基层员工素质模型
管理层人员通用素质模型
管理人员素质模型使用说明：1．此十项素质适用于管理人员。
基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。
2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。
不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。
3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。
在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。
4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。
在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。
5．这是一个开放式的系统。
所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。
随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。
6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。
这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。
管理人员通用素质（1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格2.诚实守信：坚持道德和行为准则定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力4.沟通能力:倾听和理解他人、沟通方式多样、开放性定义：有效理解他人的态度、兴趣、需要和观点和灵活使用多种沟通方式来表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来及时准确地传递信息，求得共识的能力5.专业知识和技能：尊重专业、专家精神定义：承担起不断推动专业知识更新的责任，和运用专业知识和技能实现职责目标的能力6.解决问题和执行能力：准确界定问题、合理决策、坚决落实定义：有逻辑地、多角度地分析和解决问题的能力；能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决策的能力；克服困难将解决方案按计划付诸实施的能力7.领导能力：设定方向和目标、团队管理、影响他人定义：建立目标和选择策略的能力；使自己和别人承担起对完成任务的责任的能力；激发他人工作热情的能力；以能力和工作作风来影响和指导其他人行为的能力8.发展自我和他人：持续学习，培养他人定义：致力于对个人知识的积累和能力的培养，花费时间和精力来指导他人成长，并使用合适的方法来开发和提高个人和团队效率的能力9.管理变革：寻求变革机会、沟通和领导变革定义：结合形势需求寻找变革机会，确保自身和下属理解变革，并带领下属作出与变革方向一致的行动的能力10.勇于创新定义：理解内外客户不断变化的需求，开发并执行有增值的创意、方法、程序、产品以满足客户需求的能力。
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一.岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
二.管理能力第一，基层管理者应具备领导力。
中基层管理者胜任力模型
中基层管理者胜任力模型中基层管理者胜任力模型是指在企业中，中级管理者应具备的能力和素质。
中基层管理者是企业中处于中间层级的管理人员，他们既需要履行上级的指示，也需要管理下属的工作，承担着将战略落实到具体操作层面的重要角色。
中基层管理者胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识和技能：中基层管理者需要具备扎实的专业知识和技能，能够理解和应用相关的管理理论和工具。
他们应该具备在特定领域上的专业知识，例如市场营销、人力资源管理等，以便能够准确地分析和解决问题。
2. 沟通和协调能力：中基层管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与上下级、同事以及其他部门进行有效的沟通和协调。
他们应该能够清晰地传达自己的想法和意见，听取他人的观点，并能够妥善处理不同利益之间的冲突。
3. 领导能力：中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发下属的工作动力，引领团队朝着共同的目标努力。
他们应该有良好的团队管理能力，能够分配任务、制定计划和目标，并能够赋予下属一定的自主权和责任。
4. 解决问题和决策能力：中基层管理者需要具备解决问题和做出决策的能力。
他们应该能够分析和识别问题的本质，并能够提出有效的解决方案。
同时，他们还需要具备快速做出决策的能力，能够在面临复杂和变化的情况下迅速做出正确的决策。
5. 自我管理能力：中基层管理者需要具备良好的自我管理能力，能够高效地安排自己的时间和资源，并能够管理自己的情绪和压力。
他们应该能够保持积极的心态，具备良好的抗压能力，以应对各种挑战和困难。
中基层管理者胜任力模型是企业培养和选拔中级管理者的重要参考依据，帮助企业找到具备相应能力和素质的人才，并从中级管理者中培养出更高级别的管理人员。
胜任力模型分类
胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。
根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。
（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。
根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。
（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。
（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。
