中航工业集团中长期激励暂行办法

中航工业集团中长期激励暂行办法
中航工业集团中长期激励暂行办法

中国航空工业集团公司中长期激励暂行办法

第一章总则

第一条为贯彻落实国家创新驱动发展战略,完善技术、管理要素按贡献参与分配,建立健全中长期激励约束机制,进一步激发广大管理技术人员积极性、主动性和创造性,实现核心管理技术人才与企业“贴身经营”,推动企业释放持续发展新活力,促进集团公司健康可持续发展,依据《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》(国资发分配〔2006〕175号)、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》(国资发分配〔2006〕8号)、《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》(财资〔2016〕4号)等政策规定,制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司所属企事业单位,原则上应为四级以上单位。

第三条本办法所称中长期激励,是指对单位管理技术骨干等人员实施的与单位中长期发展战略相结合、与中长期经营业绩紧密挂钩的薪酬激励。包括上市公司股权激励、非上市公司分红权激励、国有科技型企业股权和分红激励等激励方式。

第四条集团公司中长期激励的总体原则:

(一)分类管理,因企施策。结合行业特点、单位所处发展阶段等实际情况科学选择激励方式,有国家政策的按照国家政策实施,暂没有国家政策的,按照集团公司有关规定执行。同一单位、同一激励对象原则上只能采取一种中长期

激励方式。

(二)公平合理,促进发展。激励对象应为单位核心骨干人员,单位不得面向全体员工实施中长期激励。确保中长期激励计划实施后,既提高薪酬外部竞争力,又保证内部公平性;既在成本容纳能力范围之内,又能有效吸引稳定核心人才,促进单位健康可持续发展。

(三)成果共享,风险共担。建立完善激励约束机制,切实维护股东利益、单位利益和激励对象利益,激励水平与岗位职责、承担风险和业绩贡献等相匹配,做到激励对象与单位共享改革发展成果,共担市场竞争风险。

(四)合法合规,公开透明。严格遵守国家法律法规和集团公司有关规定,有序开展中长期激励工作,操作过程公开、公平、公正,坚决杜绝利益输送,防止国有资产流失。

(五)落实责任,强化监管。建立健全内部监督机制,维护股东和员工的合法权益,落实领导责任,加强监督,依法追责,形成有效的闭环管理。

(六)实事求是,循序渐进。鼓励有条件的单位先行先试,在总结经验的基础上,由集团公司统一领导,各直属单位分类指导,逐步完善推广。

第二章上市公司股权激励

第五条适用范围

上市公司股权激励适用于符合《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》规定的上市公司。

第六条激励方式

(一)上市公司股权激励工具主要包括股票期权、股票增值权、限制性股票,以及法律、行政法规允许的其他方式。

(二)上市公司应当根据实施股权激励的目的,按照股票交易上市地监管规定,结合所处行业及企业特点确定股权激励方式:境内上市公司可以选择股票期权、限制性股票等方式;境外上市公司按照股票交易上市地监管规定及市场实践选择激励方式,股票期权适用于境外注册的境外上市公司,股票增值权适用于境内注册、发行中国香港上市外资股的上市公司。

第七条上市公司实施股权激励应当具备以下条件:

(一)公司治理结构规范,股东会、董事会、经理层组织健全,职责明确。

(二)外部董事(包括独立董事)占董事会成员半数以上。薪酬委员会全部由外部董事组成,薪酬委员会制度健全,议事规则完善,运行规范。

(三)基础管理制度规范,内部控制制度健全,建立了符合市场竞争要求的劳动用工制度、绩效考核体系、薪酬福利制度。

(四)发展战略明确,资产质量和财务状况良好,经营业绩稳健。近三年无财务会计、收入分配和薪酬管理等方面的违法违规行为和不良记录。

(五)证券监管部门规定的其他条件。

第八条激励对象

上市公司股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理骨干,不得随意扩大范围。

第九条股权激励额度

在股权激励计划有效期内,上市公司授予的权益总量应当结合公司股本规模大小、激励对象范围和股权激励水平等因素合理确定。

(一)上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。不得因实施股权激励导致国有股股东失去实际控制权。

(二)上市公司首次实施股权激励计划授予的权益所涉及标的股票数量原则上应当控制在公司股本总额的1%以内。

(三)上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授权益(包括已行使和未行使的)所涉公司标的股票数量,累计不得超过公司股本总额的1%,经股东大会特别决议批准的除外。

(四)上市公司实施股权激励应当采取分期授予方式,避免一次授予数量过多,以充分体现激励的长期效应。

第十条行权价格和授予价格

(一)上市公司拟授予的股票期权、股票增值权的行权价格,或者限制性股票的授予价格,应当根据公平市场价原则确定。公平市场价格原则上按如下方法确定,股票交易上市地监管规定和上市规则另有规定的,从其规定。

1.境内上市公司定价基准日为股权激励计划草案摘要

公布日。公平市场价格不得低于下列价格较高者:股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价、股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

2.境外上市公司定价基准日为股权授予日。公平市场价格不得低于下列价格较高者:授予日公司标的股票收盘价、授予日前5个交易日公司标的股票平均收盘价。

(二)股票期权、股票增值权的行权价格不低于按上述所列方法确定的公平市场价格,以及公司标的股票的单位面值。

限制性股票的授予价格一般为公平市场价格的70%,不得低于公平市场价格的50%,以及公司标的股票的单位面值。

第十一条计划有效期

(一)股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算,一般不超过10年。股权激励计划有效期满,上市公司不得依据该计划授予任何权益。

