员工素质模型研究
BS公司销售管理员工素质模型及应用研究
附录B：关键素质指标
沟通能力
能够清晰、准确地表达自己的意见，倾听并理解 他人的观点。
团队协作
能够与团队成员协作，共同完成销售任务，合理 分配资源和任务。
自我驱动
有强烈的自我驱动力，能够主动学习、自我提升， 追求更好的业绩。
客户导向
始终以客户为中心，关注客户需求，提供优质的服务和 产品。解竞争对手的动 态，为公司带来更多的商业机会。
bs公司销售管理员工在某些方面表现 优秀，如沟通能力、市场敏感度、客 户关系管理等，但在其他方面仍存在 不足，如团队管理、数据分析能力等 。
素质模型能够帮助企业更好地了解和 评估销售管理员工的能力和素质，为 员工的选拔、培训、晋升等提供科学 依据。
研究展望与实践建议
未来研究可以进一步探讨如何通过 素质模型对销售管理员工进行全面 、科学的评估，以及如何针对员工 的不足进行有针对性的培训和提升 。
03
销售管理员工素质模型的应用
应用于员工招聘与选拔
总结词
通过使用销售管理员工素质模型，企业可以更有效地评估应聘者的能力、潜力以及与岗位的匹配度， 有助于筛选出最合适的候选人。
详细描述
在招聘与选拔过程中，企业可以根据素质模型的要求，对应聘者进行多方面的评估，包括其是否具备 必要的销售技能、沟通协调能力、客户服务意识以及团队合作精神等。通过这种评估方式，企业可以 更准确地识别应聘者的优势和不足，从而做出更为明智的招聘决策。
2023
《bs公司销售管理员工素 质模型及应用研究》
目录
• 绪论 • 销售管理员工素质模型构建 • 销售管理员工素质模型的应用 • 销售管理员工素质模型应用的效果与挑战 • 结论与展望 • 参考文献 • 附录
01
某某公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用
某某公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用某某公司一直致力于培养和选拔优秀的研发员工，以推动公司的创新和发展。
在人员招聘过程中，选择具备一定素质和能力的员工是至关重要的。
本文将探讨某某公司优秀研发员工的素质模型以及在人员招聘中的应用。
一、技术专长与知识深度作为研发员工，技术专长和知识深度是至关重要的素质。
某某公司注重员工的专业知识和技能，并将其作为评估员工能力的重要指标。
在人员招聘中，通过筛选具备优秀的技术专长和知识深度的候选人，公司能够确保招聘到具备实际运用能力的员工。
二、团队合作与沟通能力研发工作通常需要团队合作，因此团队合作和沟通能力也是优秀研发员工所必备的素质之一。
在某某公司的素质模型中，团队合作和沟通能力被赋予了重要的评估权重。
公司通过评估候选人在以往团队合作中的表现和沟通技巧，确定其是否适合加入公司的研发团队。
三、自主学习与持续学习能力在快速变化的科技行业中，自主学习和持续学习能力对于研发员工的发展至关重要。
某某公司鼓励员工不断学习和提升自身能力，因此将自主学习和持续学习能力纳入其素质模型中。
在招聘过程中，公司会关注候选人对新技术和行业发展的研究和学习，并评估其对于学习的积极性和持续性。
四、问题解决与创新能力研发工作中常常面临各种问题和挑战，良好的问题解决和创新能力对于员工的成长和公司的发展至关重要。
因此，某某公司将问题解决和创新能力视为重要的素质，并在招聘过程中注重对候选人的评估。
通过评估候选人在以往项目中的解决问题和创新能力，公司可以确定其在未来工作中的潜力。
五、责任心与抗压能力研发工作通常需要承担一定压力和责任，因此具备责任心和抗压能力是优秀研发员工的重要素质之一。
在招聘过程中，某某公司会对候选人的责任心和抗压能力进行评估，以确保招聘到能够在压力下稳定工作的员工。
通过以上的素质模型，某某公司能够更加准确地评估和选择优秀的研发员工。
在实际应用中，素质模型可以作为参考标准，帮助公司筛选和选拔适合的员工。
员工胜任素质模型的开发和应用
A.-1-5 … B.-1-5 …
分级定义
典型 行为
素质词典的结构
示例: 成就动机（ACH）
希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？
A.-1
A.1
A.2
A.3
A.4
A.5
A.0
没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。
工作努力，但是绩效不佳。
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。
通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。
设定具有挑战性的目标与绩优标准。
员工胜任素质模型的开发和应用
表象的
潜在的
知识、技能
价值观、态度
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
行 为
素 质
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
例，客户满意
潜 能
素质冰山模型
素质各要素定义和因果关系
要素
含义
动机
推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离
示例2：通用的管理人员素质模型
影响力
01
成就导向
02
团队与合作精神
03
主动性
04
培养他人
员工胜任素质模型
员工胜任素质模型1. 前言人力资源是公司最重要的资源之一，因此，选择、招聘和训练员工至关重要。
一个有效的员工胜任素质模型可以确保公司在选择、招聘和培训员工方面取得成功。
这篇文档将探讨员工胜任素质模型的概念、重要性、优缺点以及应用。
2. 员工胜任素质模型的概念员工胜任素质模型是通过分析员工在工作中所需要的技能、知识和能力，以及这些技能和知识在不同职位中的重要性来制定的一种模型。
这个模型描述了把一个员工从新手变为高级职位，需要具备哪些特定的能力和知识。
3. 员工胜任素质模型的重要性员工胜任素质模型可以帮助公司在以下方面取得成功：（1）选择正确的人有了清楚的职位描述和员工胜任素质模型，公司能更容易地选择最适合在特定职位上工作的人。
（2）设定培训目标员工胜任素质模型可以帮助公司确定员工需要学习的技能和知识，从而帮助公司为每个员工制定适合他们的培训计划。
（3）提高员工表现把员工胜任素质模型用于评估员工表现，可以发现员工缺乏哪些技能和知识，从而提供适当的培训和支持，以便他们在工作中更好地表现。
（4）支持绩效管理员工胜任素质模型可以用于评估员工的表现和业绩，以便支持绩效管理决策，例如升迁、薪酬调整等。
4. 员工胜任素质模型的优缺点员工胜任素质模型有以下优点：（1）帮助公司制定招聘和培训计划，使员工和公司更好地匹配。
（2）可以帮助公司发现员工需要学习的领域，从而提供适当的培训和支持。
（3）员工胜任素质模型可以用于评估员工的表现和业绩，以便支持绩效管理决策。
（4）员工胜任素质模型可以支持公司的职业发展计划。
虽然员工胜任素质模型有很多优点，但也存在一些缺点，包括：（1）可能比较耗费时间和人力资源。
