加强项目成本管理中的“两算”对比工作
项目成本核算流程管理办法
项目成本核算流程管理办法为了加强项目成本核算，降低成本，充分体现“项目部是成本中心"的原则,准确反映项目成本情况，提高项目经济效益,制定本管理办法.一、项目成本核算的任务1、贯彻执行《会计法》、《施工企业会计制度》、《会计基础工作规范》及公司有关财务制度的规定.2、严格控制工程成本，制定项目总目标计划成本，项目分部分项目标计划成本，加强项目月度中间过程计划成本，严禁“秋后算帐”.3、认真贯彻项目成本否决权，以提高项目经济效益为最终目的。
二、项目成本核算体系1，项目部作为相对独立的经济实体，设专职项目成本责任会计一名.2、项目成本核算工作在项目经理领导下进行，其项目部各职能管理人员业务归口基层公司各职能主管部门.3、项目成本核算以项目成本责任会计为核心，施工员、预算员、劳资员、材料员、机械员、质量员、安全员密切配合，共同搞好项目成本核算工作。
三、项目成本核算原则1、按权责发生制和配比的原则计算成本，采用“制造成本表"核算项目成本，用“借”、“贷”记帐法记帐。
2、项目成本核算按《施工企业会计制度》及公司制定的《项目成本核算流程管理办法》执行。
四、项目成本核算对象1、一般以一个独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象.2、同一建设项目，开竣工时间相接近的群体单位工程,也可合并作为一个成本核算对象。
五、项目成本核算内容1、设置人工费、材料费、机械费、措施费。
2、项目成本核算内容应与预算项目成本内容一致，必须符合《甘肃省建筑工程费用定额》各项内容。
六、项目部上交管理费的比例与核算1、上缴综合费率：按工程取费类别计算测定上缴综合费率。
上交费用包括间接费、利润、税金、规费及工程直接费降低率.2、凡属投标承揽任务时，发包方给甲方承诺的降级、降价等其它优惠条件，均有发包方承担。
3、项目部成本核算以工程制造成本为主，人工费、材料费、机械费、措施费、材差等，工程直接费归项目部。
4、价差调整（包括设计变更、经济签证等)统一由项目部牵头，其它部门配合进行签证。
【管理经验】以“一张表”管理为抓手 实现项目降本增效
案，每天报了多少动态，这些动作最终会在报表里清清楚楚 的反应出来。汗水才能造就成功。
用心做事是一切成功
的前提，项目经理的主要任务就是怎么才能让项目人员用心 做事。项目经理作为团队核心，做人一定要正，一定要带给 大家正能量，这样才能带动团队工作。
没有一成不变的方法，没有一蹴而就的管理，项目是个 动态的过程，我们必须以“一张表”为抓手，牵住工程管理 的牛鼻子，才能跟上变化，做好全过程的管控，我们的项目 才会越来越好。
略。 ：
该项目投标阶段，公司测算非实体费用 297 元/平米， 预计利润率 1.6%；项目中标后，根据公司批复的项目定位， 项目部与公司一起进行项目三项策划，非实体策划根据公司 非实体费用标准，进行技术方案优化，优化后非实体费用 280 元/平米，预计利润率**%；为完成公司下达任务，项目部二 次优化策划内控非实体费用 253 元/平米，预计利润率**%， 预计项目最终超额完成公司下达绩效目标利润率。
5
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2019 年 12 月 30 日 2019 年 12 月 30 日
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2020 年 1 月 10 日 2020 年 1 月 17 日
7 地下室顶板 2020 年 1 月 18 日 2020 年 1 月 19 日
1878
6000 1472 528
为避免现场管理费超策划，项目反复研究降低现场管理
确定奖惩措施。
现场管理人员必须 熟知每层钢筋、混凝土、砖、砂浆等主要材料用量，分节点 上报计划量，并在材料实际支出后分析与实际量、预算量的 差异原因。
1#-5#标准层初装修材料用量表
序号 砖类型 材料名称 单位 预算量 含损耗率消耗量
1
多孔砖 m3 52
53
加强项目成本管理中的“两算”对比工作
