确定程序的涵盖范围和详细程度。
项目管理程序不能凭空创造，开发程序的人员必须与将要使用这些程序的专业人士保持不断的沟通，其中有些使用者直接在项目团队中工作，其他的可能附属于一些职能部门，如采购部门、维修部和设计室等。
还有些人被作为传统的客户来看待，因为这些人将使用项目的产品。
要想使有效的程序得以开发和执行，所有主要的干系人必须接受这些程序并愿意用其指导工作。
而取得他们支持的最好办法就是让他们在程序评审中发挥各自的积极作用。
可以通过项目管理程序来处理的项目活动领域是没有限制的。
项目管理中PMO工作流程及标准
及时得到高层意见并作出修改 保证发放至所有需要发放的人员 及时受理需求 及时得到审核需求 按照需求制定 按照审核意见进行修订 保证发放至所有需要发放的人员 及时受理需求 按照需求制定 按照审核意见进行修订 保证发放至所有需要发放的人员 及时受理需求 及时得到审核意见 培训通过率4/5以上 培训后一周内进行笔试、口试等检测 严格遵照项目管理体系规章等监督项目的执行 及时发现执行中与项目管理体系不符的问题 及时处理执行中与项目管理体系不符的问题 遵照项目管理体系纠正错误的项目管理行为 及时汇报重大的项目管理错误行为至PMO 及时汇报特大的项目管理错误行为 解决/辅助解决错误的项目管理行为 严格遵照公司规章，无偏差执行
项目管理部流程及标准
主要工作 工作步骤 工作明细 工作流程 接受立项申请 辅助项目发起人发起立项申请 提供立项申请所需材料清单 规范项目申请材料
项 目 立 项 管 理
审核立项申请材料等的规范性 审核立项申请、预算审批等 检查立项申请材料是否全面 PMO向提供给发起人意见 联络评审委员会成员进行项目评审 参与项目评审会议 组织评审委员会进行项目评审 向评审委员会提供PMO意见 进行评审会议纪要和整理 下达是否立项的通知 辅助项目经理编制项目范围说明书 辅助项目经理编制项目范围说明书 向高层申报项目范围说明书 辅助项目经理明确项目管理机制 辅助项目经理明确项目管理机制 辅助项目经理召集项目干系人 辅助项目经理召开内部启动会议 辅助项目经理召开内部启动会议 辅助项目经理制定项目章程 项目经理提供项目进度计划 辅助项目经理制定项目进度计划
项目经理提交风险管理表 辅助项目经理制定风险管理表 与项目经理及项目主要负责人共同 制定风险管理表 向公司高层申请报批项目策划管理 向公司高层申报项目策划管理设计 所需材料 的材料 对项目范围进行把控 辅助项目经理指导与管理项目执行 若出现偏差及时进行调整 项目范围管理 若项目范围出现变更，进行项目变 更 辅助项目经理进行内部、外部沟通 辅助项目经理召开项目例会 辅助项目经理项目沟通管理 对项目沟通管理进行实时把控 若沟通管理需要变更，进行项目变 更 跟进项目进度 辅助项目经理项目进度管理 若进度出现偏差，汇报PMO并辅助项 目经理调整进度 若进度需要变更，进行项目变更 根据项目质量管理表监控项目质量 辅助项目经理项目质量管理 质量出现偏差，汇报并辅助项目经 理进行补救 若项目质量标准需要变更，进行项 目变更 根据项目人力资源管理计划进行把 控人力资源管理 若人力管理出现偏差，进行补救 若需增加人力，辅助项目经理进行 人员需求申请 根据项目成本计划辅助项目经理把 控项目成本管理 根据项目进度定期与财务人员检查 项目成本是否在可控范围内 若成本管理出现偏差，汇报并辅助 项目经理进行补救 若项目成本需要变更，辅助项目经 理进行项目变更 根据项目风险管理管理表辅助项目 经理进行风险把控 汇报不可控风险 发现风险并进行风险管理 项目经理或高层或PMO提出项目变更 召集项目干系人召开项目变更会议 辅助项目经理项目变更管理 确定变更：提交变更管理记录表， 重新编制相关内容 不变更：下发不予批准变更的通知
