如何提高项目成本管理水平初稿
2024年项目管理工作总结（6篇）
2024年项目管理工作总结尊敬的领导们，我代表____项目，就____年的工作进展进行汇报，请予以审议：____年，我们全面贯彻____局、公司工作会议精神，得到上级领导的有力支持和团队的协助，严格遵循公司管理制度。
以精细管理和全面履行合同为核心，我们强化了管理手段，全力推进项目管理工作。
目前，____项目包括三个工程：____改造工程二标段位于____市____区，全长1.4公里；____道路市政工程一标段位于____市____区，总长2.0公里；以及____土地填垫工程，填筑土方量为____万立方米。
尽管在____路和____路的拆迁延误下，我们的团队保持学习，严格自我要求，展现出积极的精神风貌。
在项目领导班子的引领下，我们成功争取到623米的6管通讯管道铺设。
一、合同履行情况所有项目均按照质量、安全和支付条款执行，无违约情况。
二、进度管理情况详细进度报告将在后续部分提供。
三、质量管理情况截至____月____日，三个项目隐蔽验收和检验评定合格率为____%，施工质量稳定，未出现不符合项。
在质检站、业主和监理的检查中，我们获得了高度评价，树立了对质量严格要求的形象。
四、安全管理情况项目积极参与公司及____建委的安全活动，及时传达安全精神，进行自我检查和隐患排查。
至今未发生人身或设备安全事故。
五、成本控制情况自复工以来，我们从多方面控制成本，并定期进行成本分析，以确定盈亏状况。
通过优化施工方案、增加变更签证、严格过程管理等方式降低成本，提高效益。
六、合同管理情况合同管理情况将在后续部分详细阐述。
七、劳务管理情况面对____年物价上涨和“用工荒”问题，我们及时调整策略，确保了劳务分包队伍的组织调配。
我们继续完善公司的劳务管理制度。
八、文明施工及节能减排管理我们加强现场文明施工和节能减排管理，保持工地整洁，设备标识清晰，施工环境有序。
同时，我们主动与业主和环保部门沟通，完善环保和水资源保护措施。
项目成本控制总结汇报
项目成本控制总结汇报
在项目管理中，成本控制是非常重要的一环，它直接关系到项目的预算和效益。
因此，对项目成本控制的总结汇报是必不可少的，下面就让我们来对项目成本控制进行总结汇报。
首先，我们需要对项目成本进行详细的分析和核算。
在项目进行过程中，我们
要及时记录和核算所有的成本支出，包括人力成本、材料成本、设备成本等。
只有通过详细的成本核算，我们才能清楚地了解项目的实际成本情况，从而进行有效的成本控制。
其次，我们要及时调整项目预算。
在项目进行过程中，往往会出现一些意外情况，比如材料价格上涨、人力成本增加等。
这就需要我们及时对项目预算进行调整，以适应实际情况。
只有及时调整预算，我们才能保证项目的顺利进行。
最后，我们要对项目成本进行有效的控制。
在项目进行过程中，我们要密切关
注各项成本支出，及时发现并解决成本超支的问题。
同时，我们还要通过合理的资源配置和成本管理，来降低项目的整体成本，提高项目的效益。
总的来说，项目成本控制是项目管理中非常重要的一环，只有通过详细的成本
核算、及时调整预算和有效的成本控制，我们才能保证项目的顺利进行，最大限度地提高项目的效益。
希望通过我们的努力，项目成本控制能够取得良好的效果，为项目的成功实施打下坚实的基础。
如何强化项目成本管理
如何强化项目成本管理如何强化项目成本管理1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。
首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。
其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性;通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。
再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的.重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。
第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。
2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。
首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。
通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。
其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。
最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。
如何加强施工项目成本管理
如何加强施工项目成本管理施工项目的成本管理对于项目的成功实施至关重要。
一个良好的成本管理系统可以帮助项目经理在项目的各个阶段中进行预算控制、成本分析和成本优化。
下面是一些加强施工项目成本管理的方法和策略：1.建立详细的项目预算：在项目开始之前，制定详细的项目预算，并确保将所有的成本要素考虑其中，包括劳动力、材料、设备、工程费用等。
预算应该基于合理的成本估算和市场调查的结果，以确保项目的可行性和经济性。
2.引入成本控制措施：在项目进行过程中，实施有效的成本控制措施。
这包括监控项目的成本和费用，并进行及时的调整。
可以使用成本控制软件或工具来帮助实现这一目标，通过实时跟踪成本数据，及早发现和解决潜在的成本超支问题。
3.严格的合同管理：与各个供应商和承包商签订清晰明确的合同，明确每个合同的成本、范围、时间和质量要求。
同时，确保合同中包含有效的成本控制和风险分担条款，以便在发生变更或争议时，能够及时解决问题，并最大限度地减少额外成本的发生。
4.优化资源利用：通过合理的资源管理来降低项目的成本。
优化人力资源的利用，确保合适的人员配备和合理的工作时间安排。
同时，合理利用现有的设备和材料，避免不必要的浪费和成本增加。
5.最小化变更和风险：变更和风险是导致项目成本增加的主要因素之一、因此，项目经理应该做好风险管理工作，识别和评估潜在的风险，并采取相应措施来降低风险对项目成本的影响。
同时，项目团队应该制定严格的变更控制程序，确保任何变更都经过充分审查和批准，并对成本、进度和质量进行全面评估。
6.实施有效的沟通和协调：项目成本的管理需要对项目进行全方位的控制和协调。
因此，项目经理应该建立一个开放和积极的沟通渠道，确保项目团队的每个成员都了解项目的成本目标和要求，并能够为实现这些目标共同努力。
7.建立绩效评估和报告机制：定期评估项目的成本绩效，并及时向相关人员和利益相关者报告。
这有助于及时发现和解决潜在的问题，并为未来的决策提供准确的成本数据和分析结果。
项目成本管理总结汇报