(二)在股权激励计划有效期内,应当采取分期实施的方式授予权益。每期权益的授予间隔期应当在1年(12个月)以上,原则上权益授予日2年(24个月)间隔期满后方可再次授予权益。

(三)股票期权、股票增值权应当设置行权限制期和行权有效期,行权限制期自权益授予日至权益生效日止,原则上不得少于2年(24个月),在限制期内不可以行权;行权

有效期自权益生效日至权益失效日止,由上市公司根据实际确定,但不得少于3年,在行权有效期内原则上采取匀速分批生效的办法。

(四)限制性股票应当设置禁售期和解锁期,禁售期自股票授予日起计算,原则上不得少于2年(24个月),在禁售期内不得出售股票;禁售期满可以在不少于3年的解锁期内匀速分批解锁。

第十二条股权激励收益

在行权有效期内,激励对象股权激励收益占本期权益授予时本人薪酬总水平的最高比重,境内上市公司及境外H股公司原则上不得超过40%,境外红筹股公司原则上不得超过50%。

第十三条业绩考核要求

(一)上市公司实施股权激励,应当建立完善的公司业绩考核体系和考核办法。业绩考核指标以上市公司业绩增长和国有资本保值增值为主,原则上应当包括以下三类考核指标:

1.反映股东回报和价值创造等综合性指标,如净资产收益率、经济增加值回报率、投资资本回报率(ROIC)等;

2.反映企业持续成长能力的指标,如净利润增长率、营业利润增长率、营业收入增长率、经济增加值改善率、资本积累率等;

3.反映企业运营质量的指标,如主营业务收入占营业收入比重、营业利润率、应收账款周转率、总资产周转率、现

金营运指数等。

(二)在权益授予和生效环节,均应当与公司业绩考核指标完成情况进行挂钩:

1.授予激励对象权益时的业绩目标水平,应当结合公司经营趋势和行业经营周期,根据公司近三年平均业绩水平、同行业平均业绩水平(或者对标企业50分位值)水平合理确定。

2.激励对象权益生效(解锁)时的业绩目标水平,在授予时业绩目标水平的基础上有所提高,原则上不得低于公司近三年平均业绩水平、公司上一年度实际业绩水平,同行业平均业绩(或者对标企业75分位值)水平。

(三)上市公司未满足股权激励计划设定的权益授予业绩目标的,当年不得授予权益。未满足设定的权益生效(解锁)业绩目标的,由公司按照以下办法处理:

1.当年计划生效的股票期权、股票增值权不得生效,予以注销。

2.当年计划解锁的限制性股票不得解锁,由上市公司决定是否回购。上市公司决定回购的,回购价不高于授予价格与股票市价的较低者;上市公司决定不回购的,激励对象将该部分股票所对应的收益上交上市公司。

第十四条上市公司股权激励方案由集团公司审批,报国资委备案,具体申报与审批流程如下:

(一)符合条件的上市公司提出股权激励申请,经直属单位确定、集团公司同意后,由上市公司董事会或其下设的

薪酬与考核委员会负责拟订股权激励计划草案,报集团公司人力资源部预审。

(二)集团公司人力资源部会同有关部门按照国家文件规定对激励计划草案进行审核,并就激励计划草案与国资委进行沟通。

(三)激励计划草案预审通过后,上市公司将股权激励计划及管理办法等申报材料按管理关系逐级报送至集团公司,由集团公司审核批准,并在股东大会审议表决前,报国资委备案。集团公司审核批准后,上市公司将股权激励方案提交上市公司股东大会审议。

第三章非上市公司分红权激励

第十五条适用范围

集团公司分红权激励适用于不符合《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》规定的集团公司所属非上市航空制造企业、科研院所、重点民品企业。

第十六条激励方式

集团公司分红权激励包括岗位分红权激励和项目分红权激励两种方式。

1.岗位分红权激励,是指单位按照岗位在单位发展中的重要性和贡献,以单位经营收益为标的,确定激励总额和不同岗位的分红标准,并对激励对象实施激励的行为。

2.项目分红权激励,是指单位通过成果转让许可、作价投资、自行或合作转化等方式实施职务科技成果产业化,并以形成的净收益为标的,采取项目分成的方式对激励对象实

施激励的行为。

第十七条实施条件

(一)实施分红权激励的单位,应当同时具备以下条件:

1.战略明确,主业突出。制定了符合集团公司战略发展和产业布局的发展规划,主业结构明显,原则上近3年主营业务收入占总收入比重不低于50%。

2.管理制度规范,内部控制制度健全,建立了符合市场竞争要求的劳动用工制度、绩效考核体系、薪酬福利制度。

3.质量和财务状况良好,近三年无财务会计、收入分配和薪酬管理等方面的违法违规行为和不良记录,未出现亏损情况,人工成本承受能力较强。

4.方案制定的前三年年度经营业绩考核结果达到B级及以上,全面完成年度科研生产任务和各项经营目标。

(二)单位实施岗位分红权激励,除满足第(一)条外,还应当满足以下条件:

