管理会计笔记原创学习笔记

财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见及七项系列解读

一、管理会计的发展和全面推进管理会计体系建设的主要内容。

管理会计是主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。

管理会计与财务会计相比有以下三个特点：1服务对象方面，管理会计是对内报告会计，财务会计是对外报告会计；2在职能定位方面，管理会计侧重在创造价值，财务会计侧重在记录价值；3在程序与方法方面，管理会计采用的程序与方法灵活多样，财务会计具有固定的程序和方法。

在西方管理会计的发展主要经历了3个阶段。一是20世纪20年代-50年代的成本决策与财务控制阶段，主要理论有泰罗的科学管理理论、美国将预算控制引入管理会计，1922年奎因斯坦首次提出管理会计的名称。二是20世纪50年代-80年代的管理控制与决策阶段。信息经济学、交易成本理论、不确定性理论——计划决策模型、流程分析、战略成本管理——质量成本管理、作业成本法、价值链分析、战略成本管理。三是20世纪90年代至今的强调价值创造阶段。

国内实践有：新中国成立之初的内部责任会计、70年代末到80年代末的责任会计体系；河北邯郸钢铁公司的“模拟市场、成本否决”形式的成本管理，宝钢集团的标准成本制度。

全面推荐管理会计体系建设，1是推动经济转型升级的迫切需要。我国经济正处于增长速度换挡期，结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期三期叠加阶段，只有加快经济发展方式转变，充分挖掘管理潜力才能实现社会经济持续发展。2是建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求。财政是国家治理的基础和重要支柱，管理会计是加强财政管理的一项基础性工作。运用管理会计有助于关注和重视政府管理中不同环节、岗位的相互衔接、加强规则制定、流程控制，提高管理效能，有助于加强预算绩效管理、决算分析和评价工作。3是会计改革和发展的重要方向。

管理会计体系建设的目标是：一争取3到5年内在全国培养出一批管理会计人才；二是力争通过5-10年左右的努力，中国特色的管理会计理论体系建设基本形成，管理会计指引体系建设基本建成，管理会计人才队伍显著加强，管理会计信息化水平显著提高，管理会计咨询服务市场显著繁荣，使我国管理会计接近或达到世界先进水平。

管理会计体系建设的主要任务是：1推进管理会计理论体系建设；2推进管理会计指引体系建设；3推进管理会计人才队伍建设；4推进面向管理会计的信息系统建设。根据国内外经验总结，提出理论、指引、人才、信息化加咨询服务4+1 的管理会计有机发展模式。

理论建设是基础，指引体系是保障，人才培养是关键，信息化建设是支撑，咨询服务是外部支持。

二、推进管理会计理论体系建设

1发挥理论先导作用需要推进理论体系建设。理论是行动的先导，只有以科学的理论为基础，一切行动才能把握正确方向，才能取得良好效果。2管理会计实践发展的需要；管理会计理论是随着经济社会环境、企业生产经营模式以及管理科学和科技水平的不断发展而逐步发展起来的，又反作用于实践，推动实践的发展。中国应结合国外经验立足中国实际推动理论体系建设3理论研究滞后于实践需要。我国的研究现状可以概括为3个方面：在研究内容上引进国外多，自我

实践理论研究较少；在研究队伍上，关注财务会计多，管理会计较少。在研究方式上重概念辨析，轻实务分析。

2行动方案：整合优势资源，推动形成管理会计产学研联盟。鼓励建立管理会计研究基地，发挥综合示范作用。（中国企业营运资金管理研究中心、会计改革与发展协同创新中心）推动改进现行会计科研成果评价方法

三、建立管理会计指引体系

1建立管理会计指引体系可以满足单位加强管理会计工作的需要；目前我国大部分单位仍处于“不知在做”和自发状态，较多单位停留在总结经验阶段，影响整体管理水平的提高，班委迫切需要一套管理会计标准指引单位实践。

