某公司年绩效管理项目设计报告.pptx
合集下载
某公司绩效考核设计报告(PPT 81张)
2.2 提高客户满意度 客户满意度
各分子公司、经 营管理一部、经 营管理二部
2.3 建立良好的企业和 品牌形象
核心指标 一般指标
品牌认知度
投资发展部、证 券事务部和各分 子公司
产品认知度
第26页
客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）
关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工
我们期望的未来景象
公司 愿景 公司战略
与众不同的行动
为了实现战略必需做好什么 财务 做好这些工作需要哪些资源和能力 财务
战略目标 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长 关键成功因素 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长
第17页
第18页
平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递 进，以促进企业实现发展目标和战略
部门周边绩 效 1 财务
1.1提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结 构 2.2 提高最终客户满 意度 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 2.4 提高市场盈利
业绩
2024年年度绩效考核结果报告PPT模板
评估标准：设定明确 的绩效目标，确保改
进计划的有效性
评估结果：根据评估结 果，对改进计划进行优
化和调整
PART 06
未来工作计划
20
工作计划目标和任务
明确年度绩效考核目标， 制定具体考核标准
定期对员工进行绩效考核， 及时反馈考核结果
针对考核结果，制定相应 的培训计划和改进措施
加强团队协作，提高工作 效率和团队凝聚力
考核方法和流程
考核周期：每年进行一 次
考核方式：自评、 他评、领导评价、 绩效考核委员会评
价等
考核对象：全体员工
考核结果：优秀、良好、 合格、不合格四个等级
考核内容：工作业 绩、工作态度、团 队合作、创新能力
等
考核反馈：及时反 馈考核结果，提供 改进建议和培训机
会
PART 03
考核结果分析
8
考核成绩总体情况
01
优秀员工占比：20%
0 2 良好员工占比：50%
03
一般员工占比：20%
0 4 较差员工占比：10%
05
考核成绩分布情况：优秀、良好、 一般、较差四个等级
考核成绩分布情况
优秀员工占比：20%
良好员工占比：50%
一般员工占比：20%
较差员工占比：10%
优秀员工分布：各 部门均有优秀员工， 主要集中在销售、
表
总结和反馈：对工作 计划的实施情况进行 总结和反馈，为下一 年度的工作计划提供
参考和借鉴
工作计划的资源需求和保障措施
人力资源需求：明 确各岗位的职责和 需求，确保人员配
置合理
财务资源需求：预算编 制和资金筹措，确保项
目顺利实施
物资资源需求：采 购和储备物资，确 保项目所需物资充
绩效管理体系设计方案幻灯片PPT
度
考核能力
调整计划
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核业绩 目标的实 现情况， 并提供相 应的依据
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核个人 能力的发 展情况以 及与期望 的差异
通过对能 力发展的 考核，调 整并制定 新一轮业 绩目标和 能力发展 目标，以 及相应的 行动计划
绩效管理的目的
发展性目的：
作为个人发展回馈与组织关系的指针 ✓提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以
该回馈作为改进绩效的依据与参考 ✓帮助员工对组织产生认同感。 ✓强化主管与部属间的关系。 ✓藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员
工。 ✓提供组织进行人与组织面的问题诊断。
绩效管理的目的
企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门 及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。
集团发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
管理者的需要
管理者需要有机会将目标传递给团队中 的员工，并取得他们对目标的认同，以便团 队成员有共同的努力方向。
企业的目标不是管理者自己的努力就能 实现的，管理者需要将目标分解到每个员工 的头上。
管理者需要有机会告诉员工他们对员工 的期望，使员工了解自己工作的重要序列及 各项工作的衡量标准。
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
第二部分 为什么要进行绩效管理
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想集 团为什么需要绩效管理？
绩效管理的目的
行政性目的
作为留人奖励与升迁的参考 ✓提供员工客观有效信息，让员工了
考核能力
调整计划
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核业绩 目标的实 现情况， 并提供相 应的依据
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核个人 能力的发 展情况以 及与期望 的差异
通过对能 力发展的 考核，调 整并制定 新一轮业 绩目标和 能力发展 目标，以 及相应的 行动计划
绩效管理的目的
发展性目的：
作为个人发展回馈与组织关系的指针 ✓提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以