·工程项目预结算及成本预算管理我们目前在项目成本管理工作，特别是项目部的成本管理工作还存在着许多不足和需要完善的地方，要想将项目部的成本管理工作做好，我认为首先要做好的是预算工作，要解决目前基层项目部普遍存在预算人员严重不足，预算人员综合素质不高等制约预算工作有效开展问题。
·搞好项目成本预算管理工作，是项目成本管理的重要手段之一。
只有在施工图预算限额内对人材机进行控制，结合科学的施工方案，合理安排工期，合理组织和协调现场施工，合理进行劳动力的优化配置，就能较大限度地降低工程成本。
在此，本人以项目成本管理中成本预算管理如何开展及成本预算在项目成本管理中的重要性和意义谈一下自已的工作体会，供大家一起学习和讨论。
·下面我主要讲以下三个方面的内容，第一部分的内容是成本预算管理，第二部分是工程项目预结算管理，第三部分是现场签证的办理。
·一、成本预算管理：一项工程中标后，首先应由公司的投标部门对项目部下达成本预算的各项指标。
该指标应与公司制定的《项目管理目标责任书》一起下达，项目部实际费用的支出须严格控制在下达的各项指标内，如个别指标超出公司下达的指标，必须有分析有说明。
项目部预算部门在收到公司的投标预算和下达的成本预算各项指标后编制施工预算，施工预算是根据施工图计算的分部分项工程量、施工定额、单位工程施工组织设计或分部分项工程施工过程设计和降低工程成本技术组织措施等资料，通过工料分析，计算和确定完成一个单位工程或其中的分部分项工程所需的人工、材料、机械台班消耗量及其相应费用的经济文件。
该预算的编制主要起到指导施工、控制任务单工程量的签发、与投标预算的对比，通过与投标预算的对比可以及早发现投标预算多算和少算，漏算的情况，防止用投标预算对分包单位进行结算，有可能将投标多算的工程量结算出去，用投标少算的工程量进行结算有可能会带来与分包单位之间的纠纷，因此编制施工预算也是一项非常重要的工作。
2022年一建建设工程项目成本管理69道(带答案解析)
一建建设工程项目管理第 1题：单选题(本题1分)施工成本管理就是要在（）情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内。
A.保证工期和确保质量优良B.保证工期和满足质量要求C.缩短工期和确保质量优良D.缩短工期和满足质量要求【正确答案】：B【试题解析】：2022/2021教材P70施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约第 2题：单选题(本题1分)成本管理的基础工作之一是建立企业内部施工定额，并应保持其（），为成本计划的编制提供支持。
A.科学性B.稳定性C.准确性D.适应性【正确答案】：D【试题解析】：2022/2021教材P70建立企业内部施工定额并保持其适应性，有效性和相对的先进性，为成本计划的编制提供支持第 3题：单选题(本题1分)能够为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料是（）提供的成本信息。
A.成本计划B.成本分析C.成本考核D.成本核算【正确答案】：D【试题解析】：而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又交为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料第 4题：单选题(本题1分)成本核算时，项目管理机构应按规定的（）进行项目成本核算。
A.考核周期B.财务周期C.核算周期D.会计周期【正确答案】：D【试题解析】：2022/2021教材P72项目管理机构应按规定的会计周期进行项目成本核算。
第 5题：单选题(本题1分)下列成本管理措施中，属于合同措施的是（ ）。
A.编制成本计划B.对不同的技术方案进行技术经济分析C.对成本管理目标进行风险分析D.在合同执行中寻找索赔的机会【正确答案】：D【试题解析】：2022/2021教材P74在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。
加强项目采购管理中的“两算”对比工作