2行动方案：要形成以管理会计直奔指引为统领、以管理会计应用指引为具体指导、以管理会计案例示范为补充的管理会计指引体系。

基本指引是归管理会计普遍规律的总结，解决对管理会计的基本认识问题应用指引是基于管理会计既有普遍规律又有差异化特点需要考虑不同性质、特殊行业等的需求，依据基本指引，明确管理会计的多种工具方法，具体指代实务操作。

管理会计案例示范库主要为单位内部管理服务，制定案例标准，大量总结实践中好的经验、做法，提炼为典型案例，将更好地为单位提供具体示范。

四、加强管理会计人才队伍建设

1加强管理会计人才队伍建设是是应加强会计人才队伍建设的需要。我国会计人才的现状是会计人才培养偏重财务会计人才，高端会计人才相对不足，有时是管理会计人才更为匮乏，无法满足经济社会发展对管理会计人才的大量需求。

是适应的单位加强管理会计工作的需要，在对外开放式实施“走出去”战略的背景下，我国企业必须与国外企业同台竞技，不仅面临来自市场、技术等方面的竞争和冲击，更面临管理战略和模式方面的挑战。同时我国经济发展进入新常态，单位只有加快发展方式转变，充分瓦解管理潜力，才能实现自身持续发展。

是适应管理会计发展的需要。在管理会计体系建设中，人才队伍是关键，是其他各项建设的依托。

2行动方案：

推动建立管理会计人才能力框架，改革会计专业技术资格考试和注册会计师考试内容。目前我国具有会计从业资格、初级、中级、高级会计专业技术资格等不同级次的会计人才评价制度，在注册会计师领域又分为专业阶段考试和综合阶段考试。《指导意见》要求提出在会计考试中适当增加管理会计专业知识的额比重。依照不同层次，不同诉求在各类会计考试中具有不同的体现。初级会计资格考试侧重成本核算、成本管理等，中级会计资格考试侧重于管理会计工具方法的应用，高级会计资格考试侧重于考核战略决策能力等管理会计综合应用能力；注册会计师考试侧重于为单位提供管理会计咨询服务所需要能力的考察。

将管理会计知识纳入相关工作。大中型企事业单位总会计师素质提升工程、会计领军（后备）人才培养工程是政府推出的两项重要相关举措。

鼓励高校加强管理会计人才培养。

探索管理会计人才培养的其他途径

加强国际交流与合作

五、管理会计的信息化建设

1信息化是管理会计体系建设的重要支撑。管理会计一方面需要信息具有很强的及时性，甚至要求做到实时性使决策者能够随时掌握企业当前的状况，另一

方面需要信息既有集中度，能够有效整合和科学分析大量的财务和非财务信息。

2管理会计信息化的发展

2000年，主要领域为成本核算和预算管理

2008年，金融危机的爆发使越来越多的中国企业开始谋求从粗放式管理向精益化管理转型，对维度、精细化、全过程的管理数据成为企业提升管理信息能力的基础信息。开始实施作业成本系统和管理会计报告与分析系统2013年提出管理会计信息化体系概念，努力将管理会计信息与业务信息、客户信息、财务信息披露等有效结合起来，将整合信息有效运用于战略决策、经营分析、运营管理等方面

3行动方案

将管理会计信息化需求纳入单位信息化规划

做好系统整合、改造或新建、推动管理会计的有效应用。管理会计信息系统包括预算系统、平衡计分卡系统、经济增加值系统、作业成本管理系统等。现在要突破各管理会计方法单独信息化阶段，信息共享、信息与业务流程和应用有机融合，从源头防止出现信息孤岛。

鼓励大型企业和企业集团的单位建立财务共享服务中心财务共享是指企业将下属单位相同的财务职能予以集中，由一个相对独立的而财务机构来行使，即各单位共享一个机构的财务服务。

