HR人员应怎样为企业创造价值
人力资源的价值创造：人事战略的核心目标
人力资源的价值创造：人事战略的核心目标引言对于任何企业来说，人力资源是最重要的资产之一。
在这个竞争激烈的时代，企业需要学会利用人力资源来创造价值并保持竞争优势。
而人事战略作为管理人力资源的重要工具，帮助企业实现人力资源的价值创造。
本文将探讨人事战略的核心目标，以及如何通过人力资源的最佳管理来实现这些目标。
人事战略的核心目标人事战略的核心目标是指为了实现企业整体战略，通过合适的人力资源管理措施，在人力资源层面上达到一系列既定目标。
以下是人事战略的核心目标：1. 人才引进与招聘人才引进与招聘是人力资源管理中的第一个重要环节。
企业需要选择和引进与企业战略目标相匹配的人才，以满足组织发展的需求。
为了实现这一目标，企业应该制定合适的招聘策略，如通过招聘网站、人才市场和校园招聘等方式寻找合适的候选人。
2. 人才培养与发展在人力资源管理中，培养与发展人才是至关重要的一环。
通过培训、导师制度、岗位轮换等方式，企业可以激发员工的潜力，并提升其技能和知识水平。
这有助于增强员工的满意度和忠诚度，同时也为企业储备了一支高素质的后备人才队伍。
3. 绩效评估与奖励制度绩效评估与奖励制度是帮助企业实现人力资源价值创造的关键手段。
通过建立科学的绩效评估体系，可以客观地评估员工的工作表现，并根据绩效给予合理的奖励和晋升机会。
这有助于激励员工积极工作，并提高整体的绩效水平。
4. 员工关系管理与员工福利良好的员工关系管理和员工福利政策可以有效地提升员工的工作满意度和忠诚度。
企业应该建立健全的沟通机制，关注员工需求，并提供良好的工作环境和福利待遇。
这样可以增强员工对企业的归属感和认同感，有利于提高员工的工作效率和创造力。
5. 人力资源信息管理与技术支持现代企业已经进入信息化时代，人力资源管理也需要与时俱进。
通过使用先进的人力资源信息系统和技术工具，企业可以更加高效地管理员工信息、薪酬管理、绩效评估等重要工作。
这可以提高人力资源管理的准确性和效率，从而为企业创造更多的价值。
人力资源部如何为公司创造价值
人力资源部如何为公司创造价值?人力资源部如何为公司创造价值?由于人力资源部门不能直接替公司创造营收，例如，开发新客户或新市场等，许多公司因此将该部门视为支出的一部份，常常盘算如何才能尽量减少这部份的花费。
《劳动力》(Workforce)杂志日前指出，事实上，公司应该改变这种想法，将在人力资源部门上的投资，视为增加公司营收的方法。
人力资源部门究竟如何才能替公司创造营收?《劳动力》杂志指出，公司必须做到以下六点：1、重视与员工的沟通。
公司应该定时向员工沟通愿景、价值及目标，分享公司的坏消息，并且共同庆祝公司的好消息。
美国《全食市场》(Whole Foods Market)公司为贩卖自然食物的连锁店，每年的营收成长都达20%。
该公司奉行公开的沟通方式，包括CEO在内的所有主管，在上班时都必须把门打开，公司也公布每个人的薪资。
2、员工协助目标设定。
美国UTI科技公司，在一年半前决定攻占新市场，当时并非由高阶主管拟定策略，然后交由员工执行，而是由公司的一千多名员工，从个人的职务出发，思考新市场需要的新策略，然后各部门统一意见及拟定策略。
结果公司去年的营收成长44%，今年至今成长28%。
显示当员工参与设定公司目标时，员工的士气及工作表现都会提高。
3、员工了解自己的职务对公司营收的影响，以及公司的营收对员工个人薪资的影响。
以UTI为例，当员工了解自己的职务对公司目标有何帮助时，公司的营收以及员工满意度都跟着成长。
此外，公司愿意与员工分享成功也很重要。
当员工了解自己的努力会增加薪资报酬时，他们会比较愿意投入工作。
4、人力资源事务，不只由人力资源部门负责。
以UTI为例，当策略拟定改由基层员工主导时，公司的文化有了重大的转变，但是这项转变并非由人力资源部门设定主导，而是由全公司一起达成，人力资源部门只在整个过程扮演辅助的角色，例如，召开会议、聘请顾问等。
5、减少支出很重要，但是并非人力资源部门的.重心。