（2）可能存在难以量化的因素，例如态度和个人品质。
（3）可能会变得过于模板化，不能全面地考虑员工的个性和经验。
5. 如何应用员工胜任素质模型尽管员工胜任素质模型在不同的公司和行业具有不同的形式和结构，但在应用员工胜任素质模型时，需要遵循以下步骤：（1）分析职位首先，需要对职位进行分析，以确定职位要求的技能、知识和能力。
基于职业发展的员工素质模型构建研究
xx大学毕业设计(论文)论文题目:__基于职业发展的员工素质模型构建研究专业班级: __ __ 学生姓名: ____ _ __ _ 指导教师: ______ ______20 年月日I基于职业发展的员工素质模型构建研究姓名：专业：摘要知识经济时代组织稳定性降低，给员工的职业发展带来了挑战。
员工自身素质的强弱，成为了决定职业发展成败的主要因素。
素质模型则为员工提供了获得职业发展的通用的工具和方法,它能帮助员工在未来更具挑战的时代中工作效率更高。
本文通过对职业发展和素质、素质模型及其相互关系的研究，以及结合前人的研究成果，主要围绕麦克利兰的21项通用素质要项作为主要参照标准，采用了直接观察、问卷调查、行为事件访谈等方法归纳出影响职业发展的关键素质要素。
运用层次分析法（ＡＨＰ法）确定了其优先权重，在此基础上构建了基于职业发展的员工通用素质模型，为员工规划其职业发展确立了基点与路径。
并以X市供电公司为例阐述了员工素质模型构建的方法与原则，说明了素质模型具有一定的实用性。
文章最后指出，员工素质模型要随着社会的发展而不断更新、改变。
现阶段对员工素质模型的研究和应用在我国处于刚起步阶段，还不是很成熟的管理工具，还有待专家、学者和实践者的深入研究和共同努力来进一步发展它。
关键词：员工、职业发展、素质、素质模型IISet Up A Research According to Employee’s Character Model of the Occupation Evelopment Graduate: MENG Y u-mei Supervisor: QI Xiao-yan Southeast UniversityAbstractIn the society of knowledge economy, the reduce of organization’s stability brings strong challenge to staff in their occupation development。
员工素质模型和案例分析
三、 “素质”的定义
❖ 素质（ ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个 性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的 知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个 人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效 好坏差异的个人特征。
19
对“素质”定义的解析
❖ 素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的， 素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
❖ 美国薪酬协会（ ）：个体为达到成功的绩效水 平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、 可测量的、可分级的。
❖ （1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些 潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关 的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表 现的好坏。
17
“素质”的提出
❖ 汉普公司： ❖ 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 ❖ 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、
4. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩 效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？
5. 如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化 与调整，使人力资源产生结构的力量？
6. 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源 管理中得到应用？
22
对“素质”定义的解析
❖ 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可 测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度 也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进 Байду номын сангаас识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
23
四、素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素
❖ 1、构成素质的有哪些因素？ ❖ 2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工
论文-企业员工岗位胜任素质模型研究
论文摘要在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。
目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。
企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。
因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。
在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。