1.效益和效率指标良好,激励方案制定的上一年度人均利润等效益指标及劳动生产率等劳动效率指标不低于同行业平均水平。

2.近3年税后利润累计形成的净资产增值额应当占近3年年初净资产总额的10%以上,且实施激励当年年初未分配利润为正数。

近3年税后利润累计形成的净资产增值额,是指激励方案制定上年末账面净资产相对于近3年首年初账面净资产的增加值,不包括财政及企业股东以各种方式投资或补助形成

的净资产和已经向股东分配的利润。

(三)单位实施项目分红权激励,除满足第(一)条外,用于激励的科技成果转化项目应当符合《中国航空工业集团公司促进科技成果转化指导意见》的有关规定。

优先支持符合集团战略方向,技术来源为航空技术、军品技术的科技成果转化项目实施项目分红权激励。

第十八条激励对象

(一)岗位分红权激励对象原则上限于董事、高级管理人员以及对单位或重点项目整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术骨干和重要经营管理人员,且激励对象应当在该岗位上连续工作1年以上。原则上每次激励人数不超过单位在岗职工总数的15%。

(二)项目分红权激励对象原则上应为科技成果项目的主要完成人、核心技术人员,项目产业化的主要经营管理人员、推广转化人员等。

第十九条激励额度和计提模式

(一)岗位分红权

单位应当坚持增量激励的原则,根据经营发展战略、自身效益状况及人工成本承受能力等因素合理确定岗位分红激励额度。以反映单位盈利能力或价值创造的绝对指标(如税后利润、税后利润增加值、经济增加值、经济增加改善值等)作为提取基数,科学设计计提模式、合理确定提取比例。原则上企业年度岗位分红激励总额不高于当年税后利润的15%;并控制在单位当年工资总额的5%以内。

单位应当按照岗位重要性以及激励对象的个人贡献情况,确定不同岗位和个人的分红标准。

(二)项目分红权

1.单位实施项目收益分红,应当依据《中华人民共和国促进科技成果转化法》,在职务科技成果完成、转化后,按照单位规定或者与重要技术人员约定的方式,合理确定激励计提模式和提取比例。

Ⅰ.将该项职务科技成果转让、许可给他人实施的,以该项科技成果转让净收入或许可净收入作为提取基数,按约定比例提取激励额度,原则上一次性激励到位。

Ⅱ.利用该项职务科技成果作价投资的,应采取分期激励的方式,以科技成果形成的股份或出资份额作为提取基数,按约定比例提取激励额度,原则上有效期不得超过3年。采取作价入股的,应当符合股权激励有关规定。

Ⅲ.将该项职务科技成果自行实施或者与他人合作实施的,应当在实施转化成功投产后连续3至5年,按照约定比例每年从实施该项科技成果的营业利润中提取激励额度。

转让、许可净收入为单位取得的科技成果转让、许可收入扣除相关税费和单位为该项科技成果投入的全部研发费

用及维护、维权费用后的金额。单位将同一科技成果使用权向多个单位或者个人转让、许可的,转让、许可收入应当合并计算。

2.单位未建立有效规定或未及时与重要技术人员约定的,按照国家有关制度执行。并在本激励方案有效期内尽快

建立相关规定和确定约定事项,在实施下一期项目分红激励方案时从其约定。

3.单位应当按照激励对象个人在职务成果完成和转化中的贡献情况,并结合个人的绩效考核结果,合理确定个人分红标准。

第二十条分红激励收益

(一)岗位分红权

激励对象个人岗位分红所得不得高于其薪酬总水平(含岗位分红)的40%。单一单位内激励对象个人最高和最低激励额度的倍数设定应当充分考虑岗位价值评估结果。

(二)项目分红权

单位应当根据激励总额、激励人数、激励对象当前薪酬水平等因素合理估算激励对象项目分红收益,保持激励对象项目分红收益与薪酬水平的合理比例。

第二十一条岗位分红业绩考核

岗位分红权激励方案有效期原则上不超过3年。岗位分红权实施期间,单位应当明确各年度业绩考核指标,单位未达到年度考核要求的,应当终止激励方案的实施,再次实施岗位分红激励需重新申报。单位业绩考核指标以整体经济效益和型号任务/重点任务完成情况为主,原则上应包括以下三类:

1.反映单位经济效益的指标,如净利润增长率、营业利润增长率、经济增加值改善率、资本积累率等。

2.反映单位运营质量的指标,如主营业务收入占营业收

入比重、营业利润率、应收账款周转率、总资产周转率、现金营运指数等。

3.型号任务或重点任务完成指标。

其中第1、2类指标应同时采取与自身历史业绩水平纵向比较和与同行业业绩水平横向对标方式确定业绩目标水平(其中选取的同行业或对标单位,应说明选择的原则及对标单位名单),原则上相关指标不得低于单位近三年平均业绩水平、上一年实际业绩水平以及同行业(或对标企业50分位值)平均业绩水平。第3类指标作为否决项,未完成集团公司下达的年度型号任务或重点任务的单位,当年不得实施岗位分红激励。

第二十二条审批方式及流程

(一)岗位分红激励方案由集团公司负责审批,具体申报与审批流程如下:

1.符合条件的单位提出岗位分红激励申请,经直属单位审核确定后,填报《岗位分红激励实施计划表》(见附件2-1);直属单位审核汇总所属单位上报实施计划表,于2月底前上报至集团公司人力资源部。

2.集团公司对各直属单位上报的《岗位分红激励实施计划表》进行审核,于3月底前根据申报单位资质条件、计划激励人数和额度等确定本年度实施单位名单。

3.纳入本年度实施名单的单位,由经营管理班子或者董事会负责拟订岗位分红激励草案,报集团公司人力资源部预审。

4.集团公司预审通过后,拟实施单位将正式激励方案与听取职工意见情况等申报材料一并按管理关系逐级上报至集团公司审批。集团公司自受理激励方案之日起20个工作日内,提出书面审定意见。