在替公司看紧荷包上，人力资源部门最常做的就是善用科技，供员工自行服务自己，例如，员工自助式在线学习、员工自行查阅公司的福利政策等。
人力资源如何为企业创造价值
人力资源如何为企业创造价值可能从人力资源诞生之初，对人力资源价值的争论就没有停息过，质疑的原因无非是人力资源不直接创造效益，而且还不停地变着法去花钱，增加成本，人力资源不仅没有变成“资源”，还变成了“成本”。
当然作为人力资源从业者，我们也从未停止过对人力资源价值的探索，尴尬的是我们一方面学习国际上关于人力资源的前沿理论，谈论人才、领导力、变革、转型等“高大上”名词、工具，自信人力资源的高度决定了企业的高度；另一方面却深陷在繁琐的事务及老板与业务人员的质疑中，无所适从。
其实出现这种状况并不是因为老板见识短浅，看不到人力资源的作用，只是由于大环境的影响而使企业人力许源的功能没有得到充分发挥，这个环境或是企业的经营环境，或是企业人员的素质，或是人力资源人员自身的问题，下面我就人力资源如何为企业创造价值谈谈我这些年的思考。
一、明确企业的人力资源需求如果将企业看作一个有机体，与亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Wslow) 1943年在《人类激励理论》一书提出的“人的需求层次理论”相似，企业对人力资源的需求也是分层次的，这也就是我要说的“企业人力资源需求层次”理论：人力资源是企业发展必需的，但不同发展阶段与规模的企业对人力资源工作需求是不同的，企业对人力资源的需求是由基础人力资源到髙级人力资源层层递进的，我认为人力资源需求层次从基础到高级可以分为三层，分别是：职能型人力资源、经营型人力资源、变革性人力资源，其中每个层次又可以分为前期、中期、后期三个阶段。
同时基于人力资源需求的三个层次，可以提出以下五条假设：1.三种需求同时存在，但不同阶段、不同规模的企业需求层次不同；同一层次不同阶段的企业对人力资源需求的侧重点也不尽相同。
2.各需求层次间不是割裂的，企业对人力资源的需求是从低到高渐进的。
3.—般来说，需求逐级上升，低层需求满足后，高一层需求才会凸显。
4.某一层次的需要相对满足后，就会向高一层次发展，更高一层次的人力资源工作就会成为需求的重点。
HR如何实现人力资源管理的价值最大化
HR如何实现人力资源管理的价值最大化在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
作为企业中的 HR，如何充分发挥自身的职能，实现人力资源管理的价值最大化，是一个值得深入思考和探索的问题。
首先，HR 要清晰地理解企业的战略目标。
这是实现价值最大化的基础。
如果 HR 对企业的长期发展方向和短期业务重点没有清晰的认识，那么所制定的人力资源策略就可能与企业的实际需求脱节。
例如，一家企业决定在未来三年内扩大市场份额，重点开拓新兴市场，那么HR 就应该提前规划，招聘和培养具有市场开拓能力和对新兴市场有深入了解的人才。
同时，为了支持业务的快速发展，还需要设计高效的团队架构和激励机制，以确保员工的积极性和工作效率。
其次，做好人才的招聘与选拔工作是关键。
招聘不仅仅是填补职位空缺，更是为企业寻找能够推动其发展的合适人才。
HR 要制定明确的招聘标准，不仅仅关注候选人的学历和工作经验，更要重视其能力、潜力和与企业文化的匹配度。
在招聘过程中，运用科学有效的评估方法，如行为面试、能力测试等，以提高招聘的准确性。
此外，建立多元化的招聘渠道，不仅仅依赖传统的招聘网站，还要积极利用社交媒体、校园招聘、内部推荐等方式，扩大人才库。
人才培养与发展也是 HR 工作的重要一环。
为员工提供持续的培训和发展机会，能够提升他们的工作能力和职业满意度，从而为企业创造更大的价值。
HR 可以根据员工的个人需求和企业的战略目标，制定个性化的培训计划。
例如，对于新入职的员工，提供入职培训，帮助他们快速适应企业文化和工作环境；对于有潜力的员工，提供领导力培训和晋升机会，激励他们发挥更大的作用；对于全体员工，定期组织业务技能培训和职业素养培训，提升整体团队的能力水平。