管理会计软件公司和有关中介服务机构拓展管理会计信息化服务领域

面向管理会计的信息系统建设中要注意信息安全。做到五性：保密性、完整性、可用性、可控性和不可否认性。

六、推进建立管理会计咨询服务体系建设

1必要性：会计服务是现代服务体系的重要组成部分，管理会计服务业是会计服务转型升级的重要方向。管理会计服务是会计服务转型升级的重要方向。现代服务体系是以现代科学技术特别是信息网络技术为主要支撑，建立在新的商业模式、服务方式和管理方法基础上的服务产业的统称。会计对于推动整个服务贸易的发展、引导和服务资本合理流动与配置，促进经济的稳定增长具有不可替代的作用，管理会计服务主要服务于单位内部管理需要，增强价值创造能力的迫切需求，将会计与业务融合，能够为单位加强管理、提高效益提供有力支持，正是会计服务适应经济社会发展需要，实现转型升级的重要方向，值得大力发展。

目前我国会计服务咨询业务中，审计、财务会计咨询等业务的比重远远大于管理会计咨询服务，且业务质量参差不齐，总体处于初级发展阶段。

2行动方案：

一是积极培育管理会计服务市场需求。通过推动形成管理会计供需交流平台、举办管理会计论坛等方式，引导单位和管理会计服务机构加强信息交流和沟通。将管理会计咨询服务的潜在需求有效转变为巨大的现实市场空间。

二是将管理会计咨询服务纳入现代会计服务市场体系整体推进。

三是支持优化管理会计咨询服务业发展结构。打造中国服务品牌；推动中小服务机构发挥自身优势，聚焦细分市场；推动大中小服务机构共同努力，逐步形成中国管理会计服务市场的合理局面。

四是紧紧围绕管理会计咨询服务市场发展需求，建立健全重要支撑体系。包括理论建设、人才培养、商业模式和工具方法创新。管理会计服务机构要不断提升自身服务质量和职业道德水平和创新发展模式。

七、共同推动管理会计发展

财政部门发挥主导作用，单位发挥主体作用，有关会计团体发挥助手作用，会计服务机构发挥参谋作用，会计人员要增强主观能动性。

管理会计实践索引

总结共性：

通过阅读管理会计实践索引中的案例，企业在建立全面预算时，普遍都遵循了以下几点共性原则。

1、企业高层的重视程度决定全面预算管理在企业中的实施力度。企业员工

对预算的认知程度决定全面预算管理在企业中的实施效果。

2、全面预算的实行是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。企业应根据自

身情况平稳过渡，寻求最适合自身的全面预算体系。

3、全面预算往往是一个闭环管理系统，财务部门是服务部门，业务部门是主角，实质：企业预算的目的是辅助实现企业战略，要将预算指标和业务指标，预算指标和战略目标良好的融合在一起。

4、全面预算在实践过程中往往和其他管理会计工具与方法结合在一起，比如标杆管理，定额管理，业绩评价等。

5全面预算管理的实践离不开管理信息系统和大数据处理。

一全面预算

全面预算是指企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算安排。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反应企业在未来期间的财务状况和经营成果。

1 《集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例》《会计研究》2015年第7期

本文由神华集团的预算管理案例总结的预算管理效果的内在影响机制。即1由企业管理高层引进和倡导实施预算管理而进行“由上至下”的受限的意义建构；2由基层业务管理需求引发的不同业务部门的或分层次、或分阶段、或分区域的“由下至上”的分散的意义建构3由总部和基层业务部门相配合的从集团整体和长远战略发展出发的“上下互动”的导向明确的意义建构。这三个阶段之间不能相互跳跃前进，职能循序渐进。

神华集团的意义建构发展阶段如下：

1预算管理植入阶段

99年，集团成立之初，规模急剧增长，内部管理控制受到挑战。

2 预算管理和管理控制系统相融合的阶段

2004年，中国神华能源股份有限公司上市，预算管理、财务控制再次提上日程。

3预算管理向业务纵深层级扎根阶段

4预算管理成为企业战略支持工具

由神华集团预算管理实施阶段匹配相应的意义建构模式，总结如下表1

《大冶有色：预算管理上台阶》新理财 2015年第2-3期

大冶有色金属集团股份有限公司在身处成本压力、竞争压力大的内外部环境，公司自身十二五末实现销售收入过亿的战略目标，上级单位推动建立集团全面预算信息化管控平台的形势下，开始推行全面预算管理