5.激励方案经集团公司审核批准后,提交股东(大)会审议。未设立股东(大)会的单位,按照集团公司批准的方案实施。

(二)项目分红激励由集团公司负责审批,具体工作流程如下:

1.单位实施项目分红激励,应当按照《中国航空工业集团公司促进科技成果转化指导意见》、本办法第十五至第二十一条的有关规定,对激励对象、激励额度、提取比例、收益水平等做出明确规定,并尽可能采取事先约定的方式进行。单位制定相关规定,应当充分听取本单位技术人员的意见。

2.为确保项目分红激励的公开、公平、公正,单位应当将项目分红激励方案(包括实施条件,激励项目情况,激励对象姓名、项目承担的角色,提取比例、激励总额,激励水平等)在单位范围内公示公开。

3.单位应严格按照激励方案规定,组织项目分红激励的实施。

4.每年1月20日前,单位应按照《中国航空工业集团公司促进科技成果转化指导意见》的规定,对上一年度科技成果转化项目提出项目分红激励申请,经集团公司科技管理

部门和财务管理部门核实确认、人力资源部批准后,项目分红激励所需支出可在工资总额外单列。

第四章国有科技型企业股权和分红激励第二十三条适用范围

国有科技型企业股权和分红激励适用于符合《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》规定的国有及国有控股未上市科技企业(含全国中小企业股份转让系统挂牌的国有企业),具体包括:转制院所企业、国家认定的高新技术企业、科研院所投资的科技企业、国家和省级认定的科技服务机构。

第二十四条激励方式

(一)国有科技型企业激励方式包括股权出售、股权奖励等股权激励方式以及岗位分红、项目收益分红等分红激励方式。

(二)优先支持符合条件的企业开展岗位分红激励;科技成果转化和项目收支明确的企业可选择项目分红激励;稳妥开展股权激励,坚持增量激励原则,选择创新能力较强、科技水平较高、成长性较好的中小型企业进行股权激励试点,在积累试点经验的基础上逐步推进。

第二十五条实施条件

(一)实施股权和分红激励的国有科技型企业应当产权明晰、发展战略明确、管理规范、内部治理结构健全并有效运转,同时具备以下条件:

1.企业建立了规范的内部财务管理制度和员工绩效考

核评价制度。年度财务会计报告经过中介机构依法审计,且激励方案制定近3年(以下简称近3年)没有因财务、税收等违法违规行为受到行政、刑事处罚。成立不满3年的企业,以实际经营年限计算。

2.对于转制院所企业、国家认定的高新技术企业、科研院所投资的科技企业,近3年研发费用占当年企业营业收入均在3%以上,激励方案制定的上一年度企业研发人员占职工总数10%以上。成立不满3年的企业,以实际经营年限计算。

3.对于国家和省级认定的科技服务机构,近3年科技服务性收入不低于当年企业营业收入的60%。

上款所称科技服务性收入是指国有科技服务机构营业收入中属于研究开发及其服务、技术转移服务、检验检测认证服务、创业孵化服务、知识产权服务、科技咨询服务、科技金融服务、科学技术普及服务等收入。

企业成立不满3年的,不得采取股权奖励和岗位分红的激励方式。

(二)企业实施股权奖励,除满足第(一)条外,近3年税后利润累计形成的净资产增值额应当占近3年年初净资产总额的20%以上,实施激励当年年初未分配利润为正数。企业实施股权奖励,必须与股权出售相结合,单个获得股权奖励的激励对象,必须以不低于1:1的比例购买企业股权。

近3年税后利润累计形成的净资产增值额,是指激励方案制定上年末账面净资产相对于近3年首年初账面净资产的

增加值,不包括财政及企业股东以各种方式投资或补助形成的净资产和已经向股东分配的利润。

(三)企业实施岗位分红激励,除满足第(一)条外,近3年税后利润累计形成的净资产增值额应当占近3年年初净资产总额的10%以上,且实施激励当年年初未分配利润为正数。

第二十六条激励对象

国有科技型企业股权和分红激励对象应为与本企业签订劳动合同的重要技术人员和经营管理人员,重点激励在科技创新和科技成果产业化过程中发挥重要作用的核心科研、技术人员,不得面向全体员工实施股权或分红激励。

其中:股权奖励的激励对象,仅限于在本企业连续工作3年以上的重要技术人员;岗位分红激励对象应当在该岗位上连续工作1年以上,且原则上每次激励人数不超过企业在岗职工总数的30%。

第二十七条激励额度

国有科技型企业应当坚持增量激励的原则,根据企业经营发展战略、自身效益以及人工成本承受能力等因素综合确定激励额度:

(一)股权激励

股权出售或者股权奖励原则上一次实施到位。大型企业的股权激励总额不超过企业总股本的5%;中型企业的股权激励总额不超过企业总股本的10%;小、微型企业的股权激励总额不超过企业总股本的30%,且单个激励对象获得的激励

股权不得超过企业总股本的3%。

其中:企业实施股权奖励的,企业用于股权奖励的激励额不超过近3年税后利润累计形成的净资产增值额的15%。

(二)岗位分红

企业年度岗位分红激励总额不高于当年税后利润的15%。

单位应当按照岗位重要性以及激励对象的个人贡献情况,确定不同岗位和个人的分红标准。

(三)项目分红

1.企业实施项目收益分红,应当依据《中华人民共和国促进科技成果转化法》,在职务科技成果完成、转化后,按照单位规定或者与重要技术人员约定的方式,合理确定激励计提模式和提取比例。