关键词：胜任素质胜任素质模型人力资源管理目录引言 (4)一、胜任素质模型概论 (4)1、胜任素质模型的概念 (4)2、胜任素质方法的产生与发展 (4)3、胜任素质的模型研究的意义 (5)二、岗位素质模型的特点 (5)1、多维性 (5)2、具体性 (5)3、动态性 (6)4、层次性 (6)三、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用 (6)1．岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础 (6)2．岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理科学化、规范化的重要工具 (6)四、岗位胜任素质模型的建立 (7)1、岗位素质模型的构成要素 (7)2、建立胜任素质模型的步骤 (7)3、岗位胜任力素质模型的评估与确认 (8)4、胜任素质模型在企业管理中的运用 (9)（1）工作分析 (9)（2）人员甄选 (9)（3）员工培训 (9)（4）绩效管理 (9)（5）员工职业生涯规划与职业发展 (10)五、胜任素质模型应用存在的一些问题及解决对策 (10)1、胜任素质模型质量不高 (10)2、胜任素质模型难以发挥作用 (10)六、结束语 (11)七、参考文献 (12)企业员工岗位胜任素质模型研究引言在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。
华为公司研发员工素质模型及案例分析
华为公司研发员工素质模型及案例分析研发素质模型--------思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
– 强调个体特征
– Ability/Capacity/Quality
– 素质、资质、能力、潜能、才干
素质的构成要素
——哪些是决定个人绩效的因素
构成素质的有哪些因素？ 这些因素是如何决定个人的素质，从而
影响工作绩效的？
素质的构成要素
——哪些是决定个人绩效的因素
大脑优势与优势剖面棋格图
如何利用全脑模型:
某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度
A
D
B
C
员工的图形
A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
完全不对应
B
C
几种错配的情况
人事错配的护士
A
D
人事错配的病理师
A
D
B
C
护士平均图形
A
D
B
C
病理师平均图形
A
D
B
C
B
C
注重个人能力与岗位要求间的差异分析
惘、个人绩效低 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点
从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的 要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的 适岗率。在选对人的前提下再去培养人。
微软的素质观
选对人比培养人更重要——要选择什么样的人
– 迅速掌握新知识的能力 – 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 – 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 – 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 – 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 – 非常强的集中注意力的能力 – 对自己过去的工作仍然记忆犹新 – 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力 资源管理手段与措施，使员工个体具备或提 高知识与技能水平是相对比较容易且富有成 效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能 部分则较难于评价和培养，花费的成本较高， 且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的 生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结 构在经历了先天的塑造与后天的培养之后， 到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的 动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、 社会角色等在一定程度上也是持久不变且与 众不同的。
快速反应
能力素质的发展历程
在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为 一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性
第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的 概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效 的因素
绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是 可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现 程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对 素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分 等级。
素质的提出 ——概念的总结
Competence / Competences
– 强调组织的特点与工作的特征 – 工作胜任力
–胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变 时，胜任能力也发生变化。
“素质”的提出
美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文 化中区分绩效水平的个性特征的集合。 素质决定一个人是否能够胜任某项工作 或很好的完成某项任务，它是驱使一个 人做出优秀表现的个人特征的集合。
“素质”定义
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工 作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不 同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力 等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起 点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
洋葱模型解析
Skills 技能 Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和
知识
Knowledge 知识
对素质构成要素的解析
作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机