该回馈作为改进绩效的依据与参考 ✓帮助员工对组织产生认同感。 ✓强化主管与部属间的关系。 ✓藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员
工。 ✓提供组织进行人与组织面的问题诊断。
绩效管理的目的
企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门 及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。
集团发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
管理者的需要
管理者需要有机会将目标传递给团队中 的员工，并取得他们对目标的认同，以便团 队成员有共同的努力方向。
企业的目标不是管理者自己的努力就能 实现的，管理者需要将目标分解到每个员工 的头上。
管理者需要有机会告诉员工他们对员工 的期望，使员工了解自己工作的重要序列及 各项工作的衡量标准。
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
第二部分 为什么要进行绩效管理
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想集 团为什么需要绩效管理？
绩效管理的目的
行政性目的
作为留人奖励与升迁的参考 ✓提供员工客观有效信息，让员工了
某公司绩效管理项目方案报告.pptx
绩效管理的原则和组织基础
高绩效、高回报原则
公司根据员工的绩效实现情 况及时给予适当的回报，回 报的水平根据所实现绩效的 高低来决定，绩效高则回报 水平高
充分沟通原则
在员工绩效计划的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目标设定和达成目标的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的障碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善不足、提升能力
立格局、明任务、精掌控
建立绩效管理制度体系，并针对岗位目标任务制定岗位绩效计划
绩效计划是员工对实现任务 目标进行承诺的文件
绩效管理制度体系： 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效激励
公司的整体任务目标
绩效计划是明确考核标准和记 录考核成绩的载体
绩效管理的核心 工具：绩效计划
实现绩效目标 的全员管理
绩效计划是对关键绩效表现的 评价和辅导情况的记录载体
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
任务目标分逐层分解，绩 效管理逐层落实，成为上 下级间的： 承诺 － 沟通 辅导 － 沟通 考核 － 沟通 兑现 － 沟通
总经理 副总经理
承
辅
考
诺
导
核
上级对下级进行绩效管理过 程中，有必要对与下级绩效 相关的日常事项给予关注， 对偏离绩效要求的情况及时 予以辅导并突出重点地进行 记录。
贯彻理念
项目价值理念： 我们向客户提供价值，而不仅是纸面的方案。
项目目标理念： 我们根据客户的实际情况和管理需求来确定项 目目标，为客户提供量身定做的咨询产品。
项目承诺理念： 我们与客户之间有着提供价值与给予资源支 持的承诺，我们为实现承诺而行动。
某公司绩效管理体系方案(PPT 36张)
提交指标及标 填信息统计表
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析
进行综合业绩 评价
进行绩效面谈， 提出改进计划 汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
人力资源部
协助考核者审 组织信息收集 核调整建议 和汇总工作
考核委员会
绩效指标及标 准总体控制
考核结果总体 控制
19
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
被考核部门
准调整建议
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
确认考核结果、 绩效改进计划
提交指标及标 填信息统计表
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析
进行综合业绩 评价
进行绩效面谈， 提出改进计划 汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布
考核结果为 不良的员工
考核结果为 中等的员工
考核结果为 优秀的员工
29
2.2 个人考核实施——结果控制
在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做 如下要求（由部门负责人进行控制）：
30
2.2 个人考核实施——个人绩效分数核算
31
2.2 个人考核实施——考核结果应用
9
1.5 考核权限
10
1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
考核 沟通 被考核者
（部门/个人）
相关部门
满意度评价
满意度评价
某公司年绩效管理项目设计报告课件
针对考核指标存在的问题，项目组将进一步细化指标体系，明确各岗位的考核标准和要求 ，提高考核的公正性和客观性。
建立绩效管理与人力资源其他模块的衔接机制
加强绩效管理与人力资源其他模块的衔接，如招聘、培训、晋升等，充分发挥绩效管理在 人力资源管理中的导向作用。
06
相关案例及分析
成功企业的绩效管理案例
总结词
员工满意度
了解员工对绩效管理系统 的满意度，以及员工对工 作环境、薪酬福利等方面 的反馈。
组织绩效
分析公司整体绩效是否提 升，以及各部门的绩效是 否协调发展。
绩效管理项目的检查方法
定期检查