加强项目采购管理中的“两算”对比工作概述在项目采购管理中，采购人员通常会面临着不同的供应商和报价选择。
为了确保项目的成功实施，采购人员需要进行“两算”对比工作，即比较不同供应商的报价和服务，并选择最有利于项目的供应商。
本文将探讨加强项目采购管理中的“两算”对比工作的重要性和策略。
1. 重要性项目采购管理中的“两算”对比工作至关重要。
首先，通过对不同供应商的报价进行比较，采购人员可以找到最具竞争力的价格，降低项目成本，并节约组织的资源。
其次，对供应商的服务进行对比分析，可以帮助采购人员选择与项目需求最匹配且能提供高质量服务的供应商。
最后，通过“两算”对比工作，采购人员可以最大限度地降低项目风险，并确保项目按时、按质完成。
2. 策略为了加强项目采购管理中的“两算”对比工作，以下策略可以被采购人员采纳：2.1 确定关键指标在选择供应商和进行对比分析时，采购人员应该确定关键指标，如价格、质量、交货时间、售后服务等。
这些指标应与项目需求和组织的战略目标相一致，并作为评估供应商的标准。
2.2 建立评估模型采购人员可以根据项目特点和采购需求，建立一个评估模型。
该模型可以根据关键指标对供应商进行打分，并根据分数进行排名。
评估模型的建立有助于采购人员进行客观的对比分析，并更好地选择最适合项目的供应商。
2.3 谨慎进行供应商背景调查在与潜在供应商合作之前，采购人员应该进行仔细的背景调查。
这包括查看供应商的信誉、资质、过往合作记录等。
通过背景调查，采购人员可以更全面地了解供应商的实力和能力，从而作出更准确的选择。
2.4 与供应商进行面对面的会谈除了对比报价和背景调查，采购人员还应与供应商进行面对面的会谈。
通过会谈，采购人员可以更好地了解供应商的经营理念、服务承诺等，并进一步评估供应商的能力和可靠性。
结论加强项目采购管理中的“两算”对比工作对项目成功实施至关重要。
采购人员应该深入了解各个供应商的报价和服务，并采取相应策略来选择最有利于项目的供应商。
两算对比--项目管理中的传家宝
三一文库（）/论文其他/经济管理〔两算对比--项目管理中的传家宝〕两算对比--项目管理中的传家宝两算对比是计划经济体制下，定额计价模式产生的一种项目成本管理的方法，“两算”指施工图预算和施工预算的对比。
上世纪80年代没有招投标体制，施工图预算是由设计院预算人员编制，由指定施工单位施工，也就类似咱们现在所用的合同清单（不同于招标清单，因为施工图预算带着单价和总价）；施工预算指施工单位进场后，对照实际工程内容，重新编制的一份更符合实际的预算，施工图预算是不带图纸外措施费用的，如塔吊基础、降水、护坡等费用，而施工预算就要将这些实际发生的措施费用编入进预算中，使项目成本更具客观性。
自从实行招投标法以来，在投标期间，投标方应该是完成了大部分施工预算所做的工作，如措施费列项报价，清单工程量审核，虽然现在清单法规再三重申，招标清单失误由招标方负责，但实际上这句话只是分清了责任范围，“招标清单失误”只不过是招标文件中的项目特征描述、清单工程量、清单项目等，并没有说对定额含量的失误负责，并没有说对措施项目工程量负责，土方实际挖填方量算少了，模板量算少了，模板超高费算少了等等，还是投标方自己的责任。
投标方在投标期间图纸工程量进行审核，至少对清单与定额计算规则不同的项目进行工程量审核，与施工预算所做的工作具有相同意义。
进入施工期间，客观条件满足了编制施工预算的条件，进行两算对比是项目管理中不可缺省的工序。
首先时限性允许：施工期间预算岗位时间相对充裕，不象投标时手忙脚乱，为做施工预算提供了时间条件；其次是人员安排条件允许：施工期间项目上的预算人员，除办理一些日常进度报量、分包管理、洽商变更编制等工作外，没有其他特别紧张的工作内容，人员安排相对宽松一些，特别是一些刚入职的新人，是一次难得的锻炼机会；第三是工程从抽象变为现实，使工程量变得更容易理解：楼总是越盖越高，原来的图纸变成了实物，原来不太明确的一些清单项目，现在可以借助实物亲眼观察，亲手触及，原本非常抽象的概念，突然变得易于理解，施工预算当然应该比投标预算更加准确、客观。
工程造价管理及成本控制措施