1双闭环预算体系（公司层面和工矿层面）

公司预测用于确定大冶有色公司整体预算目标，责任主体是大冶有色公司本部；年度预算对公司目标进行细化分解并以具体业务预算支撑，责任主体是大冶有色各层预算组织。

2预算主体向下延伸，直至班组

首先以车间班组为重点，全环节、全工序进行投入产出分析，处理成本动因和关键影响因素，明确控制关键节点和预算标准、控制措施。另外，在投入产出分析基础上做好预算指标的层层分解、转换、承接，保证预算落地。第三，利用电算化手段，规范原始记录，扩大和加强班组经济核算与分析，为成本过程控制提供基础信息。第四建立工效挂钩激励传导机制，班组预算管理和全员岗位绩效考核、成本控制相结合。

3建立预算标准，形成定额库（1235项）

4 对标找差距

全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。

5超利分成的预算考核

超利分成根据生产单位本年实际产生利润与预算核定的利润计算差额得到。真正实现预算执行和生产单位业绩挂钩。

《企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践》新会计 2015年第1期

1上汽集团形成了具有上汽特色的预算管理系统

具备完善的预算管理制度体系（预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等）

系统的预算管理流程（预算编制、执行、评价等环节紧密相连，形成完整闭

环管理系统）

执行跟踪的措施与方法（通过滚动预测分析模板进行跟踪分析，偏差分析不仅关注数据，而且要深入挖掘造成偏差的实质。不仅仅局限财务数据，也要关注业务数据。）

2全面预算管理得到集团高度重视

集团设立预算管理委员会，并且集团总裁牵头部署和下达预算工作。管理层与预算目标的执行情况作为主要评价依据。

3全面预算管理重点突出全面

“人人成为经营者”管理模式，企业将每个员工或若干员工组成的基准单位设定为独立核算的经营体，并将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。从而实现企业资源货币化，定量化，使员工依据成本效益原则减少资源浪费，降低成本。

4将信息系统运用于全面预算管理

上汽集团本部实施SAP系统以及其他辅助系统（电子PR系统，采购E-Purchasing 系统等），上汽集团在合并层面实施HFM系统，整合数据平台，运用统一的科目定义，并可根据需求灵活取数形成管理分析报告。

《全面预算与财务业绩评价管理融合在中铁大桥局的运用》财务与会计 2015年第1期

重点讲解如何通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理

1健全组织机构和人员

首先设立预算科，将原来分别由财务科和会计科负责的预算、考核管理等职能调整整合到新设立的预算科中。第二，人员的整合，统一由一名副部长分管预算和考核两项职能并有一名财务人员专职负责预算和绩效岗。

2预算和对标指标结合

预算偏离度考评在基础分上正向偏离加分，负向偏离扣分，超过一定区间倒扣分

功效系数法下的对标考评，即设置在相同条件下评价某指标所参照的评价指标范围，并根据指标实际值在标准范围内所处位置计算评价得分。具体做法是：一是设置优、中、低三档标准值，对应三档标准值分别赋予1、0.6、0.2三个标准系数；二是单项指标得分 = 本档基础分 + 调整分 = 指标权数×本档

标准系数+（[ 实际值－本档标准值）÷（上档标准值－本档标准值）] ×（上档基础分－本档基础分）；三是中期公布各业态标准值，年终根据指标实行完成值与对应标准值实施差异化考核。

3评价指标前移和预诊

财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断

4推行分析和预警机制

全面预算管理季度分析制度:了解和掌握集团以及子公司的预算完成进度

预算执行预警报告制度：按预算偏离制度设置相应的预警等级，另外按预算预警风险等级对预算完成较差单位约谈，或成立调研组深入分析。

5完善业绩评价办法

增加预算指标考核评价权重；原财务业绩指标考核预算指标体系中增加相应重视指标；调整计分规则

《长江电工的全面预算：五步法》财务与会计 2015年第2期长江电工预算管理整体框架为源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算、