项目成本管理总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家总结汇报我们项目的成本管理情况。
在过去的一段时间里，我们团队在项目成本管理方面取得了一些重
要的成就，我希望通过这篇文章向大家做一次总结汇报。
首先，我想强调的是我们团队在成本预算方面的管理。
在项目
启动阶段，我们制定了详细的成本预算计划，并严格执行，确保项
目在预算范围内进行。
通过对每个阶段的成本进行监控和调整，我
们成功地控制了项目的整体成本，避免了超支的情况发生。
其次，我们团队在成本控制方面也取得了一些进展。
我们通过
对项目成本的详细分析，找到了一些节约成本的方法，比如优化资
源配置、降低采购成本等。
通过这些措施，我们成功地降低了项目
的整体成本，提高了项目的效益。
最后，我想强调的是我们团队在成本管理方面的沟通和协作。
在项目执行过程中，我们团队与各相关部门保持密切的沟通和协作，及时解决成本管理中的问题和难题。
通过大家的共同努力，我们成
功地完成了项目的成本管理任务。
总的来说，我们团队在项目成本管理方面取得了一些重要的成就，但同时也存在一些不足之处，比如对成本预算的监控还可以更加细致，对成本控制的方法还可以更加创新。
我相信在大家的共同努力下，我们一定能够进一步完善我们的成本管理工作，为公司的发展做出更大的贡献。
谢谢大家的聆听！
此致。
敬礼。
建筑工程项目成本管理与控制_初稿阶段_1稿
建筑工程项目成本管理与控制随着建筑市场的规范化管理，工程项目招投标、建设监理、合同管理等制度的实施，给建筑市场注入了新的活力，也对施工企业管理提出了新的要求。
投资方及要求施工企业提高工程质量、缩短工期；有要求施工企业降低工程造价。
如果说过去是规模、技术、质量型的竞争，随着这些差距的缩小，必然逐步形成以价格竞争为主的趋势。
要使合格低价中标工程保本盈利，令企业最大限度地获取利润，就要靠优秀的项目成本管理来实现。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等行为实现预定成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，本文仅从一下三方面加以阐述。
一、围绕成本目标，确立成本控制原则成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
为此，成本控制的一般原则有：1、节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，它是成本控制的基本原则。
节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约的目的。
2、全面控制原则（1）项目全员控制。
成本控制不仅是负责预、结算及财务方面的事，它涉及到项目组织中所有部门的工作，并与每个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工关心、控制成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
（2）项目全过程成本控制。
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用，工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
如何提高项目成本管理水平初稿
如何提高项目成本管理水平初稿论文题目：如何提高项目成本管理水平论文摘要：纵观当前国有施工企业项目成本管理的现状,总体上是好的。
但是,随着建筑市场的不断进展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的进展水平,便显得有点滞后具体表达在项目部成本管理一直不是很到位。
项目部材料管理混乱、浪费严重，劳务结算扯皮严重，成本数据汇总不及时、反映不真实；公司对项目成本监控失效。
关键词；提高项目成本管理现状目录论文题目........................................................................................ 错误!未定义书签。
目录.. (2)正文 (3)一对当前企业项目成本管理的现状与其中出现的问题进行概述 (3)（一）对当前企业项目成本管理的现状进行说明。
(3)（二）对当企业项目成本管理工作中出现的问题进行概述。
(3)二企业项目成本管理的重要意义 (4)三针对目前项目成本管理中存在的问题提出有关措施 (5)（一）完善成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制。
(5)（二）提高质量成本管理水平“质量成本”。
(6)（三）加强工期成本管理“工期成本”。
(6)（四）提高合同管理水平，节约成本开支成本管理要以合同为根据。
.. 7（五）加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。
(7)（六）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素养建设与工作责任感。
(7)四参考根据 (9)正文一对当前企业项目成本管理的现状与其中出现的问题进行概述（一）对当前企业项目成本管理的现状进行说明。
随着建筑市场的不断进展，纵观当前项目成本管理的现状，总体上是好的，但是,市场对工程项目管理的标准要求越来越高，在这种高尺度面前，有些国有施工企业的管理，较现代企业管理的进展水平，便显得有点滞后。
项目成本管理技巧
项目成本管理技巧项目成本管理是项目管理中至关重要的一个方面。
准确掌握和管理项目成本，可以确保项目的预算合理、资源利用高效，从而提高项目的成功率。
以下是一些项目成本管理的技巧，帮助项目经理更好地管理和控制项目成本。
1. 制定详细的预算计划：在项目开始之前，制定一个详细而准确的项目预算计划。
这需要对项目的各个方面进行全面评估，包括人力资源、物料采购、设备租赁等。
在预算计划中，要考虑到项目的风险和不确定性因素，以便留出一定的预留金用于应对可能的额外费用。
2. 确定成本控制措施：制定一系列成本控制措施，以确保项目成本在可控范围内。
这些措施可以包括制定阶段性成本目标，建立明确的成本控制流程，设置预算监控和审批机制等。
通过严格控制成本，可以及时发现和纠正可能出现的超支情况。
3. 确保成本可见性：建立一个有效的成本跟踪与报告系统，确保项目成本的可见性。
这可以通过使用专业的项目管理软件或工具来实现。
成本可见性可以帮助项目经理及时了解项目的费用情况，并及时做出相应的调整和决策。
4. 管理供应商和合同：项目经理需要与供应商和合作伙伴进行紧密的沟通和协调，以确保项目成本的有效管理。
在与供应商签订合同时，要明确成本控制的要求和约定，并建立有效的监督机制。
同时，定期评估供应商的绩效，确保他们按时、按量提供所需的产品或服务，以避免额外的成本。