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及时跟进并辅助风险管理表的提交 确定并完善风险管理表 完成项目策划管理的报批 把控项目范围无偏差 调整项目工作中的偏差 及时进行项目变更 有效辅助项目经理 保证项目例会的及时召开，并保证参加人数超过必须参加 人数的4/5 保证项目沟通及时有效 及时进行项目变更 及时采用连续测量、当量测量、间断测量、混合测量等方 法测量项目进度，保证进度准确性 及时汇报项目进度偏差，保证有效的调整项目进度 及时进行项目变更 监管项目质量，保证无偏差执行 及时汇报项目质量偏差并积极补救 及时进行项目变更 把控人力管理，及时发现人员异动 对人力管理出现的偏差及时补救 准确有效的辅助项目经理进行人员异动管理 辅助项目经理把控成本管理，及时发现成本变化 准确判断成本管理是否可控 及时汇报不可控成本管理并积极进行补救 及时进行项目变更 及时监测风险 及时汇报不可控风险 辅助项目经理准确发现新风险 接受项目变更申请 召集所需要的项目关系人进行变更会议 及时提交项目变更记录，编制变更内容 及时通知变更申请人不予变更
项 目 管 理
辅助项目经理项目人力资源管理
项 目 实 施 及 质 量 监 控
辅助项目经理项目成本管理
辅助项目经理项目风险管理
对项目团队进行绩效考核 对项目经理进行绩效考核 辅助项目经理对团队成员进行绩效 考核 绩效考核 制定项目激励机制 辅助项目经理制定项目内部激励机 制 将各项考核及激励机制汇报至PMO/ 高层，得到审批意见 若考核出现异议，重新进行评估 根据项目进展及实际情况形成项目 报告 项目报告 提交PMO、高层、项项目干系人项目 报告 项目经理、高层、PMO提出经验教训 辅助项目经理项目实施过程中的项 总结 目经验教训总结 归档经验教训 项目团队、高层、PMO提交项目文件 资料 存档项目文件资料 项目经理提交项目成果物 项目验收 验收项目成果物 与各项标准相比对，评估项目成果 物 项目经理提交的结项申请 判断项目是否需要结项 辅助项目经理进行结项申请 辅助项目经理完善项目结项申请 PMO审核是否同意项目结项 召集项目干系人召开项目结项会议 项目经理、高层、PMO提出经验教训 总结 辅助项目经理进行经验教训总结 召开经验教训总结会 归档经验教训 拟定/修改项目管理手册草案 PMO审核草案并给出意见 制定与完善项目管理手册 公司高层审核并给出意见
整理项目文件资料并保存
项 目 结 项 管 理
规 章 制 度
建 立 公 司 项 目 管 理
发布项目管理手册 拟定/修改各项项目管理制度 PMO审核草案并给出意见 制定与完善项目管理制度
规 章 制 度
立 公 司 项 目 管 理 体 系
制定与完善项目管理制度 公司高层审核并给出意见 发布项目管理制度 PMO、公司高层、其他部门提出需求 PMO审核需求 其他规章、制度、表格等 制定相应规章、制度、表格等 PMO、公司高层审核 发布其他规章、制度、表格等 PMO、公司高层、其他部门提出需求 拟定/修改各项项目管理学习资料