根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。
（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。
（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。
根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。
（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。
（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。
以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。
同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。
胜任力模型—中基层
素质指标 定义 个人对自己、他人、集 体、国家所负责任的认 识、情感和信念，以及 与之相应的遵守规范、 承担责任和履行义务的 自觉态度而产生的情绪 体验。 对上级的指导、要求、 所在职位的工作主 工作主要是通过带领团 所布置的任务遵照完成 要是通过执行、实 队，进行各种作业活 。 施各种作业活动， 动，能自愿执行上级的 对上级的决策基本 决策。 执行。 管理能力就是通过一系 曾承担部门某一专 曾任某一部门的责任 列方式和方法使别人和 业领域的部分责 人，根据公司的宏观决 自己一道完成工作任务 任，参与部门重大 策制订部门重大决策； 的能力。 决策，带领专业人 精通该领域的行业政策 员开展工作，是公 或惯例，推动本业务领 司较具体业务领域 域工作的开展，管理和 的责任人。 培养本业务领域的员工 完成工作任务。 分析任务，确定目标和 设定目标，将工作 观察任务或项目的深度 实施方案的能力。 分解成不同地流程 和难度，设定目标，将 步骤，制定工作计 工作分解成不同地流程 划和安排工作，根 步骤，制定工作计划和 据工作出现的问题 安排工作，根据工作出 进行调整，但计划 现的问题进行调整。 与实际出入较大。 档次标准 5分 1分 2分 3分 4分 工作的完成情况以 对待工作认真负责，尽 合理安排并规划自己 合理安排并规划自己的工 以公司为家，事业心较重， 上班时间为界，对 量在规定时间内保质保 的工作，对于未完成 作，对于计划或要求内的 对于自己、部门的工作，甚 未完成的工作拖 量的完成。 的任务勇于承担责 工作想尽一切办法完成。 至公司未来的发展方向等问 拉，找借口。 任，并主动解决，落 题主动思考，并以此为己 实。 任，感到自己身负责任重大 。 工作主要是通过带领 团队，进行各种作业 活动，能自愿积极执 行上级的决策，并做 好说服工作。 曾对公司某一个或几 个重要领域的负完全 责任，参与公司级的 重大决策；发展和使 用有效的战略和人际 关系技巧去影响、激 励和指导他人完成特 定的工作目标。 准确地观察任务或项 目地深度和难度，设 定目标，将工作分解 成不同地流程步骤， 制定工作计划和安排 工作，根据工作出现 的问题进行调整，将 结果和目标进行对比 分析。 在公司既定方针下在自己 的工作范围内做出决策， 并督导、组织实施，积极 说服，并与公司决策的精 神完全一致。 曾对公司当前及长远发展 负全部责任；思考、决策 公司长期战略和近期规 划；建设领导团队和高级 管理队伍；规划、建设企 业文化；规划企业管理体 系；代表公司对外活动。 准确地观察、度量任务或 项目地深度和难度，设定 合理的目标，将工作科学 的分解成不同地流程步 骤，制定工作计划和大致 的异常处理措施和安排工 作，根据工作出现的问题 进行调整，结果和目标基 本吻合。 执行公司的决策有大家一致 认为实际的困难，但创造性 的执行决策，并与公司决策 的精神完全一致。 曾在上市公司从事全面的管 理工作，曾制定公司长期战 略和近期规划，建设领导团 队和高级管理队伍，规划、 建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好 的市场声誉。 全面、准确地观察任务或项 目地深度和难度，设定目 标，将工作分解成不同地流 程步骤，合理的配置资源， 制定工作计划以及有效的异 常处理措施、安排工作，根 据工作出现的问题进行少量 的调整，将最终结果和计划 一致。
建立各岗位员工的能力素质模型
建立各岗位员工的能力素质模型"几乎所有的企业家们都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。
海尔公司认为：相马不如赛马；只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。
蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。
有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。
这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。
蒙牛的诬陷门事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口仁义道德的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。
不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。
不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。
企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。
何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。
每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。
有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去培养？通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。
知识包括行业知识，专业知识。