5. 风险管理与应对：项目成本管理中必须考虑到风险因素。
项目经理需要对项目的风险进行全面评估，并制定相应的应对措施。
这可以包括建立风险储备，用于处理可能的额外费用，以及制定风险管理计划，用于应对各种风险情景。
通过有效的风险管理，可以最大程度地减少项目成本的不确定性。
6. 定期监控与评估：项目成本管理是一个持续的过程，项目经理需要定期监控和评估项目的成本情况。
这可以通过定期进行成本对比分析，评估实际成本与预算成本的差异。
同时，要及时识别和解决可能导致成本偏差的原因，以便及时调整和改进。
7. 学习与经验总结：每个项目都是一个学习的机会。
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论文题目论文题目：如何提高项目成本管理水平论文摘要：纵观当前国有施工企业项目成本管理的现状,总体上是好的。
但是,随着建筑市场的不断发展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的发展水平,便显得有点滞后具体体现在项目部成本管理一直不是很到位。
项目部材料管理混乱、浪费严重，劳务结算扯皮严重，成本数据汇总不及时、反映不真实；公司对项目成本监控失效。
关键词；提高项目成本管理现状目录论文题目1目录1正文2一对当前企业项目成本管理的现状和其中出现的问题进行概述2（一）对当前企业项目成本管理的现状进行说明。
2（二）对当企业项目成本管理工作中出现的问题进行概述。
2 二企业项目成本管理的重要意义3三针对目前项目成本管理中存在的问题提出相关措施4（一）完善成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制。
4（二）提高质量成本管理水平“质量成本”。
5（三）加强工期成本管理“工期成本”。
5（四）提高合同管理水平，节约成本开支成本管理要以合同为依据。
6（五）加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。
6（六）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。
7四参考依据8正文一对当前企业项目成本管理的现状和其中出现的问题进行概述（一）对当前企业项目成本管理的现状进行说明。
随着建筑市场的不断发展，纵观当前项目成本管理的现状，总体上是好的，但是,市场对工程项目管理的标准要求越来越高，在这种高尺度面前，有些国有施工企业的管理，较现代企业管理的发展水平，便显得有点滞后。
尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规X、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下,管理稍不到位就会出现亏损。
（二）对当企业项目成本管理工作中出现的问题进行概述。
成本管理体制不健全，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，造成责任不明确，分配制度不合理，奖惩制度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性，我们应该知道惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。
监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人；各部门缺少交流与沟通。
在项目工程实施过程中,搞技术的只负责技术和质量，搞生产的只负责施工和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场验收。
表面上看来职责清晰，分工明确，但是项目成本管理必须依靠全员管理、共同控制，也就是说只有全员成本控制,才能创造经济效益。
如果搞技术的为了保证工程质量,选择技术可行、但并不经济的施工方案，虽然保证了质量，但是增加了成本；一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。
加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。
由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
同时，材料管理不严，浪费现象严重。
材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。
材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。
有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。
钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符。
除此之外，我么也不能避免在施工过程中，习惯于强调工程质量而忽视控制工程成本，虽然工程质量得到了较大提高，但增加了因提高工程质量所付出的质量成本，造成经营效益不理想。
当然也存在片面追求经济效益而忽视工程质量的现象，可能引起因未达到质量标准而付出更大的“质量成本”，同时企业信誉也会因此遭受不良影响。
这些都是我们所不乐见的。
二企业项目成本管理的重要意义当前。
市场经济条件下的建筑市场,依然是供大于求、僧多粥少的状况,市场竞争日趋激烈。
作为施工企业,要想在这种条件下求生存、谋发展。
惟一的办法就是不断深化企业内部改革,落实各项管理工作,降低施工成本,以使企业适应市场经济的要求。
在施工企业工程项目是企业各项管理工作的重心,是企业成本管理工作的着眼点和立足点。
项目成本管理水平的高低,不仅直接影响着项目部的经济效益,而且关系到企业整体效益目标的实现。
加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求。
建筑施工企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。
近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。
如项目责任无法落实到个人，责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑施工企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规X了建筑施工企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑施工企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。
建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。