Ⅰ.将该项职务科技成果转让、许可给他人实施的,以该项科技成果转让净收入或许可净收入作为提取基数,按约定比例提取激励额度,原则上一次性激励到位。

Ⅱ.利用该项职务科技成果作价投资的,应采取分期激励的方式,以科技成果形成的股份或出资份额作为提取基数,按约定比例提取激励额度,原则上有效期不得超过3年。采取作价入股的,应当符合股权激励有关规定。

Ⅲ.将该项职务科技成果自行实施或者与他人合作实施的,应当在实施转化成功投产后连续3至5年,按照约定比例每年从实施该项科技成果的营业利润中提取激励额度。

转让、许可净收入为单位取得的科技成果转让、许可收

入扣除相关税费和单位为该项科技成果投入的全部研发费用及维护、维权费用后的金额。单位将同一科技成果使用权向多个单位或者个人转让、许可的,转让、许可收入应当合并计算。

2.企业未建立有效规定或未及时与重要技术人员约定的,按照国家有关制度执行。并在本激励方案有效期内尽快建立相关规定和确定约定事项,在实施下一期项目分红激励方案时从其约定。

3.企业应当按照激励对象个人在职务成果完成和转化中的贡献情况,并结合个人的绩效考核结果,合理确定个人分红标准。

第二十八条激励收益

(一)岗位分红权

激励对象个人岗位分红所得不得高于其薪酬总水平(含岗位分红)的40%。单一单位内激励对象个人最高和最低激励额度的倍数设定应当充分考虑岗位价值评估结果。

(二)项目分红权

单位应当根据激励总额、激励人数、激励对象当前薪酬水平等因素合理估算激励对象项目分红收益,保持激励对象项目分红收益与薪酬水平的合理比例。

第二十九条岗位分红业绩考核

岗位分红激励方案有效期原则上不超过3年。岗位分红权实施期间,单位应当明确各年度业绩考核目标,除净利润增长率应当高于单位实施岗位分红激励近3年平均增长水平

外,还应当结合单位经营特点、发展阶段以及科研创新等情况,确定各年度业绩考核指标,原则上应包括以下三类:

1.效益类指标,如净利润增长率(必选)、净资产收益率、主营业务收入增长率、现金营运指数等。

2.管理类指标,如反映队伍建设情况的核心人才保留率、反映业务拓展情况的新增(成果转化)合同额增长率、合同履约率等。

3.科技创新类指标,如科技创新收入增长率、科技创新收入占营业总收入比重、研发费用占营业总收入比重等。

原则上相关指标不低于本单位近三年平均业绩水平和上一年实际业绩水平,鼓励企业引入行业对标,相关指标应不低于同行业平均业绩水平(或对标企业50分位值)平均业绩水平。企业未达到年度考核要求的,应当终止激励方案的实施,再次实施岗位分红激励需重新申报。

第三十条审批方式及流程

国有科技型企业股权和分红激励方案由集团公司负责审批,每年向财政部、科技部、国资委报告。具体申报与审批流程如下:

(一)符合条件的国有科技型企业提出激励申请,经直属单位审核确定后,填报《国有科技型企业中长期激励实施计划表》(见附件2-3);直属单位审核汇总所属单位上报实施计划表,于2月底前上报至集团公司人力资源部。

(二)集团公司对各直属单位上报的《国有科技型企业中长期激励实施计划表》进行审核,于3月底前根据企业资

集团公司员工奖惩制度

集团公司员工奖惩制度 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

员工奖惩制度 一、总则 目的:为了严明纪律、奖励先进、处罚落后、调动员工积极性、提高工作效率和经济效益;为了明确奖惩的依据、标准和程序,使奖惩公开、公平、公正,更好地规范员工的行为,鼓励和鞭策广大员工奋发向上,创造更好的工作业绩,特制订本制度。适用范围:公司全体员工 原则:对员工的奖惩实行以精神鼓励和思想教育为主,经济奖惩为辅的原则。 二、奖惩的原则 奖惩的原则包括奖惩有据原则,奖惩及时原则,奖惩公开的原则和有功必奖、有过必惩的原则等原则。 奖惩有据原则:奖惩的依据是公司的各项规章管理制度,员工的岗位描述及工作目标等; 奖惩及时原则:为及时地鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为,使奖惩机制发挥应有的作用,奖惩必须及时; 奖惩公开的原则:为了使奖惩公正、公平,并达到应有的效果,奖惩结果必须公开;有功必奖、有过必惩的原则:严防公司员工特权的产生,在制度面前公司所有员工应人人平等,一视同仁。 员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求,才能够给予奖励,达到或稍稍超出公司对员工的基本要求,应视为员工应尽的责任,不应得到正常待遇之外的奖励。员工的表现应达到公司对员工的基本要求,当员工的表现达不到公司对员工的基本要求,应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重,目的是:防微杜渐、惩前毖后。为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为《过失单》。处罚和惩戒通知单必须知达员工本人,签字确认。对于不合理、不公平的惩罚,员工有申诉的权利。对员工奖惩采取拖延、推诿或不办等方式的管理人员,人力资源部在查清事实后提出处罚建议,并与当事人沟通后双方签字确认,下达《(责任)过失单》;若当事人对处罚有所疑异,则由总办作为终审部门,重新对处罚事项进行核实并提出终结意见。 三、奖励的目的、方式和类型