绩效管理是激励员工、提升企业绩效的重要手段。
HR 要设计合理的绩效考核体系，确保考核指标与企业目标紧密结合，同时能够客观、公正地评价员工的工作表现。
绩效反馈也是不可或缺的环节，及时、准确的绩效反馈能够帮助员工了解自己的工作成果和不足之处，从而有针对性地改进工作。
HR从业者如何发挥专业化管理价值（精选五篇）
HR从业者如何发挥专业化管理价值（精选五篇）第一篇：HR从业者如何发挥专业化管理价值高工资未必能带来高的员工满意度，而在薪酬不高或有限的情况下，如何提升员工满意度，更好地留住或激励他们，似乎更是难上加难，对于有些企业尤其是中小企业的管理者和HR来说，这又是他们不得不要去面对和解决问题。
你们公司有没有这种现实的问题？有，这种情况我想是每个公司都会存在的问题，我们公司也不会例外。
在这种情况下，你们会怎么来提升员工的满意度，以更好地留住和激励他们？结合企业实际，请分享你们所采取的具体措施和成熟经验。
要想留住人才，我认为主要有以下几个方面：一是物质方面：薪酬待遇、福利、工作时间、工作环境等；二是精神层面：A平台：一是学习的平台—员工在企业是否可以提升自己的能力；二是晋升的平台—员工在企业能否通过自己的努力有上升的空间及发展的通道；B荣誉：指企业赋予个人的荣誉（奖状、称谓、级别等），让员工在工作中得到认可，感觉在工作业绩上有成就感。
C、工作氛围：开心工作是每个人想得到，企业制度公开、公平、员工工作关系和谐，气氛良好也是留人的一个因素。
想提高员工的满意度，我认为可以从以下几个方面着手：1、制度的保证：公司应明确薪酬制度及绩效考核制度，做到怎样的程度可以晋升、可以调薪、做得如何不好时被降级、降薪，应在制度中进行明确，对于每个岗位的职业发展通道也要在制度中进行明确，让员工明白做得好可以上升到什么岗位，别人可以得到晋升与调薪是因为他们工作做得好，而不是因为领导喜欢谁，谁就可以调薪；2、制度的执行必须公正、公平与公开：对于上层岗位有空缺不搞暗箱操作，而是进行公开的竞聘上岗，在各项制度的执行中，企业在各项制度的执行上应遵循公正、公平、公开的原则，让员工参与到公司的管理中来，增加管理的透明度，营造和谐的工作氛围；3、员工个人职业发展的平台：公司提导各个岗位建立其职业发展规划，并提供相关的培训，在我司，培训工作已较为全面，每月至少有两至三次的常规培训，销售、技术类每季度进行销售、技术比武，每半年进行表彰一次，内训师机制也较为健全，厂家也给予较大的支持，每月都有人员到厂家进行集中培训，对于培训中获奖的人员公司给予奖励及颁发荣誉证书；4、企业文化建设：三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人，可见企业文化在企业中的重要性，在企业文化的建议中，我们主要从以下几点去进行：A、每两个月出版一期企业内刊，传递公司最新动态，传达管理层的最新信息，公司活动信息交流、员工工作的感想。
hr的价值链和能力架构
hr的价值链和能力架构1.引言1.1 概述概述部分的内容可以这样写："HR的价值链和能力架构"这篇文章旨在探讨人力资源管理领域中的重要概念和要素。
随着企业竞争日益激烈，人力资源管理在组织中的角色和价值也变得日益重要。
本文将从两个方面来分析HR的价值链和能力架构。
首先，我们将介绍HR的价值链。
价值链是指企业内部各个环节形成的一系列活动，这些活动能够为企业创造价值。
HR的价值链是指HR在组织内部所涉及的一系列活动，包括招聘、人才管理、培训与发展、绩效管理等等。
在整个企业的运营过程中，HR在每个环节都发挥着关键作用，从而为企业创造价值，提高组织的绩效和竞争力。
接下来，我们将讨论HR的能力架构。
能力架构是指HR在人力资源管理领域所需掌握的核心能力、专业技能和知识。
人力资源管理的核心能力包括人际关系管理、团队合作、决策能力、沟通能力等。
此外，HR也需要具备各个领域的专业技能和知识，例如劳动法律法规、薪酬福利管理、绩效评估等。
