绩效管理意义

绩效管理在电力企业人力资源管理中的重要性合伙人熊浩《上海经理人》201011不同的企业希望通过绩效管理解决不同问题，但方向都倾向一致，那就是改善公司的管理环境，引入先进的管理理念，通过绩效管理的有效实施来解决困扰企业、让管理者头疼的管理问题，进一步提高员工士气，提升管理者的素质和管理水平，全面提升人力资源的核心竞争力。

一个不容否认的事实是，绩效管理在人力资源管理中的重要性越来越得到企业管理者的认同，但在企业的实践中往往得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，但又不忍心放弃，管理者苦心孤诣，纷纷寻求解决之道。

北大纵横曾为多家电力企业客户（发电企业—水力发电、火力发电、省级电网公司等）成功设计过绩效管理体系，并协助客户组织绩效管理的实施工作，取得了不错的效果。

那么，如何才能在电力企业有效地实施绩效管理呢？笔者的建议是：先统一高层管理者对绩效管理的认识和理念，再学习绩效管理在企业中的操作方法和步骤，理解绩效管理的重要性。

角色的问题有效实施绩效管理的方面很多，这里先谈角色，即绩效管理实施前，企业最高管理者、人力资源经理、直线经理和员工这四种角色的划分。

实践证明，角色划分成功与否是绩效管理能否有效实施的关键。

总经理的角色是赞助支持即要求总经理关注绩效管理的工作。

绩效管理是公司管理的一个重大的改革举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的时候，总经理必须出面协调统一，推动绩效管理向深入开展。

人力资源经理是企业中的绩效管理专家他应该通晓绩效管理的理念、意义、方法和作用。

这就需要人力资源经理首先掌握绩效管理理念，成为绩效管理方面的专家。

除了全面深刻地理解了绩效管理，人力资源经理的一个很重要的工作就是设计符合公司现状的绩效管理体系，并组织直线部门学习实践。

当问题出现的时候，人力资源经理还要扮演一个绩效管理专家的角色为员工提供咨询帮助。

直线部门经理主要是组织部门员工实践绩效管理对员工绩效水平的提高负有直接责任。

直线经理应该充分理解公司绩效管理方案，认真执行公司颁布实施的绩效管理方案，用绩效管理的理念管理本部门的员工，改进自己的管理方法和管理手段。

以本部门员工绩效管理的有效性为目标，帮助员工制定绩效目标，就绩效目标达成过程中出现的问题及时与员工保持沟通，帮助员工消除工作当中的障碍，改善和提高员工为达成绩效目标所需要的技能。

在每个考核周期的期末对员工的绩效进行公平、公开、公正的考核，并将考核结果以沟通的形式反馈给员工，奖励员工表现优秀的地方，指出员工需要改进的地方，帮助员工成为自己的绩效管理专家。

员工是绩效管理的主人绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效管理专家，都知道如何为自己设定绩效目标，如何有效实现自己的目标，并在目标实现的过程中提高自己自我绩效管理能力。

员工在绩效管理中不是完全被动，而是绩效的主人，产生并拥有绩效，主动地为自己的绩效提高努力，发现问题主动与主管经理面谈沟通，寻求帮助，不断锻炼提高。

绩效角色的划分是绩效管理的第一步，但却是重要的一步，绩效的角色划分好了，职责明确了，绩效管理的推行也就有了保障，就能继续沿着健康正确的路线走下去了。

绩效管理是一个综合的管理体系要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。

绩效管理涉及九大要素绩效管理涉及的人力资源管理的要素主要有：职务分析、职务评价、职务变动、培训发展、薪酬管理、目标管理、员工关系管理、管理者的管理方式以及员工的工作方式等九个方面。

职务分析和职务评价是必要手段。

通过职务分析，才能确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为实施的有效工具；通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位在本单位内部的相对价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考；职务变动、培训发展、薪酬管理是绩效管理的目的。

企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得；员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一；员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。

员工关系管理是人力资源管理的一个重点。

绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。

目标管理是绩效管理的特点之一。

绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。

使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。

管理者的管理方式和员工的工作方式也与绩效管理有着密切联系。

绩效管理所倡导的管理方式更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。

另外，在绩效管理中，员工也是主人，这给员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。

绩效管理涉及四个对象绩效管理是完善的管理过程。

在这个过程中，总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工、包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。

绩效管理涉及四种创新观念首先是“管理就是对绩效的管理”的观念。

绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，管理即是员工绩效的管理；其次是“经理与员工为绩效合作伙伴的关系”的观念。

绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，这就使经理和员工站到同一条船上，而非截然的上下级关系；再次是“员工的绩效是管理者的重要职责”的观念。

绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任；最后是“员工为自己的绩效专家”的观念。

绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

绩效管理涉及五个管理技能一是分解目标与制定目标的能力；绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力；二是帮助员工提高绩效的能力；帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程；三是沟通的技能；管理即是沟通，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；四是评估员工绩效的能力；员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法；五是绩效分析与提高的能力；为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。

绩效管理的流程首先是学习。

即学习相关理论、方法和实践，然后，与最高管理者沟通实施的可行性，取得高层支持；接着是培训。

培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作；再接下来是制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中间的流程和后期的结果使用等；最后，按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；明晰以上五个方面后，便是整合的过程。

第一步，确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？是仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成？第二步，列清单。

包括绩效管理所涉及到要素、针对每项要素的策略和流程、绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；第三步，就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持；最后，就是有计划、分步骤地实施各个方案，层层落实，步步推进。

设计部门绩效管理体系部门绩效管理是绩效管理过程中的重要环节，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。

作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。

其体系架构包括：目标体系和管理过程。

目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系（建议结合图1内容谈），如图1所示：部门定量指标和部门定性指标向上面看----是来源于企业战略目标和企业策略目标的分解，向下面看----部门指标可以分解为部门内部各们岗位的指标。

有了部门指标和各岗位的指标为基础，就可以科学地编制出绩效计划。

绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节，如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示。

图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”部门绩效管理工作流程设计目前的绩效管理工作中，常常只重视开展绩效评估，忽视全程绩效管理。

完整的绩效管理循环过程通常包括四个环节，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈，如图2“部门绩效管理工作流程”所示：图2部门绩效管理工作流程图2中，绩效计划，是指制定部门绩效计划，即制定部门绩效考核指标的目标和标准，并通过分管领导与部门负责人的沟通，对部门的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约.绩效实施，则包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。

部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。

这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。

而部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。

基本计算方法辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。

所谓绩效反馈，是指绩效管理循环的最后一个重要环节。

在一些企业中经常被忽视，往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。

事实上，仅仅做完评估是不够的，还不能达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反馈进行沟通。