企业员工激励机制全套方法

精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同,又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 (二)能力激励 在满足人的需求时,不可能每一个层次的需求都全部得到满足,只要满足其部分需要,作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此,企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力,从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如,培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式,通过培训,可以提

高员工实际目标的能力,为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前,在许多大公司中,培训已成为一种正式奖励,以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如,工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式,让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作,通过这种方式安排的工作,不仅可以大大提高工作效率,而且会产生很好的激励作用,但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长,并具备良好的工作掌握能力,只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配,具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求,因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 (一)物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励,如发

某集团公司员工激励方案(执行版)

**集团公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中,对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革,员工的薪酬水平大部分都有所提升; 2、集团和有些分院员工凝聚力较低,人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低,中、高层管理人员流动快。 二、目的: 根据集团上市规划,公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化,为了改善目前公司现状,逐步具备公司上市的要求,必须运用系统、有效的激励机制,充分地激发员工的工作积极性和潜力,建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队,为成功上市奠定人力基础。 充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性,发挥每一位员工的智慧和才能,塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队,建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍,提高公司可持续发展的核心竞争力,加强员工与公司领导之间的沟通。 三、理论指导思想: (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力,二是超我动力。这两大动 力的平衡关系,决定了人的行为方向。组织中对人的管理,就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动,主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励:报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示: 四、 激励体制方案: (一 ) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 (1) 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费(成本600×100× 2=120000元)。 (2) 为员工上五险,如有条件争取上“一金”。 (3) 培训:季度培训需求分析,并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 分 类 短 期 长 期 精 神 1、授权 2、分院竞赛 3、目标任务沟通 4、表扬 5、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、公司内部人文环境 物 质 1、薪酬 2、福利 1、利润分享 2、股份 3、期权 公司发展速度加快 发展质量提高 公 司 愿 景 实 现 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 企 业 文 化 员工激励

中国xx集团有限公司实施中长期激励工作指引

中国xxx集团有限公司实施中长期激励工作指引 第一章总则 第一条为进一步推动集团公司建立健全长效激励约束机制,完善中长期激励计划的制定和实施工作,能够充分调动集团公司内核心骨干人才的积极性,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《关于在部分中央企业开展分红权激励试点工作的通知》(国资发改革〔2010〕148号)、《中央科技型企业实施分红激励工作指引》(国资厅发考分〔2017〕47号)等有关法律法规规定,制定本指引。 第二条本指引适用于中国xxx集团有限公司(以下简称“集团公司”)直接或间接控股的各级子公司(以下简称“子公司”)。 第三条本指引用于指导子公司科学制订中长期激励计划、规范履行决策程序,做好中长期激励计划的设计实施管理工作。

第四条本指引所称中长期激励,是指子公司以本公司管理要素、技术要素、资本要素、知识要素为标的,对其董事、高级管理人员及管理、技术和业务骨干实施的长期激励。 第五条子公司实施中长期激励应当遵循以下原则: (一)坚持依法规范,公开透明,遵循法律法规和集团公司章程规定,完善现代企业制度,健全子公司治理机制。 (二)坚持维护股东利益、集团公司利益和激励对象利益,促进国有资本保值增值和集团公司持续发展。 (三)坚持激励与约束相结合,风险与收益相对称,充分调动集团公司核心骨干人才的积极性。 (四)坚持分类分级管理,从企业改革发展和资本市场实际出发,充分发挥市场机制,规范起步,循序渐进,积极探索,不断完善。 第六条子公司实施中长期激励应当具备以下条件: (一)子公司治理规范,董事会、监事会、经理层组织健全,职责明确。董事会选聘、考核、激励高级管理人员的职权到位。董事会议事规则完善,运行规范。 (二)基础管理制度规范,内部控制制度健全,建立了符合市场竞争要求的管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的劳动用工、业绩考核、薪酬福利制度体系。

集团公司内部激励规定

集团内部激励规定 为了更好地落实人才兴企战略,推进智圣公司(化名)文化建设,努力塑造一支有素质、有创新思维、有远大抱负的员工队伍,促进)事业持续健康发展,特制订本方案。 第一章总则 1、本规定适用于智圣公司(化名)集团在岗、内退和满足本规定条件的离退休人员。如没有特别说明,统称为员工。 本规定的“激励”包含正负两种激励。 2、本规定的指导思想:按照物质文明和精神文明“两个文明同步建设和发展”的战略思想,在追求和保持企业持续发展的同时,最大程度地解决老员工的后顾之忧,中青年员工的发展之愿,困难员工的生活之窘,放大和完善员工的人生价值。 3、本规定的基本目的:通过鼓励先进、鞭策后进,不断弘扬企业正气,培养员工爱岗敬业、勤奋奉献的精神风貌;让员工能够在最大程度上分享企业发展的成果,充分调动员工的积极性、主动性和能动性,更大程度地实现员工和企业共同发展的愿望。 4、本规定由集团董事会、工会委员会和薪酬委员会联席会议审议通过后试行。各条款原则上在一个五年规划期间内不能调整。但是根据集团发展的具体情况确实需要调整,将按照调整后的标准和规定执行。本方案调整,将由集团董事会授权集团薪酬委员会研究并按照上述程序审议通过。本方案由集团董事会授权集团薪酬委员会负责解释、执行和修改。 5、本规定如果与集团以前颁布的其它规定有冲突,以本方案为准。 6、兴业功勋、劳动模范、星级员工和董事长特别奖章四个荣誉称号之间存