只有掌握了这些核心能力和专业知识，HR才能更好地履行其职责，为组织提供高质量的人力资源管理服务。
通过对HR的价值链和能力架构的深入研究和分析，我们可以更好地理解HR在组织中的角色和作用。
此外，我们还将探讨HR的价值链和能力架构在未来的发展趋势，以帮助HR专业人员更好地适应和应对不断变化的组织环境。
在接下来的章节中，我们将详细介绍和探讨HR的价值链和能力架构的各个方面，以期为读者提供更全面、深入的理解。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以按照以下方式进行编写：1.2 文章结构本文将从HR的价值链和能力架构两个方面展开探讨。
首先，我们将介绍HR的价值链，包括其定义和背景以及HR在组织中的价值。
通过分析HR在不同环节的作用，我们可以更好地理解HR在组织中所扮演的重要角色。
接着，我们将深入研究HR的能力架构。
这部分将围绕人力资源管理的核心能力展开，包括以人为核心的战略规划、员工招聘与发展、绩效管理和员工关系等方面。
HR真正为企业创造价值的3个关键
HR真正为企业创造价值的3个关键大家好，本期为你分享的主题是——HR真正为企业创造价值的3个关键。
HR如何为企业创造价值，这是很多HR高管会被老板反复问到的问题。
面对这个问题，HR到底要如何回答呢。
曾经，面对老板提出的这个问题，我这样回答：我能够帮助企业搭建好绩效体系和任职资格管理体系，做好人才盘点工作，并将各项结果运用到人力资源的各项工作中，例如薪酬激励、员工晋升、人员淘汰等。
老板说：这是你的专业，我了解。
但你的价值呢？我细细思考后，发现了问题所在，那就是，自己所谓的价值，只不过是把事情做好了，但对于公司来说，并不是发挥了最大的价值，而公司真正想要的人力资源价值是推动战略目标的实现。
本节内容，就为大家分享HR如何真正为企业创造价值。
HR要为企业创造价值，真正成为老板的得力干将，需要扎根基层、熟悉业务，担任起组织变革的领头者，业务问题的解决者，最终实现组织战略目标。
人力资源从业者，如何做到忘掉专业，创造价值。
在这里，主要给大家三个建议，下面我们具体来看：第一个建议是，要深入基层，深刻熟悉业务。
无论在哪个行业，人力资源管理内在的逻辑都是相通的，但每家公司的企业文化、领导的性格、业务的形态却千差万别。
因此，当你进入一家公司，务必要做的一件事就是深入基层，熟悉业务。
只有下到基层，与基层员工沟通，才能真正了解业务的实际情况，主要可以通过了解公司的产品分类、产品的具体工艺流程以及目前存在的问题。
具体来说，了解公司的产品分类就要清楚公司有哪些产品，这些产品的客户、销量、利润、用于解决客户的什么问题等；了解产品的具体工艺流程，也就是要知道公司的产品是如何生产出来的，每一步工艺步骤是怎样的；了解目前存在的问题，主要着眼于目前公司在生产过程中，遇到的最大问题有哪些，这些问题，从人力资源角度是否能够解决。
下基层最好的实现方式是坚持"三现"。
“三现”，就指的是现场、现物、现实，也就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
HR应如何在企业运营中创造价值
HR应如何在企业运营中创造价值HR应如何在企业运营中创造价值什么是人力资源的职能价值?在回答这个问题之前，我们必须要先定义下什么是企业运营?运的是什么?企业运转的是策略、方向、流程。
营的是什么?经营的是企业作为组织的资源重构和获取。
从这个角度出发，人力资源要带领整个组织改变，改什么呢?改变企业的组织能力。
我们聚焦到一点，那就是整个企业运转时，要进行人力资源整合、分解及分配。
当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配的组织能力。
要深入理解人的资源属性，我们不得不谈到一个词价值链。
价值链越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处不在。