工程造价管理及成本控制措施一、工程造价管理措施1做好“两算”对比开工前编好施工预算，做好施工预算和中标价的“两算”对比，各级人员都应对计划收入与支出情况有全面了解，并采取有效的措施，严格控制支出。
推行项目法管理首先就是要“先算后干”，“干中核算”，预先的控制，月月规范的核算，才能使成本管理的风险化解于过程之中。
这才是项目成本目标实现的保证。
这就要求项目部各岗位责任到位，成本原始资料积累收集规范，各种台帐记录准确及时，从而使项目当期核算有对比的依据。
2提出定货计划专业技术人员必须反复认真地对工程设计文件进行熟悉和分析，根据工程定测的实际数量，尽快提出材料申请计划和加工定货计划，使其有足够的进货和加工周期，节约加工费用。
定货原则是：一．材料的质量性能必须达到或超过工程设计文件要求；二．材料的价格必须合理，以低于本项目所需材料的概预算价格为主攻方向；三．减少中间环节，一切与厂家直接见面并以国营大中型厂家为主。
3材料的信息化管理为做好本项目的工程造价管理工作，本项目在组织机构中将由工程部和合同预算部共同建立材料市场信息库，进行信息化管理。
所有有关的材料供应商的资料都有备案，包括所供应的材料型号，价格等，这就保证以低价进货。
4采购招标制原材料采购，推行招标制。
建筑工程中材料设备的造价往往占整个工程造价的70％以上，所以选购比较质优价廉的材料设备十分重要。
目前市场上同样产品的价格相差悬殊，供货渠道和环节繁多，零售价、批发价、出厂价到货价、季节价等等之外还有折扣比率。
采购人员在具有良好的职业道德的同时，应货比三家、价比三家，反复比价格、比质量、比运距，才能购得满意的价格，从而起到控制造价的首要作用。
对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。
材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃漏洞。
5建立领料制度，加强管理任何材料进出现场，进出库房都必须登记，条款分明，数目清晰，对于发给班组的施工用品、用具等在该分项工程结束后应按量及时收回，杜绝浪费。
项目成本管理过程中四算对比理论的分析应用
— 。 。 ： 。 程 中 四算 对 比理 论 的分 析 应 用
包 凯 臣 张汉 德 （． １ 中国石 油管道建 设项 目经理 部工程 管理处 北 京 １ ０ １ ２ 长庆 油 田公 司超低渗 透 油藏 第 四项 目部 陕西西 安 ７ ０ ２ ） １ Ｄ ０ ． １ ０ １
生 。 明确 计 划成 本作 为 指导 施 工 依 据 。 ③ 由 于 合 同预 算 和 承 包 预算 都 是 按 照 工 程 总体 编制 的 ， 总 量上 可 以 控 制 ， 在 在施 工 过 程 中 就很 难 起 到 控 制作 用 。 此 ， 为 参考 承 包 预算 和施 工 方 案 编 制 的计 划 成 本 就 起 到 了指 导 ２ 分析重点 施工的作用 。 ④承 包 是 要 解 决 计 划 成 本 快 工程 施 工 大 部 分 是 以 项 目部 进 行 运 作 速 估 算 问 题 。图 １。 （ ） 的 ， 对 于 一 个 项 目部 可 控 的 成 本 是 项 目 而 接 费 用 又 可 以 分 成 两 部 分 ： 一 部 分 是 直 本 身 的 管理 费 用 和 用 于 工程 项 目的 直 接 费 ４ ＷＢ 工作分解 结构 第 Ｓ 用 ， 他 是 公 司管 理 层 可 虑 的 问题 。 于 可 其 对 （） Ｓ １ ＷＢ 概念 。 Ｓ ｗＢ 中文 意 思 是 工作 分 控 的 这 部 分 成 本 ， 于 工 程 项 目的 直 接 费 解 结 构 。 对 项 目所有 工 作 的 覆 盖和 分 解 ， 用 是 表 １ 用 所 占 比例 最 大 ， 是 最 难控 制 ， 以 这 部 是 项 目所 有 工 作 的 集 合 ， 静 态 的 无 实 施 也 所 使 任务 编号 任务名称 分 的管 理 控 制 工 作 成为 项 目部 日常 工 作 的 顺 序 的 ， 回 答 了 “ 目要 完成 什 么 ？ 。 它 项 ” 在 重点 。 施 工 工程 上 通 常 认 为 是不 含 时 间参 数 的 进 Ｓ Ｏ １０ ０ Ｇ ６２００ 标段线路工程 度 计 划 。 