在着对应的逻辑关系。称号相同,待遇相同。董事长特别奖章与星级员工之间等同对待并且可以累计。 7、本规定的所有条款没有岗位、性别和加盟智圣公司(化名)时间早晚的歧视。 第二章员工荣誉称号与对应的津贴 第一条评选规定 1、个人荣誉称号的规定。累计三次获得董事长特别奖章或星级员工荣誉称号的员工执行劳动模范的津贴标准。 累计获得两次劳动模范荣誉称号的员工执行兴业功勋的津贴标准。 2、2008年以前获得的集团年度先进工作者或明星员工,以及集团外部劳动模范或先进工作者等荣誉称号不进入今后的累计。 2008年以前获得集团兴业功勋和劳动模范称号的员工可以保留称号,并进入今后内部激励范畴。2008年以前获得集团兴业功勋和劳动模范称号,但在本规定开始执行之前,已经与智圣公司(化名)集团或集团下属企业解除劳动合同关系的(经集团同意,在集团内退或退休的除外),不能享受本规定的荣誉津贴。 2008年以后,凡经集团推荐或同意参与集团外部评选,获得市级荣誉称号(如技术创新奖、技术能手、劳动模范等或类似荣誉称号)的视同获得一次集团星级员工;省级荣誉称号视同为集团劳动模范;国家级荣誉称号视同为集团兴业功勋。并且不占用所在企业指标。 3、评选名额。每年评选星级员工时,集团星级员工评审小组按照企业员工总数的1.2%下达评选指标,不足整数但多于0.5个时,往上增加一个名额。 各工业企业按照指标数额进行评选和推荐。工业企业在评选和推荐时,原则上要尽可能向一线员工倾斜,且尽可能照顾到生产、营销和后勤各个部门。 员工人数较少的直属公司和总部工作人员作为一个评选单位进行统算,按

企业员工激励机制及考核方案

员工激励机制,也称员工激励制度,是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,培养员工对工作的热情和积极性;二是可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要,激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用,但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制,使工作指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格,尤其尊重企业的小人物和普通员工,达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度,提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心,如建立员工生日情况表,总经理签发员工生日贺卡,关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险,发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息,进行思想沟通,如恳谈会、经理接待日制度。

集团高层管理人员激励方案终稿

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目录

第一章总则 第一条目的和原则 (一)制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用,以保障XX的长期发展战略目标的实施。使XX高层管理人员的薪酬与XX发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 (二)制定本制度遵循以下基本原则: 1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。 2、竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和XX的支付能力,合理确定激励水平,提高本企业薪酬激励的市场竞争力,保留和吸引所需要的人才。 3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣,合理拉开薪酬水平差距;针对各类岗位特点,合理确定固定收入与浮动收入的比例关系,激发员工的工作积极性。 4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。 第二条适用对象 本方案的激励对象为XX高层管理人员和下属公司高层管理人员,其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。 第三条组织管理 (一)对XX总裁的考核 由XX董事会组织实施,相关其他部门予以配合,考核结果由董事会确认,利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年,通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由XX董事会薪酬考核委员会负责提供,XX相关其

他部门予以配合。董事会确定考核目标,并制定《经营管理目标责任书》(见附件一)。 (二)对XX副总裁、财务总监的考核 由XX总裁组织实施,XX相关其他部门予以配合,考核结果由董事会确认,利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年,通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由XX总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定,XX其他部门予以配合。副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。 第四条激励的依据 XX高层管理人员和下属公司高层管理人员年初签订的《经营管理目标责任书》,XX和下属各公司当年的月、季、年度财务报表和其他经营相关资料(如生产、市场等)。 第二章XX总裁激励方案 第五条激励方式 根据XX所经营业务的特点,本方案拟采用中长期激励与年薪相结合的办法对总裁进行激励。收入包括基本收入、绩效收入两部分。基本收入为基本年薪,绩效收入包括绩效年薪和年度超额奖金,中长期激励为商业保险等其他奖励。 第六条年薪构成 根据行业特点与公平原则设定高层管理人员年薪总额基数。为加大激励力度,拟设定在年薪总额基数中基本年薪与绩效年薪基数的比例为4:6。实际发放的绩效年薪按考核结果确定,年度超额奖金不作上下限限制。 第七条基本年薪确定 基本年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.4 个人职务系数拟设定如下:总裁为1,副总裁、财务总监为0.7。

集团管理层绩效考核激励机制

集团管理层绩效考核激励机制 (第2019至2020年度施行草案) 考核目的:为确保浙江永强集团股份有限公司(下称“公司”)的收入与利润的持续、稳定增长,提高公司管理层工作积极性,并充分考虑公司经营特性,特此制定公司管理层绩效考核激励机制。 考虑到公司控股子公司北京联拓天际电子商务有限公司经营比较独立以及对外投资业务的波动性,本次管理层绩效考核激励机制的考核范围仅限于公司合并报表范围内的从事户外休闲家具行业相关经营主体。具体考核办法如下: 一、绩效考核周期: 考虑到公司经营的季节性特征,本绩效考核以业务年度为考核周期,业务年度为前一年的7 月1 日至当年的6 月30 日。 二、绩效考核范围: 公司合并报表范围内的从事户外休闲家具行业相关经营主体,业务主体主要包括母公司、境内外主营户外休闲家具的生产型子公司及批发零售子公司,详见下表。