计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料的出现，使项目施工成本日益透明化。
建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。
建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。
强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。
在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为而造成的。
通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。
信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。
信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。
在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑施工企业为了快速扩X，普遍采用了粗放型经营战略。
这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。
但是，现在行业发展到了成熟期，建筑施工企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。
许多学者提出了成本战略管理的概念。
当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。
”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。
当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。
但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。
此时，建筑施工企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。
企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
因此,如何与时俱进,切实有效地搞好工程项目成本管理,是摆在每位企业管理者和企业财务管理者面前的永久课题。
三针对目前项目成本管理中存在的问题提出相关措施（一）完善成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制。
完善成本管理体制任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,工程项目成本管理亦不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理、项目效益方面对上级负责,其他业务部门主管以及部门相关管理人员都应有相应的责任,要建立权力与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
而目前我国许多施工企业的成本管理体制不健全,没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来,造成责任不明确,分配制度不合理,仍然停留在“大锅饭”时期,奖惩制度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性。
针对上述情况,应建立规X、统一和标准的责、权、利相结合的成本管理体制。
项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,是工程项目成本管理的主体。
对成本管理体系中的每个部门、班组和`员工的工作职责X围要进行明确的界定,赋予相应的权力,以充分有效地履行职责。
在责任支配下完成工作任务后,给予相应的报酬,彻底打破干好干坏、干多干少一个样的格局。
层层落实,逐级负责,使项目成本管理做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝推诿扯皮现象。
一切有章可循,有据可查,从而形成一个完整的成本管理体系,调动全体员工的积极性和主动性。
（二）提高质量成本管理水平“质量成本”。
提高质量成本管理水平“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的资源耗费,以及因未达到质量标准而造成的经济损失。
“质量成本”主要包括内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等。
质量水平的高低往往会引起成本变化,但是质量和成本并不是相互对立的,要以辩证统一的关系对它进行充分的认识。
在施工过程中,习惯于强调工程质量而忽视控制工程成本,虽然工程质量得到了较大提高,但增加了因提高工程质量所付出的质量成本,造成经营效益不理想。
当然也存在片面追求经济效益而忽视工程质量的现象,可能引起因未达到质量标准而付出更大的“质量成本”,同时企业信誉也会因此遭受不良影响。
对于施工企业而言,产品造价在签订合同时已经确定,并非产品质量越高,其造价就越高。
产品质量超过合理水平,则属于质量过剩。
无论是质量达不到标准还是过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量管理加以调控。
要采取科学、合理、先进、实用的技术措施和检测手段,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能地降低工程成本。
在施工中,不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩的现象,导致工程量完成不少、经营效益却低下的不良局面。
（三）加强工期成本管理“工期成本”。
加强工期成本管理“工期成本”是指为了实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的成本费用。
工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本变化。
工期目标的实现是企业取得信誉的重要条件,对工期与成本的关系必须进行深入的研究和计算。
不要盲目地赶工期、抓进度,造成工程成本增加。
如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理中的一个重要课题。
工期成本管理和控制对施工企业而言,并不是工期越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点,把工期成本控制在最低点。
工期成本表现在二个方面:一是为了保证工期而采取措施的费用;二是因为工期拖延而导致业主索赔的费用。