按照一定的时间周期，如 季度、半年或年度，对绩 效管理项目的实施情况进 行检查。
专项检查
针对某些特定的绩效管理 环节或问题，进行专项检 查和分析，以找出问题的 根源和解决方案。
绩效管理的理念和原则、绩效计划 的制定和实施、考核评价的方法和 技巧、反馈面谈的技巧和方法等。
培训方式
采用讲座、案例分析、角色扮演等 多种方式进行培训，以提高员工的 参与度和效果。
04
项目检查与评估
绩效管理效果的评估标准
01
02
03
任务完成情况
评估关键绩效指标是否达 到预期目标，以及任务完 成的质量和效率。
通过分析成功企业的绩效管理案例，我们可以了解到有效的 绩效管理体系对于企业的重要性，以及如何设计和实施绩效 管理以达到最佳效果。
详细描述
成功企业的绩效管理案例包括诸如阿里巴巴、腾讯等知名企 业。这些企业建立了全面的绩效管理体系，将企业和员工的 目标紧密结合，通过合理的评估标准和评估周期，以及有效 的激励措施，实现了企业和员工的共赢。
某公司年绩效管理项目设计 报告课件
建立绩效管理与人力资源其他模块的衔接机制
加强绩效管理与人力资源其他模块的衔接，如招聘、培训、晋升等，充分发挥绩效管理在 人力资源管理中的导向作用。
06
相关案例及分析
成功企业的绩效管理案例
总结词
员工满意度
了解员工对绩效管理系统 的满意度，以及员工对工 作环境、薪酬福利等方面 的反馈。
组织绩效
分析公司整体绩效是否提 升，以及各部门的绩效是 否协调发展。
绩效管理项目的检查方法
定期检查
按照一定的时间周期，如 季度、半年或年度，对绩 效管理项目的实施情况进 行检查。
专项检查
针对某些特定的绩效管理 环节或问题，进行专项检 查和分析，以找出问题的 根源和解决方案。
绩效管理的理念和原则、绩效计划 的制定和实施、考核评价的方法和 技巧、反馈面谈的技巧和方法等。
培训方式
采用讲座、案例分析、角色扮演等 多种方式进行培训，以提高员工的 参与度和效果。
04
项目检查与评估
绩效管理效果的评估标准
01
02
03
任务完成情况
评估关键绩效指标是否达 到预期目标，以及任务完 成的质量和效率。
通过分析成功企业的绩效管理案例，我们可以了解到有效的 绩效管理体系对于企业的重要性，以及如何设计和实施绩效 管理以达到最佳效果。
详细描述
成功企业的绩效管理案例包括诸如阿里巴巴、腾讯等知名企 业。这些企业建立了全面的绩效管理体系，将企业和员工的 目标紧密结合，通过合理的评估标准和评估周期，以及有效 的激励措施，实现了企业和员工的共赢。
某公司年绩效管理项目设计 报告课件
绩效考核与管理体系设计报告(PPT20页)
一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营指标的逐级分解 ，根据员工所在部门（或单位）的关键业绩指标，确定员工在考核 周期（待定）内的个人关键业绩指标，此类指标的数量一般控制在5 个左右。考核时，要对每个指标和每个指标的等级标准进行明确界 定，并给每个指标分配分数和权重，根据完成情况对每个指标进行 五级评定，其中每一级对应不同的分数（该指标的总分×该等级对 应的百分比）。
说明：表中数据仅供参考，具体指标的选择及指标间的权重分配皆需经过公司核算后确定。
School of Labor Relations and Human Resource
关键业绩考核系统
（三）工作行为与态度考核（见附表四）
工作行为与态度考核是对员工在工作过程中所表现出的对工 作的努力程度和工作责任心的考核，考核计分办法如下： （1）对表中符合情况项目作出是非判断（符合情况的项目打 “∨” ）； （2）根据表后的评分标准计算总分； （3）计算所选择的“正”项目数； （4）参照评价标准，根据总分和“正”项目数得出评价等级； （5）确定每一等级对应的评价分值（百分制）。
• 适用中高层管理人员的目标考核（KPI）与述职报告制度 （见《中高层年薪制考核体系设计报告》）
• 适用一般员工的关键业绩考核系统（KPI） （中高层、设计人员、生产人员以外的员工）
• 设计人员考核系统(见《设计人员薪酬考核体系设计报告》） • 生产人员考核系统（见《计件制薪酬考核体系设计报告》）
School of Labor Relations and Human Resource
附表与附件
附件一： 不良事故管理与控制模板 附表一： 关键业绩指标分解指引表 附表二： 追加业绩指标分解指引表 附表三： 简化关键业绩指标考核表 附表四： 工作行为与态度考核表 附表五： 管理行为与管理能力考核表 附表六： 员工行为指导记录 附表七： 绩效改进指导书
说明：表中数据仅供参考，具体指标的选择及指标间的权重分配皆需经过公司核算后确定。
School of Labor Relations and Human Resource
关键业绩考核系统
（三）工作行为与态度考核（见附表四）
工作行为与态度考核是对员工在工作过程中所表现出的对工 作的努力程度和工作责任心的考核，考核计分办法如下： （1）对表中符合情况项目作出是非判断（符合情况的项目打 “∨” ）； （2）根据表后的评分标准计算总分； （3）计算所选择的“正”项目数； （4）参照评价标准，根据总分和“正”项目数得出评价等级； （5）确定每一等级对应的评价分值（百分制）。
• 适用中高层管理人员的目标考核（KPI）与述职报告制度 （见《中高层年薪制考核体系设计报告》）
• 适用一般员工的关键业绩考核系统（KPI） （中高层、设计人员、生产人员以外的员工）
• 设计人员考核系统(见《设计人员薪酬考核体系设计报告》） • 生产人员考核系统（见《计件制薪酬考核体系设计报告》）
School of Labor Relations and Human Resource
附表与附件
附件一： 不良事故管理与控制模板 附表一： 关键业绩指标分解指引表 附表二： 追加业绩指标分解指引表 附表三： 简化关键业绩指标考核表 附表四： 工作行为与态度考核表 附表五： 管理行为与管理能力考核表 附表六： 员工行为指导记录 附表七： 绩效改进指导书
公司年度绩效考核方案ppt模板