项目经理提交风险管理表 辅助项目经理制定风险管理表 与项目经理及项目主要负责人共同 制定风险管理表 向公司高层申请报批项目策划管理 向公司高层申报项目策划管理设计 所需材料 的材料 对项目范围进行把控 辅助项目经理指导与管理项目执行 若出现偏差及时进行调整 项目范围管理 若项目范围出现变更，进行项目变 更 辅助项目经理进行内部、外部沟通 辅助项目经理召开项目例会 辅助项目经理项目沟通管理 对项目沟通管理进行实时把控 若沟通管理需要变更，进行项目变 更 跟进项目进度 辅助项目经理项目进度管理 若进度出现偏差，汇报PMO并辅助项 目经理调整进度 若进度需要变更，进行项目变更 根据项目质量管理表监控项目质量 辅助项目经理项目质量管理 质量出现偏差，汇报并辅助项目经 理进行补救 若项目质量标准需要变更，进行项 目变更 根据项目人力资源管理计划进行把 控人力资源管理 若人力管理出现偏差，进行补救 若需增加人力，辅助项目经理进行 人员需求申请 根据项目成本计划辅助项目经理把 控项目成本管理 根据项目进度定期与财务人员检查 项目成本是否在可控范围内 若成本管理出现偏差，汇报并辅助 项目经理进行补救 若项目成本需要变更，辅助项目经 理进行项目变更 根据项目风险管理管理表辅助项目 经理进行风险把控 汇报不可控风险 发现风险并进行风险管理 项目经理或高层或PMO提出项目变更 召集项目干系人召开项目变更会议 辅助项目经理项目变更管理 确定变更：提交变更管理记录表， 重新编制相关内容 不变更：下发不予批准变更的通知
项目管理部流程及标准
主要工作 工作步骤 工作明细 工作流程 接受立项申请 辅助项目发起人发起立项申请 提供立项申请所需材料清单 规范项目申请材料
Байду номын сангаас
项 目 立 项 管 理
审核立项申请材料等的规范性 审核立项申请、预算审批等 检查立项申请材料是否全面 PMO向提供给发起人意见 联络评审委员会成员进行项目评审 参与项目评审会议 组织评审委员会进行项目评审 向评审委员会提供PMO意见 进行评审会议纪要和整理 下达是否立项的通知 辅助项目经理编制项目范围说明书 辅助项目经理编制项目范围说明书 向高层申报项目范围说明书 辅助项目经理明确项目管理机制 辅助项目经理明确项目管理机制 辅助项目经理召集项目干系人 辅助项目经理召开内部启动会议 辅助项目经理召开内部启动会议 辅助项目经理制定项目章程 项目经理提供项目进度计划 辅助项目经理制定项目进度计划
其他
附注： PMO：项目管理办公室（实际职能由项目管理部执行）
九大体系：范围、时间、成本、风险、沟通、绩效、质量、采购、整体 项目管理手册：D2-项目管理工作手册-V3.1版本 项目管理模板：D2-华漫兄弟_项目管理文件模板汇总_R版本
及标准
标准 根据项目管理手册，接受发起人提出的项目立项申请，并 在一周内给予回复已帮助项目顺利立项 材料清单全面（包括：SWOT分析、鱼骨图分析、竞争力分 析、营销分析；项目管理九大体系） 保证材料书写、语言、格式规范 纠正申报材料书写中的不规范 必需包含SWOT分析、鱼骨图分析、竞争力分析、营销分 析；项目管理九大体系 提供PMO对于立项申请的看法 在PMO审核通过后一周内联络全部评审委员会成员，并保证 4/5评审委员会成员参会 项目管理部必须参加项目评审会议 准确提供PMO关于立项与否的意见 保证会议纪要的准确、规范、完整；在会议结束后两个工 作日内发送至所有评审委员会成员及参会人员 及时通知项目经理和评审委员会人员项目的通过与否 保证项目范围说明书的准确性 向高层申报项目范围说明书，并于一周内明确项目范围 辅助项目经理按项目所需确定项目管理机制 辅助项目经理按项目所需求召集项目干系人 辅助项目经理按项目所需召开内部启动会议 辅助项目经理按项目所需制定并于项目启动会议发布项目 章程 跟进项目经理提供进度计划 与项目经理共同确定项目进度计划，保证项目进度计划的 合理性 跟进项目经理提供质量管理表 与项目经理共同确定质量管理表，保证质量管理表的合理 性 及时跟进人力资源管理计划的提交 保证人力资源管理的合理性 及时向人力部门提供人力需求 确定合理的项目组成员及人员合理分工 及时跟进成本管理计划的提交 确定合理的项目成本管理计划 备注
