星巴克-创新与体验营销

市区精华地段密集开店 商圈的成熟和稳定是选址的关键
确定商圈
星巴克 商圈选择
更注重选址的眼光和预测能力
确定 潜在顾客的数量
确定消费者的层次
星巴克选址流程
选择有整体定 位的商业建筑
建筑物有大的 对外展示物
选择合适的 进入时间
星巴克对于具体开店位置的确认，有自己一套独立 的流程
能够强化品牌形象
星巴克以精品咖啡自居，所以开店的
细分客户
企业
“一对一”服务
真
销售人员
情
服务人员
付 出
完美体验
真感动
顾客
神秘顾客
“神秘顾客”制度
全方位考察
员工服务 员工技能 环境气氛等
结合业绩综合考量
服务质量 员工升迁等
星巴克 高质量服务
“神秘顾客”是为了检验“为顾客煮好每一杯咖啡”的服务标准而建立的一 种考评机制。
互动
顾客
探讨有关咖啡的各类知识等
仅有6个店面
国际咖啡连锁店
如果舒尔茨能 改变时局，他 不会遗弃任何 人
不能 只能
舒尔茨对社会低层人 士的悲辱感同身受
善待员工
转换心情
星巴克经营精髓
让顾客 感受
咖啡时间
享受气氛
结交友谊
战略联盟
沟
连
通
连锁运
锁
管 理
营管理
运 营
标准作业
独立于家庭、工作室之外 的“第三空间”
家庭
市场定位
工作室
目标市场：城市白领
供
价格
货
第三位
商
关
系
服务
管
第二位
理
质量
最花费时
间与资金
星巴克获得价格、 折扣、资源
供应商获得更多定单
提升供应商的声誉
星巴克 合作商关系管理
与其他店铺有互补的客流 与开发商分阶段谈租赁 帮助业主将建筑物做火
等等
“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险 的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾”。因此，星巴克制定了严格的选择合作 者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。
西雅图扩张
星巴克已经在全球的32个国家的市场上拥有8600多家 咖啡连锁店，俨然建立起了一个咖啡帝国
顾客体验——顾客忠诚度模型
顾高 客 体 验 程 度
低
低
高 顾客忠诚度
星巴克发展关键：摆脱区域问题的困扰
星巴克的咖啡豆品质将随着战线的拉长而逐渐滑坡 极品咖啡豆专卖店最好是区域性质较佳 星巴克以大量采用“咖啡保香袋”
产品创新
定
服
位
全面
务
创
创新
创
新
新
设计创新
创新渠道
设立尖端的咖啡实验室 员工自发的创新
与有实力开发的企业结盟
创新原则
保持咖啡豆原有风味 吸引年轻组群
让消费者更多元地享受咖啡
星巴克 产品创新
创新产品
咖啡豆混合配方 新口味饮料 等等
1993年春，星巴克设立了尖端的咖啡实验室，任命瓦伦西亚为研发部副总经理， 开始研发跳出业内窠臼的新产品，咖啡萃取浓缩汁后来带领星巴克进入另一个新 世界，星巴克顺利开发出一系列口味独到的新产品，包括咖啡啤酒、冰淇淋和瓶 装咖啡。
为了提升服务品质，2003年7月，星巴克与中国网通合作推出“无限伴旅”服 务。“曼纵情怀，伴旅无限”。
“无限伴旅”在星巴克营造了一种“咖啡+无线宽带网络”的文化氛围，从而 使一大批商务人士对星巴克更加死心塌地地追随。
在实际工作中，常因管理者重视程度不够或其他原因，没有及时与员工进行沟 通，导致员工积极性下降。
创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。但对于旧秩 序中的不协调既可产生于内部系统，也可产生于对系统有影响的外部。
没有行动的思想就会自生自灭，这句话对于创新思想的实践尤为重要，只顾追 求完美，以减少受到讥讽和攻击的机会，就会坐失良机，把创新的机会白白地送 给自己的竞争对手。
在星巴克发展的历程中，也有过数次成功的战略联盟。星巴克与联合航空公司、 百事可乐公司、首都唱片公司以及微软公司等都有过双赢的合作。
琼斯向星巴克提出建议：“为何不录制自己的CD出售呢？顾客肯定会抢购 一空。”
店内网络的建设是星巴克公司改良店铺经营水平、理顺经营关系所做的各项努 力之一。星巴克公司负责新型投资的副总裁达兰.休斯顿对此评价道：“作为一 家零售企业，我们取得成功靠的是不断改进店铺经营水平，并致力于让我们的顾 客得到更好的体验。”
战略联盟：星巴克—联合航空公司
星巴克的顾虑
结盟目的
稀释与核心顾客 的强大而亲密的 情感纽带
?