作 分 解结 构 以 我 公 司承 担 的西 工 ０１１ ２ ９一般线路段 ３ 分析 内容 气东 输 某 标 段 工 作 任 务分 解 简 单 举 例 如表 Ｓ ６ ２ １Ｏ ＧＯ ｌＯ Ｏ 工 程 分 析 重 点确 定 了 ， 什 么地 方入 手 呢 ？ ｌ Ｂ 的 作 用 。 从 Ｗ Ｓ ①ＷＢ 是 时 间计 划 的 载 体 。 Ｓ Ｓ Ｏ ｌ０ ０ 测量放线 Ｇ ６ ２１ｌ 我们 就借 用 四算 对 比 。１四算 的含 义 。 （） ①第 通 过 加 载 时 间 就 可 以 形 成 施 工 计 划 。 ② Ｓ Ｏ １Ｏ Ｏ 清理作业带 Ｇ ６ ２ １２ 算 是 合 同预 算 ， 中标预 算 ， 工 程项 目 即 是 ＷＢ 是 实 体 性 消 耗 资 源 的 载 体 。 过 加 载 Ｓ 通 Ｓ ０ １０ Ｏ 防腐管运输 Ｇ ６ ２ ｌ３ 收入 的 依据 。 ②第 二 算是 施 工 预 算 ， 又是 承 资源 可 以 合 理分 配资 源 ， 实现 资 源 控 制 。 ③ Ｓ ０ １Ｏ ０ 运布管组对焊接 Ｇ ６ ２ １４ 包预 算 ， 般是 企 业 根 据 自己 企 业 定 额 编 ｗ Ｂｓ 实 体 性 消 耗 费 用 的 载 体 。 通 过 一 是 ④ Ｓ 并 制 的。 目前 我 们 公 司 在 这 项 工 作 中 不 太 完 Ｗ Ｂ 形成 资源 的过 程 控 制计 划 ， 实 现 资 Ｓ ０ ｌ０ ０ 管沟开挖 （ 方） Ｇ ６ ２ １５ 土 善， 还停 留在 根 据 经验 估 算 阶 段 。 它将 作 为 源 消 耗 的 限 额 控 制 。 通过 ｗＢＳ 成 四 算 ⑤ 形 Ｓ ０ ｌ０ 管段下 『 Ｇ ６ ２ ｌ６ ｌ 勺 厶 项 目部 的控 制 限 额 。 ③第 三 算 是 计 划成 本 ， 消 耗 和 费 用 的 控 制 关 系 ， 实 现 成 本 控 制 并 Ｓ ０ １Ｏ １ 管沟回填 Ｇ ６ ２ Ｉ７ 是 根 据 指导 施 工的 各 项 计 划 汇 总形 成 的 成 警 报（ ｔ 。 表 ） Ｓ ０ ｌＯ 管 道施压通球 Ｇ ６ ２ １８ １ 本 ， 事 前 和事 中 对 施 工 实 际 成 本 的 估 算 是 Ｓ Ｏ １０ １ 恢 复地貌 Ｇ ６２ ｌ ９ 和 控 制指 标 。 ④第 四算 是 实 际 成 本 ， 实际 消 ５ 四算对比与ＷＢ 结合应用 Ｓ 耗 的汇 集 ， 代表 实 际 消耗 水 平 。２ 在 实 际成 （） 通过 表 ｌ 简单 的 工 作 分 解 结 构 我 们 完 ０１ １ —般线路殴工 ０６ 本 发生 过 程 中 ， 及时 记 录 实 际成 本 的 发 生 ， 全 可 以 使 工作 任 务 细 化 到 机 组 乃 至 个 人 ， 保 证 成 本 资 料 的 全 面 、 整 、 实 。 时 刻 通过 加 载 在ｗ Ｂ 上 的 资 源分 析 资 源 消耗 得 完 真 要 ｓ Ｓ ６２２０ Ｇ０ １ｏ ０ 程 和计划成本作对 比 ， 用计 划 成 本 考 核 实 际 出 机 组 的 消 耗 成 本 ， 系 四 算 对 比及 时 控 联 Ｓ ６２１１ 测量放线 ＧＯ １０ ０ 发生 成 本 。 ３ 四算 关 系 见 图 １ 示 。 ４ 四算 制 机组 的施 工 成 本 。 制 机 组 的计 划成 本 ， （） 所 （） 编 Ｓ、 ｌＯ Ｏ 清理作业带 （ ６ ２ ｌ２ 扣 的作用。 从图１ ① 中看 到 ， 经标 明 了 各 级 参 照机 组 计 划 成 本 对 机组 实 际成 本 进 行控 已 Ｓ ０ １ＯＯ 防腐管运输 Ｇ ６ ２１３ 控制 目标 ， 确各 级 利 润 。 明 图示 各 预 算 之 间 制 。 保 证 企 业 利 润 的 情 况 下 是 项 目部 的 在 Ｓ ０ ｌＯ０ 运布管组对焊 接 Ｇ ６ ２１４ 差额 时 预 期 的 利 润 ， 同时 也 明 确 了 实 际 成 利 润 达 到 最 大 化 。 Ｓ Ｏ ｌＯ０ 管沟开挖 （ Ｇ ６２ ｌ５ 土方） 本突 破 哪 一 级 ， 么 哪 一级 的利 润 将 消 失 。 