项 目 工 作 指 导 与 支 持
项 目 管 理 培 训
制定项目管理培训教材 PMO审核草案并给出意见 发布学习资料 PMO、公司高层、其他部门提出需求 项目管理部审核是否需要进行培训 进行项目管理培训 进行培训 检验学习效果
监 督 项 目 实 管 施 理 体 系 的 其他
监管公司个项目以及各个部门对于 项目管理制度的执行 监督公司各项目对于项目管理制度 发现工作中出现的问题 的执行 处理工作中出现的问题 纠正各部门、各项目中的错误 重大错误汇报PMO 纠正错误的项目管理行为 特大错误由PMO向公司汇报 解决/辅助解决错误的项目管理行为 其他工作（会议、活动、招聘、公 参照公司相关工作制度/流程 关、财务、临时工作等）
确保考核评估的合理、公正 确保考核评估的合理、公正 确保考核评估的合理、公正 确保激励机制的合理性 确保激励机制的合理性 提供PMO、项目经理对激励机制的看法，并及时得到审批意 见 及时受理考核出现的异议，并重新进行评估 及时根据实际情况形成日常报告/例外报告/特别分析报告 及时提交项目报告 受理、提交经验教训总结 确保经验教训准确归档 及时受理、提交、搜集项目文件资料 确保项目文件资料的完成和准确 及时验收项目成果物 确保项目成果物的完整、质量、真实可靠 确保项目成果物评估的准确 及时受理项目结项申请 准确判断项目是否需要结项（完成或终止） 保证项目结项申请材料的准确性 准确判断项目是否需要结项（完成或终止） 在PMO审核通过后一周内联络全部评审委员会成员，并保证 4/5评审委员会成员参会 受理、提交经验教训总结 及时召开并保证项目干系人3/5参与 及时归档经验教训总结并发放至有所需要的项目干系人 保证草案质量 及时得到PMO意见并作出修改 及时得到高层意见并作出修改 保证发放至所有需要发放的人员 保证草案质量 及时得到PMO意见并作出修改
项 目 策 划 管 理
与项目经理共同确定项目进度计划 项目经理提供质量管理表 辅助项目经理制定质量管理表 与项目经理共同确定质量管理表 项目经理提供项目人力资源管理计 划 与项目经理共同确定人力资源管理 辅助项目经理制定人力资源管理计 计划 划 提供人力部门项目人力需求 召集项目经理、人力部门、人力需 求表涉及人员等确定项目人员 项目经理提交成本管理计划 辅助项目经理制定成本管理计划 与项目经理、财务部门等共同制定 成本管理计划
及时得到高层意见并作出修改 保证发放至所有需要发放的人员 及时受理需求 及时得到审核需求 按照需求制定 按照审核意见进行修订 保证发放至所有需要发放的人员 及时受理需求 按照需求制定 按照审核意见进行修订 保证发放至所有需要发放的人员 及时受理需求 及时得到审核意见 培训通过率4/5以上 培训后一周内进行笔试、口试等检测 严格遵照项目管理体系规章等监督项目的执行 及时发现执行中与项目管理体系不符的问题 及时处理执行中与项目管理体系不符的问题 遵照项目管理体系纠正错误的项目管理行为 及时汇报重大的项目管理错误行为至PMO 及时汇报特大的项目管理错误行为 解决/辅助解决错误的项目管理行为 严格遵照公司规章，无偏差执行