从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实现价值的系统工程就称为价值链。
我们经常讲人力资源，那么人力究竟如何成为了资源?其实就是要回答：人是如何创造价值的?回答这个问题时，我们会发现：那种被我们称为资源的，实际并不是人，而是依附于人这个载体的能力。
但它此时还只是个人能力，接下来我们要考虑组织形态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。
而后就是使团队具有组织性，即按照一定的规则运行。
这实际上将深刻影响到整个人力资源程序的定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。
人力资源专业之外的专业现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具、那个模型，我们谈一个问题：人，是如何消耗掉公司的现金流的?即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本的?实际上，这是一个很难回答的问题，尤其是当HR把大量的时间花费在劳工法规之下，人力资源体系建设之上的时候。
那么人究竟是如何产生运营中的沉没成本的?主要有以下几方面的表现：在职人员水平与岗位要求差距较大;不负责任地执行任务;工作方法的不得当而变得效率低下;不愿意承认明显的失误而是找说法;做事只求点到为止，做不成后急于上交或转交。
从企业运营的角度出发，避免这些沉没成本的产生，是人力资源职能非常大的一个价值成果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
HR人员应怎样为企业创造价值企业是物质资本和人力资本间的契约。
企业通过在市场、研发、生产、销售环节投入物质资源，为外部市场提供产品和服务。
但物质资源只能转移价值，它本身是无法创造出价值的。
价值创造和价值增值需要人力资源的参与才能实现。
企业价值创造的源泉，正是所投入的人力资源。
投入的人力资源数量和质量，决定着企业价值创造的多少。
所以，作为一个价值创造的经济组织，企业的任何一个岗位设置，任何一次人员雇佣，其目的都是为企业创造价值。
企业雇佣HR人员也不例外。
HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。
这衍生出了HR人员的两个基本职责：
（1）为企业寻找足够数量和质量的员工；
（2）监督员工的劳动。
如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。
增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。
决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。
HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。
为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。
这要求HR人员：
（1）能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；
（2）能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力
开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；
（3）能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。
为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。
在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。