能力有基础能力和专业能力。
品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。
不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。
如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。
营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。
同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。
级别越高，三个维度的要求点也就越高。
如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。
HR必看能力素质模型解析
HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
能力素质模型-基层干部
三级
对下属的工作问题提供及时指导，为其制定发展计划，提供学习资源 ➢为下属的工作及时地提供正确的反馈与指导； ➢对下属的能力与技能水平有准确的判断，根据下属的不同特点，为其制定发展计划； ➢为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。
四级
为下属创造发展空间，以发展下属为己任 ➢为下属创造合适的发展空间； ➢根据企业的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训计划的实 施； ➢充当下属的职业生涯发展的“导师”，真正以发展下属为己任。
四级
善于协调各方关系，能够通过合理的分配协调解决超出自己控制范围外的问题 ➢有良好的沟通能力，善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，利用方方面面的资源 为工作服务； ➢通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围 的问题。
第3页
管理能力素质定义及阐释—下属培养
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管理能力素质定义及阐释—团队领导
能力素质主题词
团队领导
能力素质类别
管理能力素质
定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成 工作目标。
级别
行为等级描述
一级
主动传达工作任务，向其提供必要的信息，帮助团队成员获得配合 ➢主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围， 明确要完成的目标； ➢以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息， 帮助他们获得配合和减少冲突。
能够制定具体工作计划，给下属明确的工作任务指示，并初步控制风险 ➢能够根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控制的要求； ➢按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求，定期检查，确保工作目标的 达成； ➢确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内； ➢及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案。
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2、职业道德
3、语言艺术 4、宾客习俗 5、服务规程 6、设施设备标准
7、服务环境标准
8、服务质量标准
培训
通过培训可以使员工掌握最优工作方法和技能，
扩大其知识面，增强其自信心， 这意味着增强了员工的就业能力。 当时机来临时，因为其综合素质的提高而获得提拔和 晋升可能性也就比较大。
同时，可以帮助员工认清自己的核心职业兴趣、价值 观和技能专长，然后重塑当前的职位以达到更好的匹 配。
试岗
真实工作环境下，
通过其表情动作，谈话态度，回答速度及内 容等 了解其思维、个性、心理素质、应变能力、 创新能力以及团队合作精神
绩效
建立晋升测评系统，通过组织员工测试，由于 测评的结果可作为晋升的依据，使得员工有一 个平台展示自己的优势，显示其能力，增加其 发展空间，大大调动了员工学习的积极性，提 高了员工的综合能力素质，同时，提高了对客 服务质量，为酒店创造更多的满意顾客。
要培育优秀的职业化素质，就要重视这三个隐性方面的内容，因为它 占有员工素质的7/8，同时还深刻地影响着员工1/8的显性素质。 浮在 水面上的1/8是他所拥有的资质、知识、行为和技能，这些就是员工 的显性素质，这些可以通过各种学历证书、职业证书来证明，或者通 过专业考试来验证。而潜在水面之下的 7/8的东西，包括职业道德、 职业意识和职业态度，我们称之为隐性素质。显性素质和隐性素质的 总和就构成了一个员工所具备的全部职业化素质。
建立规则确定的员工职业发展通道
职业发展通道的规则固定，且透明度高，明确 告知员工晋升标准是由哪些部分按什么比例组 成，并且把结果公之于众，确保公平、公正。 这样，让员工知道自己的努力方向，并且知道 努力不会白费，晋升有希望，他们就会干劲十 足，使得优秀的员工更优秀，不优秀的想要变 成优秀。
结论：基层员工≈1/8
链接：
员工素质的“水上部分”包括基本知识、 基本技能，是显性的，即处在水面以上， 随时可以调用，是人力资源管理中人们 一般比较重视的方面，它们相对来说比 较容易改变和发展，培训起来也比较容 易见成效。
基层员工≈门槛低
与智慧同行
基层员工素质模型应用体现在HR中
如何运用
试
基层员工的素质模型
1.基层员工素质模型 2.基层员工素质模型应用 3.基层员工如何突破
素质模型灵感：
管理学中的冰山理论把一个员工的全部才能看作一座 冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有1/8（水面 上），而看不到的则占7/8（水面下）。
对员工来说，外边的1/8 是其资质、知识、行为和技能，下面的7/8 是由职业意识、职业道德和职业态度三个方面形成的基石。