和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。

1从无到有，做实费用预算

设立预算管理委员会；坚持先业务预算后经费预算强调预算的编制是部门职责及业务活动，依据业务活动逐项匹配经费预算；严格控制预算调整，附表格审批并说明缘由。

2从有到无，夯实业务基础

运用经营预测工具，科学编制销售预算。最终形成分解到客户、品种、单价及交货期的销售收入预算。在销售收入预算的基础上对销售大纲进行压力测试，预测因经营环境变化导致变动的销售大纲对年度经营目标完成的支撑度，形成高、中、低压力不同方案的销售计划供决策层参考。

做实生产大纲，将生产大纲作为其他业务预算编制的纲领。生产大纲是全年预算的中枢神经，物料需求预算、物资采购预算、仓储物流预算、用工计划及薪酬预算、工具生产及消耗预算、能源预算及成本中心生产成本预算等均以生产大纲作为编制基础。

以定额为基础，全面开展车间的成本预算编制。已有定额数据的按定额数据编制预算成本，无完整定额数据的参照三年平均历史成本编制预算成本。

强调预算的业务属性，实行费用归口管理。谁负责谁控制、谁节约谁受奖励、谁超支谁受罚。

将部分预算指标纳入绩效考核，以考核促进预算。

明晰编制流程，提升预算编制水平。

3从全到深，细化成本预算。

及时修订优化各项定额；细化各类生产保障性预算的编制；新增投资预算，细化投资对成本的影响；以零基方式编制费用类预算；深化全面预算与日常经营考核的有机统一。

4从深到准，打造预算平台

用标准成本取代定额成本作为预算编制的参照标准；划分成本性态，夯实动态预算的基础。（变动部分采取动因分析编制，固定部分专项分析编制）；细化考核指标，实现预算执行、反馈与改进机制的统一；

5从准到先，落实牵引战略

增加业务与战略的相关度分析，以目标牵引业务；（编制预算时需增加业务计划部分与企业战略的关系描述和对年度经营目标支撑度评价两部分内容）；开展以资金预算为主线的动态预算管理。固化流程，编写《全面预算编制指南》；重视工具运用成果的输出和利用，编报内部管理会计报告。

二、成本管理

总结共性：

成本管理实践：

1成本管理模式和企业类型息息相关，不同类型的企业具备不同的成本管理模式和方法。

2．成本管理也要从业务出发

《京东集团基于价值链的全方位成本管理》财务与会计 2015年第7期

京东的倒金字塔管理模式

以团队作为基础层，以物流系统、IT系统、财务系统形成涵盖物流、信息流、资金流的系统层。两者直接决定企业的成本与效率的领先程度。详细模式如

图1

京东的价值量流程是采购环节——销售环节——配送环节——支付环节——反馈环节。京东将成本管理融入价值链的每个环节中。京东基于价值链的全方位成本管理是以先进的信息系统为基础，即时库存管理为前提，高效的物流体系为核心。

一、即时库存管理，降低库存成本

1采用先进的信息系统，实现零库存管理。以预测销量为基础的库存管理模式，在保证正常经营活动的前提下，缩减商品库存量，降低库存成本。

2精细化库存管理，提高运营效率。货品摆放——订单拣货——货品分拣——订单开票——出库包装

二、网络营销模式，降低压力成本

1采用虚拟店铺，节约租赁成本和经营成本。越过批发商和中间商，进一步降低营业成本

2营销更加精准有效。有效传达产品信息和营销活动信息，便于客户反馈。

三、专业物流配送，优化物流成本

1自建物流体系。不仅可以提供优质服务，还可以将品牌宣传工作融入到物流服务中，并且加强物流成本的控制力度。

2二三线城市外包物流。可以讲资源集中到核心业务和具有价值的地方。四、自建支付体系，节约资金成本

可以将交易量、资金流向、退换货率等核心数据掌握在自己手中，并且加快资金回流速度，缓解现金压力。

五、周到贴心服务，避免隐形成本

《长江电工标准化成本体系构建》财务与会计第3期长江电工的标准化成本体系构建是以定额成本为基础，通过找出实际制造过程中资源耗费的影响动因，将实际耗费和定位差异量化分析，最终将定额修订为成本耗费标准，将工艺技术、生产制造、财务管控三者有机结合。