增强品牌认知 扩大产品试验范围 增加新顾客的数量
星巴克担心自己的名字与联合航空公司的名字连在一起也许并不能 为品牌赢得任何有形或者无形的利益。但是最终的结果是，星巴克 与联合航空公司的战略联盟是双赢的成功典范之一。
善达公关——您身边的营销策划专家
星巴克 传奇
星巴克秘诀 连锁帝国 咖啡教父
体验式 消费
第三空间 的
品牌定位
重视员工 的
核心理念
极品咖啡 的
品质追求
独具设计感及优雅特质
振奋人心并重新思考的感性空间 相当友善及亲切，并便利
第三空间的品牌定位
第三个生活的场所
舒适温馨的感觉带来启发及惊喜
人们悠闲交流的聚会场所
位置坚持在能符合精品形象
的地段。
1
充足的人流量 从不同时段去“抓”，测量自己目标 客户的人流量，从中选出最合适的地
段。
2
星巴克在选择店址
时，要考虑邻居，好邻
4
居可以互相造势。实际上星
巴克连锁店几乎总是开在商圈的核心
位置或者写字楼附近。
依傍好邻居
在人流量数据的
3
基础上，预测入店率
是多少，然后去计算营业额、
星巴克
关系理论
培训咖啡生与顾客沟通的技巧
收银机就是客户资料库
星巴克
请专业公司 客户 做市场调查
关系理论
新产品需得到顾客的认同
征求顾客的意见，加强顾客关系
星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验，而体验与人有密切 关系，所以星巴克把顾客关系当成公司的一种资产，与顾客建立良好的“关系” 成了星巴克战略的核心部分。
仅有6个店面
国际咖啡连锁店
星巴克将自己定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场 是一群注重享受、休闲、崇尚知识的富有小资情调的城市白领。
在星巴克，人们在购买咖啡的同时，也买到了时下在中国非常需要的一种东西： 一种体验、一种生活体验。
连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简 单化、专业化的前提条件和基础。星巴克之所以能取得如此辉煌的成绩，与其成 功的选址策略是分不开的。
加强和疏通正式渠道，在不违背组织原则地前提下，尽可能通过各种渠道把信 息传递给员工，是防止那些不利于或有碍于组织目标实现的小道消息传播的有效 措施。
书面沟通指的是用文字作为媒介来传递信息的沟通方式，较为常见的有：报告 书、通知、公司手册、信函。
战略联盟有效运作的关键是选择正确的同盟者。合作伙伴的兼容性是联盟的首 要问题，合作伙伴必须具有企业所缺乏或者重视的能力，而且合作伙伴对联盟的 目的应该和本企业有共同的认识。
到营销策略的各种问题
星巴克 与
顾客
的沟通
培训服务员招待技巧 建立顾客数据库 开设熟客俱乐部
通过网络与熟客互动
在星巴克，全面沟通成了咖啡连锁经营管理的一个重要方面，其具体内容包括 与员工的沟通、与顾客的沟通和与供应商的沟通三个方面。
实现战略目标
非股权型
战略联盟
松散式网络化 联盟
优势互补
分工协作
根据不同的活动进行不同的设计 等等
创新
星巴克的市场定位
赏乐咖啡屋
顾客除了品尝咖啡以外，还可以听到数码唱 片，购买旧的音乐光盘，或者在商店电脑数 据库中选择自己喜欢的歌曲，做成个性化的 CD带回家
咖啡店与音乐零售店合而为 一的新型咖啡屋
“卓越的企业能够正确认识自己，”舒尔茨说，“他们必须有开拓的勇气，有 勇气去研究转折性的机遇，特别是这个机遇和企业目前的核心业务并不完全一致 的时候。”
顾客服务的核心和灵魂正是为了维护卖方与买方短期或长期的良好商业关系， 让买方对卖方的商业人格留下真实的美好的回忆。
麦当劳严格的工作服装标准及工作人员训练手册和强调“M”的价值都体现了 互动服务的标准化。
麦当劳各餐厅在服务员的柜台前多加了几台红色计时器。一旦顾客讲明自己的 需求后，服务员将按下柜台前的红色计时器，在59秒内将顾客所点的食品汇集齐 全。
星巴克每盖一家店都像在搭建一个梦。一方面要计算它的盈利，一方面也会从 顾客角度考虑如何架构一个好的第三空间，而不只是简单地建一个咖啡店。
市场定位的目的是为了了解购买者的心理，增强企业及其产品的竞争能力，扩 大产品的销售，增加企业的经济效益。
社会、经济、政策等各种因素对餐饮店商圈形成和消费水平有着很大的影响， 选择商圈时，需对这些因素进行充分的考虑。
连锁是餐饮企业的发展趋势，通过资源优势、批量进货、批量销售获取规模效 益。根据连锁的不同模式，一般可分为三类：直营连锁、自愿连锁、特许连锁。
咖啡 容器
咖啡 机器
咖啡 咖啡豆 磨制
炒制 咖啡豆
挑选
咖啡 蒸煮
员工 服务
咖啡业界
星巴克 与 员工 的 沟通
公开论坛：员工了解公司的渠道 定期出版员工来信：员工福利及股东方案 雇员讨论会：搜集建议，讨论从工作环境
星巴克服务创新
星巴克随行卡
减少顾客携带现金及找零的麻烦 累计红利积点