那 ②从 图 １ 看 到 ， 们 要 分 清 各 预 算 的 作 ６ 结语 中 我 Ｓ Ｏ １Ｏ 管段下沟 Ｇ ６ ２ ｌ６ １ 用 。 业 计 划 利 润 针 对 我 们 企 业 是 上 缴 的 企 随 着 建 筑 安 装 行 业 竞 争 日益 激 烈 ， 企 Ｓ Ｏ ｌＯ 】 管沟回填 Ｇ ６２ ｌ７ 利 润 部 分 ， 直 接 受 到 项 目计 划利 润 和 项 业 能 否 在 市 场 竞 争 中立 于 不 败 之 地 ， 键 它 关 Ｓ Ｏ １Ｏ 管道施 压通球 Ｇ ６ ２ ｌ８ １ 目控 制 目标 的 影 响 。 同预 算 严格 控 制 承 在 于 企 业 能 否为 业 主 提供 质量 高 、 期短 、 合 工 Ｓ ０ １Ｏ 恢 复地貌 Ｇ ６ ２ １９ １ 包 预 算 的 编制 ， 划 成 本 则 参 照承 包 预 算 造 价 低 的 产 品 ； 企 业 能 否获 得 较 大 的 经 计 而 编 制 ， 划 成 本 要 严 格 控 制 实 际 成 本 的 发 济 利 益 ， 键 有 无 低 廉 的 成 本 。 计 关 因此 ， 工 施 企 业 在 项 目施 工 中要 以尽 量 少 的 人 、 、 材 机 消 耗 创 造较 大 的 价 值 。 过 对 四 算 对 比 的 通 分 析 和 机组 的 成 本 控 制 ， 行 成 本 动 态 管 进 对 于 像 我 们这 种 油 田 地 面建 设项 目来 说 主 营 业 务 是 建 筑 安 装 施 工 ， 入 较 为 单 收 即合 同预算 收 入 。 但是 ， 由于 我 们 企业 一 般是 两 级 管理 ， 以 成本 工程 较 为 复 杂 。 所 可 基本 划 分 为 ： 司管 理 费 用 、 公 公司 直 接 用于 某 项 目的 费用 、 目本 身管 理 费用 、 项 用于 工 程 项 目的直 接 费 用 。 用 于 工程 项 目的 直 而
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·工程项目预结算及成本预算管理我们目前在项目成本管理工作，特别是项目部的成本管理工作还存在着许多不足和需要完善的地方，要想将项目部的成本管理工作做好，我认为首先要做好的是预算工作，要解决目前基层项目部普遍存在预算人员严重不足，预算人员综合素质不高等制约预算工作有效开展问题。
·搞好项目成本预算管理工作，是项目成本管理的重要手段之一。
只有在施工图预算限额内对人材机进行控制，结合科学的施工方案，合理安排工期，合理组织和协调现场施工，合理进行劳动力的优化配置，就能较大限度地降低工程成本。
在此，本人以项目成本管理中成本预算管理如何开展及成本预算在项目成本管理中的重要性和意义谈一下自已的工作体会，供大家一起学习和讨论。
·下面我主要讲以下三个方面的内容，第一部分的内容是成本预算管理，第二部分是工程项目预结算管理，第三部分是现场签证的办理。
·一、成本预算管理：一项工程中标后，首先应由公司的投标部门对项目部下达成本预算的各项指标。
该指标应与公司制定的《项目管理目标责任书》一起下达，项目部实际费用的支出须严格控制在下达的各项指标内，如个别指标超出公司下达的指标，必须有分析有说明。
项目部预算部门在收到公司的投标预算和下达的成本预算各项指标后编制施工预算，施工预算是根据施工图计算的分部分项工程量、施工定额、单位工程施工组织设计或分部分项工程施工过程设计和降低工程成本技术组织措施等资料，通过工料分析，计算和确定完成一个单位工程或其中的分部分项工程所需的人工、材料、机械台班消耗量及其相应费用的经济文件。
该预算的编制主要起到指导施工、控制任务单工程量的签发、与投标预算的对比，通过与投标预算的对比可以及早发现投标预算多算和少算，漏算的情况，防止用投标预算对分包单位进行结算，有可能将投标多算的工程量结算出去，用投标少算的工程量进行结算有可能会带来与分包单位之间的纠纷，因此编制施工预算也是一项非常重要的工作。
对公司下达的成本预算的各项指标，项目部预算部门要根据出现的设计变更和现场签证，采用公司下达指标的办法及时进行补充和调整。
下面先说一下施工预算与投标预算的不同点。