1 志愿者;;老马正在弯腰捡起地上的垃圾，此时此刻，一
名少先队员大步流星地向捡垃圾的老作文马走来。咦？ 这
团队的概念
团队是什么？ 团队的类型
团队和群体的差异 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。
多功能型团队
多功能型团队；由来自同一等 级、不同工作领域的员工组成， 他们走到一起的目的就是完成 某项任务。
1.4 团队的益处
对组织的益处
生产率的提高 质量的提高 员工士气的上升 费用的降低
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
组建团队的阻力主要来自三个方面：
管理与督导层
员工
害怕失去权利 没有及时授予他人权力和责任 目标不明确、不稳定或不现实 没有足够的培训的稳定
克服方式
名少先队员大步流星地向捡垃圾的老作文马走来。咦？ 这
团队的概念
团队是什么？ 团队的类型
团队和群体的差异 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。
多功能型团队
多功能型团队；由来自同一等 级、不同工作领域的员工组成， 他们走到一起的目的就是完成 某项任务。
1.4 团队的益处
对组织的益处
生产率的提高 质量的提高 员工士气的上升 费用的降低
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
组建团队的阻力主要来自三个方面：
管理与督导层
员工
害怕失去权利 没有及时授予他人权力和责任 目标不明确、不稳定或不现实 没有足够的培训的稳定
克服方式
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司战略规划与目标
部门目标与行动计划
绩效 结果应用
绩效指标 与目标设
定பைடு நூலகம்
绩效监控 和指导
绩效考核
绩效管理体系设计的作用
7
• 帮助员工确定其工作的重心 是什么，有利于员工专注注 意力，致力于对公司绩效最 有帮助的工作
为员工指明工作 努力的方向
• 把公司、部门、团队、岗位的 目标与实现公司战略紧密联系
紧密联系岗位、 部门与公司的战
• 全公司年中回顾和年终评估 • 缺少对组织绩效指标的及时监控 • 管理人员的绩效沟通过于随便，甚
至流于形式
公司战略只有少数人 知道且没有规范流程 化
公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程， 除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作 方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从 进行战略的分解。
公司只有个人考核， 无公司层面考核和团 队考核
绩效理念 方面
现有绩效管理体系
缺少公司层面以及许多部门层面的指 标设置
岗位业绩指标过于笼统，主观性较强
建议的绩效管理体系
• 全过程的绩效管理概念，从绩效指 标与目标设定开始，包括绩效监控 和指导、绩效考核、绩效结果应用
• 强调从目标设定开始的全过程沟通
绩效内容 方面
• 岗位业绩指标过于笼统，主观性较 强
考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如 何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟 通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远 期的努力方向。
现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资 源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负 责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。
**年绩效管理项目设计报告
现行绩效管理体系诊断分析
2
首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核， 而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。
公司经营计划只有业 绩目标，无法进行分 解
公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据 市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外 很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由 战略为导向层层分解的结构体系。
• 缺少公司层面以及许多部门层面的 指标设置
• 围绕公司业务目标要求建立层层分 解的组织绩效指标体系
• 对不同性质岗位设定有针对性的绩 效管理内容
• 各级组织及岗位指标明确化，减少 主观性
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 9
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。
工作能力的考核结果 没有与能力培训和员 工职业发展相联系
目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结 果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前 奏。
绩效管理体系设计框架的确定
6
1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向 进行层层分解； 2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡； 3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。