（motive）、特质（trait）、技能（skill）、 自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这 些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。
“素质”的提出
美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为 达到成功的绩效水平所表现出来的工作 行为，这些行为是可观察的、可测量的、 可分级的。
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Spencer（1993）：个人所具有的一些潜 在特质，而這些潜在特质是与其在工作 或职位上的绩效表现相关的，同时也可 依此来预期、反应其行为及绩效表现的 好坏。
“素质”的提出
汉普公司：
–用行为方式来定义员工所需具备的知识、技 巧和工作能力。
–这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、 可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生 极其重要的作用。
=高绩效（做了什么）
合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 高能力
素质与绩效的驱动关系
素质 成就动机
行为 设定目标， 做到尽善尽美。
绩效 绩效持续改进，
创新不断。
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效
素质与行为的驱动关系举例
行为
能有效地 工作，并与他 人进行沟通交 流。
素质
动机 试图表现得更出色。
个性 很外向而且是团队的一份子。
自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。
价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。
高绩效与素质特征（华为公司）
类别
研发 人员
中试 人员
岗位对员工的要求 需求模型 测量工具
对“素质”定义的解析
素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在
的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表 现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究 中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的 纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成 了素质研究的困难性。
人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素
持久 – McClelland的研究发现能力素质是
的达成岗位绩效的最好
判断因素
– 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹 配的能力素质类型和等级
– 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的
第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相 应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展
选对人重要还是培养人重要？
盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天
智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而 不是后来的经验。 选错人的代价 – 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员
流动成本、组织绩效低 – 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷
大脑优势与能力、偏好
大脑优势
兴趣
偏好
弱
动机
强
低
能力
高
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
大脑分工
A 象限
分析 家
D象限
梦想 家
左上脑 右上脑
左下脑
组织 家
右下脑
交际 家
B象限
C象限
奈德·赫曼德的全脑模型
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
➢创新、打破常规、挑战 标准
➢团队与合作
➢与上下游，周围沟通， 了解他人的工作
对“素质”定义的解析
素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的， 素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上 面。
素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体 说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗 位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风 格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同 样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一 样。高素质并不一定能带来高绩效。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决 定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘 与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅 仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，
对绩效起到更大的决定作用。
素质洋葱模型
易于培养 与评价
Skills 技能
Self-Image 自我形象
员工素质模型研究
主要内容
第一部分：素质研究 第二部分：素质与绩效关系研究 第三部分：素质模型建立 第四部分：素质模型举例 第五部分：素质模型案例研究
第一部分 素质研究
素质的提出 ——为什么要关注素质?
企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？
个人能力与绩效结果之间为什么会出现 差异？
素质冰山模型
表
行为
象