一、修订定额成本，夯实标准成本的基础

1基于工艺消耗定额确定标注消耗量。2持续优化各项定额：优化已有的材

料和工时消耗定额，使材料和人工成本普遍标准化；补充完善专用工装消耗定额；制定能源动力定额；财务部牵头制定制造费用定额，将其分为折旧、管理人员薪酬和其他制造费用三部分。3编制优化产品的定额成本，将工艺规程和加工制造过程与定额数据相匹配。技术部门——零部件清单；制造管理部门将零部件分配至制造责任单位；财务人员依据各责任单位的丁儿和标准价格计算定额成本。二运用五因素法修正定额，编制标准成本

工艺进步因素；历史成本因素；年度预算因素；规模变动因素；产能变动因素

三注意问题

编制标准成本时，要确保标准价格体系的准确适用，确保标准定时修订，确保物料投入产出标准闭环；注意划分成本性态（变动和固定）

坚持业务与财务，技术与经济平衡的原则；重视历史数据处理，保证标准成本的合理性。

四全面运用标准成本

将标准成本与全面预算、成本领先、内部价格体系、存货管理与决策、定价决策良好的融合起来。

《长安汽车作业成本法试点探索》财务与会计 2015年第3期

实施步骤：

1培训动员

2基础信息采集：清理生产车间的组织架构、固定资产、设备能耗参数、人员信息、产品参数进行作业内容访谈

3确认计量资源：直接费用间接费用（人工成本、燃动费、折旧费、维修费）

4资源动因选择：人工作业时间设备运行时间

5作业成本计算：人工成本、燃动费、折旧费、维修费

6作业动因选择：冲次、换膜时间、试膜时间、修模时间、返修时间、完工产量

7产品成本计算：汇集分配作业成本、计算产品成本、汇总产品成本

成效：

1调整产品结构，持续降低成本2优化改善流程，提升作业效率3消除不增值作业，降低库房管理成本4减少浪费，提高资产利用率。

业绩评价

总结共性：

1绩效考评与公司的工作重点相结合，从而配合企业战略发展

2业绩评价落实到全员，评价落地，及时修订与反馈，才能有效保证实施效果案例实践：

《大华股份绩效考核体系的实践》财务与会计 2015年第8期

奖金K值模型架构：

K=计划完成额/实际完成额

计划完成额=年计划标准销售任务*60%+（本年销售计划回款+历史应收款）/1.17*40%

实际完成额=年实际标准销售额*60%+年实际回款额*40%

奖金K值模型设计思路

1引入：标准销售额

就是销售毛利额，激励销售团队打单质量也要关注薄利多销，激励产品中心和研发中心优化BOM；激励财务部门筛选优质的项目合同；考核供应链；

2引入费用控制率

费用节约加成奖励标准销售额，费用超支加成扣减标准销售额

3引入销售回款指标任务

激励销售团队成员注重当前销售，也要注重销售回款和历史销售回款

4引入节约（超额）应收账款平均年占用资金

该指标是指销售人员因平均应收账款周转天数超过公司规定的法定天数搜产生的超额占用资金。引入该指标有利于提高公司的应收账款周转率。

5引入销售业绩和回款业绩加权的综合指标

销售和回款的权重可以灵活调节，从而可以引导企业在销售和现金流方面的工作重心

《许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建》财务与会计 2015年第8期

（一）全员目标责任体系——千斤重担有人挑，人人肩上有指标1战略目标的确定与回顾

通过对宏观经济环境和同业竞争研究，公司制定出战略草案，经审批后下达，为确保战略执行，有建立战略回顾流程，对战略执行情况进行检查。

2经营计划制定与分解

制定时，经营计划管理部指导与管控各部门第新一年度经营计划大纲的编制和修正，随后经集团公司审批后下达执行；分解时，分为职能和时间两个维度，职能分为各部门，时间上分为月度，季度和半年目标。绩效字标体系按照平衡计分卡进行构建。