·1、施工预算与投标预算的不同点：前面说了施工预算的编制主要起到指导施工、控制任务单工程量的签发等作用，下面举例说一下施工预算与投标预算的不同点：工程量的计算不同，例如：甘肃使用的定额；模板工程是按建筑面积计算的，而有些工程在模板工程分包时是按混凝土的接触面积进行分包结算的，因此为了分包工程的结算和任务单工程量的核对，施工预算需按模板与混凝土的接触面积进行计算出工程量。
工程量的细划程度不同，例如：投标预算工程量与施工预算的工程分部分项列项不同，主要是施工预算要承担对分包单位的结算作用，因此编制施工预算对分部分项要求更细，要根据分包情况将各部位的钢筋、混凝土等要分别列项，以满足分阶段对个各分包队的结算需要。
工程量的数量不同：投标预算工程量是根据施工图纸、工程量计算规则进行编制的，而施工预算工程量要考虑材料的节约率、施工方案的优化因素。
施工预算的作用：（1）施工预算是施工企业对单位工程实行计划管理，编制施工、材料、劳动力等计划的依据。
（2）施工预算是实行班组经济核算，考核单位用工、限额领料的依据。
（3）施工预算是项目部向班组或劳务队下达工程施工任务书和施工过程中检查与督促的依据。
（4）施工预算是班组推行全优综合奖励制度的依据。
（5）施工预算是项目部进行“两算”对比的依据。
施工预算确定的计划成本，是项目部对完成该单位工程时预计要达到的成本目标，作为控制人工、材料和机械台班以及其他费用支付的标准。
通过“两算”可以预测和控制施工过程中，人工、材料和各项费用降低或超出的情况，以便及时采取技术组织措施，进行科学的控制。
（6）施工预算是单位工程原始经济资料之一，也是开展造价分析和经济对比的依据（7）施工预算是保证降低成本技术措施计划完成的重要因素。
·2、成本预算的各项指标：前面我们讲了，一项工程中标后，首先应由公司的投标部门对项目部下达成本预算的各项指标，下面讲一下成本预算的各项指标的内容：（1）、人工费下达指标人工费指标的下达，是根据中标预算中的直接工程费、定额措施费中的人工费加上人工费的调整后，按分部分项工程进行下达。
·见表一，例如某工程中标人工费情况：工程量为中标预算中的工程量，人工费单价由中标预算套用定额的基价中的人工费、招标文价规定的人工费调整构成，该工程人工费单价根据甘肃省人工费调整办法计算=定额基价中的人工费＋按规定计算的人工费调整。
·（2）、材料费下达指标材料费指标的下达，是根据中标预算中的直接工程费、定额措施费中的材料费。
·见表二例如某工程中标材料费情况：根据中标预算中的直接工程费、技术措施费的工程量，通过用预算定额分析出各种材料的数量，并列明投标时计入的材料单价，没有执行指导价的材料填写单价为预算价，执行指导价的材料填写单价为指导价，执行市场价的材料填写单价为市场价。
·（3）、机械费下达指标执行的定额分析出来的机械品种和机械型号与实际施工所使用的机械无法对应，因此用定额分析各种机械的台班没有实际意义，也起不到与实际发生机械对比的作用，所以机械费指标的下达是以分部工程机械费总额的形式下达。
·见表三例如某工程中标机械费情况：根据中标预算中直接工程费、定额措施费的机械费总额加上投标时计入的机械费调整，作为机械费总额的控制指标。
·（4）、项目管理费用指标的下达项目管理费是指除上述人工费、材料费、机械费以外的，按《项目管理目标责任书》规定的临时设施费、安全措施、环境保护、文明施工、冬雨季施工、生产工具使用费、工程定位复测、场地清理费、危险作业意外伤害保险费、现场施工管理等费用。
·见表四例如某土建工程，中标直接工程费含投标报价计入直接工程费中的人工费调整共计1250万元，按《项目管理目标责任书》的规定计取2.5％的项目管理费为31.25万元。
中标定额措施费含投标报价计入定额措施费中的人工费调整共计52万元，按《项目管理目标责任书》的规定计取2.5％的项目管理费为1.3万元，因此该工程的下达的项目管理费用指标合计为32.55万元。
目前在实际项目部的成本运作过程中还存在着一些费用，这些费用是否包括在项目管理费之中有待进一步明确，例如安装项目部施工的安装工程，土建项目部向安装项目部收取的0.5％~2％的配合管理费，项目部承担的中标工程的中标服务费、招标代理服务费，大临工程安装的监控设备、从一个地区调往别一个地区的调迁费等。