公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，无公 司和团队绩效考核。
现行绩效管理体系诊断分析
3
其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。
员工绩效指标在定性 、定量的设计上缺乏 科学性
现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的 结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的 客观真实性。
现行绩效管理体系的分析诊断
4
再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。
对不同工作性质的部 门在考核频率上缺乏 针对性
整个绩效考核过程缺 乏上下级之间的有效 沟通
组织考核和员工考核 的主体混为一体
分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部 门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门 的月度考核“走形式”。
现有绩效管理体系
建议的绩效管理体系
绩效监控 和指导
• 缺少对组织绩效的监控和分析 • 在绩效考核中上下级的绩效沟通流
于形式
• 根据每一个绩效目标拟定绩效实施 计划，并进行阶段追踪，过程采取 目标管理进行监控
• 将绩效改进计划的达成情况纳入下 一阶段考核
绩效考核方 式和流程
• 分公司所有人员每月综合考评（业 绩、能力、态度）
员工绩效考核指标的 内容设计不够具体
岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位 职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作 等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。
员工绩效指标的权重 没有突出工作重点
部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的 指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责 缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。
现行绩效管理体系诊断分析
5
最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作 联系较为薄弱。
奖金分配不合理
每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并 且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭” 倾向
销售系统绩效激励性 小
对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果 间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。
略目标
弘扬高效执行的 企业文化
• 各级管理者可以利用及 时准确的绩效信息，作 出科学的决策
实时监控绩效状 况并支持决策
• 对什么样的员工进行激 励，激励多少，绩效考 核指标提供了客观的依 据
为激励提供客观 依据
绩效管理体系的核心作用
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 8
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。
部门目标与行动计划
绩效 结果应用
绩效指标 与目标设
定பைடு நூலகம்
绩效监控 和指导
绩效考核
绩效管理体系设计的作用
7
• 帮助员工确定其工作的重心 是什么，有利于员工专注注 意力，致力于对公司绩效最 有帮助的工作
为员工指明工作 努力的方向
• 把公司、部门、团队、岗位的 目标与实现公司战略紧密联系
紧密联系岗位、 部门与公司的战
• 全公司年中回顾和年终评估 • 缺少对组织绩效指标的及时监控 • 管理人员的绩效沟通过于随便，甚
至流于形式
公司战略只有少数人 知道且没有规范流程 化
公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程， 除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作 方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从 进行战略的分解。
公司只有个人考核， 无公司层面考核和团 队考核
绩效理念 方面
现有绩效管理体系
缺少公司层面以及许多部门层面的指 标设置
岗位业绩指标过于笼统，主观性较强
建议的绩效管理体系
• 全过程的绩效管理概念，从绩效指 标与目标设定开始，包括绩效监控 和指导、绩效考核、绩效结果应用
• 强调从目标设定开始的全过程沟通
绩效内容 方面
• 岗位业绩指标过于笼统，主观性较 强
考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如 何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟 通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远 期的努力方向。
现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资 源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负 责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。