（二）全闭环过程管理体系

1绩效承诺——定任务，定报酬

2绩效过程管理——V型图

3年度绩效评价和绩效结果应用

（三）全面综合保障体系

构建科学的组织体系，建立完备的制度体系，塑造业绩导向的绩效文化，运用先进的信息技术

《平衡计分卡在青山公司的运用》财务与会计 2015年第2期（一）青山公司从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、

计分卡、KPI、行动计划五个业务线编制平衡计分卡。

财务维度：规模效益、结构效益、管理效益

客户维度：研发质量、制造质量、技术服务、市场响应及客户盈利能力管理

内部流程维度：市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制管理创新

学习与成长维度：组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设、领先文化建设

（二）平衡计分卡的实施

定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案（三）平衡计分卡的运行管理

从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手，设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室，建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制，系统反映战略执行情况。

管理会计报告

《南方摩托内部管理报告应用与实践》财务与会计 2015年第2期（一）编制13张管理会计报表

以资产、利润、人员、成本、产品等为对象，主要分析填列人、财、物资源的分布状况，明确资源在产品、产业中的配置效率，并梳理经营性损益和非经营性损益；

分别是：

业务结构资产负债表：生产经营性和非生产经营性，列示低效或无效资源业务结构利润表：生产经营性和非生产经营性，列示传统业务，成长业务和新兴业务

业务结构用工规模及人工成本表：生产经营性和非生产经营性列示各业务板块人员总数

产品单品效益分析表：列示产品价格，固定成本，变动成本，利润等构成和材料占比，毛利，边利，现金利润等指标

费用习性汇总表：固定成本和变动成本费用

盈利路径表：增利部分和减利部分

EVA驱动路径表：进行价值诊断和驱动路径分析

业主无效资产明细表、业主低效固定资产明细表、非主业资产明细表、盈利结构分析表，偶然性和非持续性收益及成本费用支出明细表，费用习性明细表（二）将相关数据计入相关的管理会计报表，分析并优化产业战略及日常经营规划；

优化产品产业规划：业务结构利润表和产品单品效益表

优化产能管理规划：业务结构资产负债表，费用习性汇总表重新进行业务间的资源分配

优化人力资源规划：业务结构利润表，业务结构用工规模及人工成本表

优化资产结构规划：业务结构资产负债表，业务结构里屯表 EVA驱动战略表

优化负债结构：业务结构资产负债表、业务结构利润表、费用习性汇总表（四）通过第二步的综合分析，提出盈亏平衡的路径和方向

消除低效、无效资源带来的溃散，提高存量资源的产出效益，加快成长与新兴业务增量增利步伐，开源节流，逐步实现企业战略目标。

集团企业管理会计体系建设

宝钢金属：合力冠军

有机整合多项工具，全面提升企业绩效，创造价值。

1运用经济增加值模型EVA

整合效率，提高洞察力+提高分析能力，提高预测的准确性

EVA=税后净营业利润（NOPATO）-调整后资本（IC）*平均资本成本率（WACC）宝钢实践：建立内部委贷平台，进行票据结算，发型信托和中期短期融资券

2实施KPI ，挖掘价值驱动因素

好处：挖掘关键价值驱动因素，落实一线人员考核，警醒高层管理人员

实践：成立工作小组；开展业务分析，形成指标体系；进行试运行；重点关注营运周期的改善。

3 应用商业智能BI，提高效率与准确率

应用BI 建立统一的而企业数据仓库，对相关KPI指标进行分析，为决策提供支持

4引入阿米巴：点燃激情

阿米巴实质是回校核算单位，将权责下移到最小单元。从而进行精细的考核，差异分析。增加员工工作主动性。