所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作。
监督员工的劳动是HR人员的关键性任务。
要履行监督的职责，HR人员就得设定预期的监督目标，选择适当的监督方式，并且评估监督的效果以资改善。
首先是设定监督的目标，也就是企业期望员工（包括员工群体）努力工作以达到的目标。
这通常可以利用绩效管理的办法来实现，EVA、BSC、KPI、MBO都是可供选择的工具。
绩效管理是HR管理的重心。
HR 人员必须对这些绩效工具所蕴含的管理思想有深刻的理解，并且能够根据企业的实践设计出吻合SMART原则的企业绩效管理系统。
其次，要选择适当的方式来实施监督，这通常可以利用激励约束机制的设计来实现。
从监督角度，对员工的激励约束可以大致分为企业文化、广义的薪酬和劳动合同管理三种形式。
企业文化的作用是从精神层面来激励约束员工，用低成本的洗脑方法驱使员工个人的行为趋向组织的目标。
作为价值层面的文化不能只停留在口号式的宣传上，必须细化到员工的商业道德准则和行为规范上来。
否则，企业文化的激励约束作用形同虚无。
这要求HR人员能够从本企业的文化出发，推导出一套有逻辑关联且符合法律规范、企业特色的员工商业道德准则和员工行为规范。
狭义的薪酬概念是从物质层面来激励约束员工，强调金钱财富对员工行为的引诱力。
基本工资、津贴、补贴、奖金、福利、股票、期权都是薪酬范畴。
HR人员必须对这些概念的内涵外延有清楚的认识（例如，试图
按照岗位来确定工资，那就必须掌握岗位评估技巧，熟悉国家和地方有关工资的法律规范，了解竞争对手的工资水平和结构），并能够结合环境和针对员工制定出一套效用极大化的薪酬体系。
广义的薪酬概念还包括舒适的工作环境、培训、员工职业生涯发展、授权、表彰与鼓励等等，这些都是从员工成长与发展角度所作出的激励制度安排。
对许多年轻员工，强调成长发展比单纯强调金钱财富可能来得更有价值、更有意义。
所以，HR人员还要有能力通过机制的设计（例如如何授权、如何进行培训、如何改善工作环境、如何帮助员工做个人职业生涯规划等等）来帮助员工获得个人成长与发展。
对员工最大的约束力量来源于劳动合同管理。
当然，它不仅针对员工，也针对雇主。
虽然更为严厉的新劳动法提供了不合格员工的出口通道，但举证不合格的责任规定无疑是提醒HR人员要小心提防可能出现的劳资纠纷，提前做好危机管理。
因此，HR人员必须精通相关劳动法规，明辨可以作为和不可作为，要着力建构一个和谐的劳资共生机制，同时也要善于运用法律规范来降低企业的用人风险，维护企业的正当权益。
最后，要评估监督的效果以资改进。
设定了绩效目标（包括员工个人、团队、部门直至企业），构建了一套比较完整的激励约束机制，并不意味着HR人员的监督责任大功告成，HR人员还要继续致力于确保这些机制的贯彻执行。
要通过持续的跟踪和观察，及时发现新情况，解决新问题，适时对原有体系进行补充、修正和完善，持续督导员工努力于高价值的创造。
HR人员的高价值创造活动集中体现在与企业战略相关的业务之中，粗略地说，为支持战略实现而进行的用于员工选拔的能力模型和测评工具开发与应用、用于分解战略目标的绩效管理系统设计与运行以及用于员工激励约束的广义薪酬机制构建，是最能创造价值的领域。
高薪与低薪HR人员的绩效差距也正表现在对这些领域贡献程度上的不同。
一个可被观察到的现象是，管理咨询公司咨询项目的收费少则几万几十万，多则几百上千万，这些项目其实绝大多数是HR管理上的。
所谓的项目，也大多数是围绕企业战略做相应的HR方案策划、
制度设计、流程再造，可归结为HR制度安排。
如果企业本身的HR人员有能力提供出有效的制度安排，企业就可以节省一笔可观的咨询费用。
这个节省的费用，就是专家型HR人员创造的价值。
与战略关联度不高的类似档案管理、信息管理等HR业务是低价值创造领域，一个达标的HRD不会把关注的重心放在这些中低价值创造的业务之上，而是紧盯外部环境变化对企业战略、HR战略产生的影响，因势调整HR策略以保持企业人力资源持久的生命力，为企业创造出最大的价值增量。
学习是成就事业的基石。