**年绩效管理项目设计报告
现行绩效管理体系诊断分析
2
首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核， 而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。
公司经营计划只有业 绩目标，无法进行分 解
公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据 市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外 很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由 战略为导向层层分解的结构体系。
• 缺少公司层面以及许多部门层面的 指标设置
• 围绕公司业务目标要求建立层层分 解的组织绩效指标体系
• 对不同性质岗位设定有针对性的绩 效管理内容
• 各级组织及岗位指标明确化，减少 主观性
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 9
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。
工作能力的考核结果 没有与能力培训和员 工职业发展相联系
目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结 果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前 奏。
绩效管理体系设计框架的确定
6
1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向 进行层层分解； 2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡； 3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。
公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，无公 司和团队绩效考核。
现行绩效管理体系诊断分析
3
其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。
员工绩效指标在定性 、定量的设计上缺乏 科学性
现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的 结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的 客观真实性。
现行绩效管理体系的分析诊断
4
再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。
对不同工作性质的部 门在考核频率上缺乏 针对性
整个绩效考核过程缺 乏上下级之间的有效 沟通
组织考核和员工考核 的主体混为一体
分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部 门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门 的月度考核“走形式”。
现有绩效管理体系
建议的绩效管理体系
绩效监控 和指导
• 缺少对组织绩效的监控和分析 • 在绩效考核中上下级的绩效沟通流
于形式
• 根据每一个绩效目标拟定绩效实施 计划，并进行阶段追踪，过程采取 目标管理进行监控
• 将绩效改进计划的达成情况纳入下 一阶段考核
绩效考核方 式和流程
• 分公司所有人员每月综合考评（业 绩、能力、态度）
员工绩效考核指标的 内容设计不够具体
岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位 职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作 等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。
员工绩效指标的权重 没有突出工作重点
部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的 指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责 缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。
现行绩效管理体系诊断分析
5
最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作 联系较为薄弱。
奖金分配不合理
每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并 且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭” 倾向
销售系统绩效激励性 小
对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果 间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。
略目标
弘扬高效执行的 企业文化
• 各级管理者可以利用及 时准确的绩效信息，作 出科学的决策
实时监控绩效状 况并支持决策
• 对什么样的员工进行激 励，激励多少，绩效考 核指标提供了客观的依 据
为激励提供客观 依据
绩效管理体系的核心作用
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 8
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。