·3、项目部对成本预算的各项指标的控制与管理上面我们讲了中标后成本预算各项指标的制定，下面我们我们来讲一下项目部对下达的各项指标应如何控制和管理。
（1）、人工费的控制与管理：人工费是施工现场一项较难管理和控制的费用。
因此，项目部要在工程施工前，必需做好人工费的“两算”对比工作。
目前，我们采用的用工形式主要有两种，一是劳务分项分包，即采用混凝土、钢筋、砌筑、抹灰、模板等分项制定单价分包的形式，二是采用主体施工按建筑面积制定单价劳务分包的形式。
因此，项目部在收到公司下达的人工费控制指标后，在下达的人工费控制指标的基础上做出与分包项目相对应的人工费控制指标，其内容和形式·见表五；预算工程量、人工费与实际完成工程量、人工费对比情况举例：某工程主体工程的钢筋工程、混凝土工程、模板工程、砌筑工程采用建筑面积制定人工单价包工的形式，项目部应将公司下达的该部分的人工费进行合并，例如该工程钢筋工程量合计300吨；预算人工费合计131058元，混凝土工程量合计2500立方；预算人工费合计140850元，砌筑工程量合计1400立方；预算人工费合计70602元，模板工程量5451平方；预算人工费合计174977.1元，该工程主体分包部分的人工费控制指标合计为517487.1元，建筑面为5451平方米，该工程主体分包部分的人工费控制指标为每平方米94.93元。
与该部分的分包单价每平方米140元对比，每平方米人工费亏损45.07元。
通过用表五的形式，预算人工费与分包人工费的对比，很直观的就能反应出人工费节约和超支的项目，有利于项目部在定分包单价时采取控制措施。
另外项目部在制定分包单价时，要将与预算定额相对应的工作内容写详细，并制定到承包单价中，减少零工使用。
也就是说要扩大计件定额率，缩小或杜绝计时工资。
从目前的建筑市场行情看，人工费定额单价加上人调部分仍然低于市场人工费单价，这是不可避免的矛盾。
所以我们更要加强人工费的管理和控制，将人工费的损失降到最低。
通过任务单签发工程量与施工图预算工程量对比，控制人工费支出：任务单签发工程量必须控制在施工预算工程量的范围之内，使人工费的支出从根本上得以控制。
·见表六通过用表六的形式，首先将施工预算的控制工程量和人工费填入表中，在施工程施工过程中，将每次分包结算的工程量和人工费进行统计，及时与施工预算的控制工程量和人工费进行对比，防止任务单工程量签发高于施工预算工程量，另外通过统计对比，可以及时发现编制的施工图预算工程量是否存在少算和漏项的情况，也有利于加强任务单签发的管理工作，做到干前有计划、干中勤算帐、过程严控制、干后总结好。
尽最大努力将人工费控制在施工图预算的范围内。
·（2）、材料费的控制与管理材料费是建筑产品价格组成中最主要的部分。
材料费占工程总造价的70％左右，是工程造价中比重最大的一项费用，所以做好材料费的管理和控制就显得尤为重要。
在这里我主要讲一下从预算的角度应做的工作。
·首先我们用表七的形式对材料费进行控制与管理，根据中标价制定材料采购单价的控制价，根据施工预算编制出材料控制数量，一是控制材料价格，材料采购人员根据预算部门提供的材料控制价，严把材料采购关，材料采购坚持比质比价，降低采购成本的原则，采购时要货比三家，就近就地采购，做到有出厂价不购批发价，有批发价不够零售价，使材料采购价格严格的控制在预算部门提供的材料控制价之内。
二是控制材料用量，要严把材料验收关，严把材料出库关，严把材料下料关，严格执行限额领料制度，将材料的用量控制在材料预算数量的范围之内。
在采用人工费分包项目，对材料的使用严格执行限额领料。
合同上必须注明其工作范围之内材料费限额，节约的给予一定比例的奖励，材料超支的从承包人工费中扣除，这样我们的材料费降低才会更多。
对周转材料量的租用，使用要精打细算。
近几年，随着工程量的增大，工期紧缩，周转材料用量越来越大，从外面租赁的钢脚手架材料越来越多，这就要求项目部进出现场要检尺论个换算吨位认真验收，及时造册登帐，合理组织使用，尽量减少使用数量和使用时间，对用完的料具要及时拆除及时归还，对木方子和竹胶模板的管理要更加细化，使用中的套裁要有专人来负责，能省就省，力争多周转多利用。