注:如有新增或注销子公司,由董事会根据其业务内容分类予以增减及更新。 三、激励奖金的提取方法 1、公司每一业务年度激励奖金的提取须满足具体条件如下: (1)公司业务年度实现业绩达到公司董事会确定的年度绩效考

核利润目标; (2)最近一个会计年度财务报告被注册会计师出具标准无保留意见。 2、公司激励奖金的提取 公司以当年绩效考核净利润目标为基数,当年度实现绩效考核利润超过绩效考核净 利润目标,对超出当年度绩效考核净利润目标部分按20%比例提取激励奖金。 3、绩效考核利润界定 绩效考核利润是指绩效考核范围内各经营主体合并归属于母公司利润扣除财务性股权投资取得的投资收益或亏损以及投资减值准备、股票投资盈亏及公允价值变动后的净额,但包含汇兑损益、与日常经营相关的政府补贴;如考核期末存货(含原材料、在制品、库存商品等)账面金额占该考核年度销售金额的比例超过2019 年6 月30 日存货金额占2019 业务年度销售额占比的,对超出部分按照20%比例在所得税前扣减该年度绩效考核利润,如果存货增加部分中有根据市场情况进行的策略性备货导致库存增加的,经董事会讨论认可后可以剔除;且最终核算利润,应在所得税前扣除根据本机制计提的管理层绩效考核激励奖金金额。 四、绩效考核激励的参与人员及激励奖金分配 1、绩效考核参与人员为: (1)公司高级管理人员;

企业员工激励方案1

企业员工激励方案 管理心理学工业0801 刘保祥0805080115 一、选择激励对象:(组织环境群体特征) 针对生产类型公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题 二、设置激励目标 (具体可达到目标,比如一个月完成1000件产品部件的生产) 三、选择激励理论并说明选择理由 罗伯特豪斯的综合激励模式理论 ?理由:努力来自于报酬、奖励的价值,个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道,他有把 握完成任务或者过去曾经完成的话,他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。 ?工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度,如对完成目 标所需从事的活动,以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。 ?奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时,这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。 ?激励措施是否会产生满意,取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。 ?满意将导致进一步的努力。 —1—

四、策划激励方案(可操作性) 一、目标激励 由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责,明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注:应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助,比方说培训等,帮助员工达到工作目标。 效果分析:1属员工自我激励,完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。 二、参与激励 对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时,可挑选1~2名员工参与讨论,听取员工意见。 效果分析:1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。 三、评选优秀员工 公司可分季度评选优秀员工,具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2~3名表现良好的员工,发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币,奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性,否则会起反效果。 效果分析:1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争,提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。 四、员工生日问候 每位员工生日时,由公司总经理签发员工生日贺卡,表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发,—2—

机械院集团二级单位长期激励方案

机械科学研究院(集团)二级单位长期激励方案 10月10日

目录 一、沈铸所主业的界定 (4) 1、对内部机构进行层级划分 (4) 2、对主业进行界定 (4) 二、主业改制的模式 (4) 三、主业改制的实施方式及出资结构 (5) 1、改制的实施步骤 (5) 2、主业改制后的出资结构 (5) 四、主业员工出资限额的确定: (5) 1、总则 (5) 1.1员工出资的目的 (5) 1.2 出资认购的原则 (6) 2、出资总额 (6) 3、认购资格确定 (6) 4、认购级别划分 (6) 4.1认购级别划分的原则 (6) 4.2认购级别划分的方法 (6) 5、认购系数及认购出资数额的确定 (7) 5.1认购系数的确定原则及依据: (7) 5.2出资限额的确定 (7) 6、出资转让和回购 (8)

五、主业员工持有出资的方式: (8) 1、三种可供选择的方式: (8) 2、各种方式比较: (9) 六、主业改制后新公司的法人治理结构 (9)

一、方案综述 按照长期激励来源和考核目标重点的不同,可分为两种长期激励方案。 长期激励方案一: 从国有股东权益中提取奖励基金对高层和骨干员工进行长期激励; 业绩指标考核中首先必须先满足净资产增值率的基准值,否则不进行长期激励。 长期激励对象方案二: 从全体股东权益中提取奖励基金对高层和骨干员工进行长期激励; 业绩指标考核中首先必须先满足利润基准值,否则不进行长期激励。 我们将根据二级单位的具体情况,进行选择使用,并倾向于在中短期内采用长期激励方案一,在中长期在改用长期激励方案二。 二、长期激励的必要性 长期激励计划是指公司国有股东为了激励公司经营层更好地为公司长久发展尽心竭力,避免经营者“涸泽而渔”的短期行为,而从自己的股东权益中拿出一部分收益对公司经营层进行激励的一种激励方法。 从短期来看,国有股东“牺牲”掉了一部分应得收益;但从长期来看,由股东“贡献”出来的这部分收益转变为对经营层的长期激励后,经营层从自身利益最大化出发,必然会努力工作,从而间接地为全体股东创造更多价值。 长期激励是相对于短期激励而言的,它不同于奖金、年终分红等短期激励形式,其收益的实现是一个时间跨度相对较长的过程。 进行长期激励的目的是使经营层和骨干员工的利益与企业的长期发展紧密联系起来,主要有三方面的作用: 第一,激励经营管理者与员工共同努力,以实现企业的长期发展目标;

联想集团的激励机制

联想集团的激励机制 “人类失去联想,世界将会怎样”;“联想空间,创造无限”;…… 这些耳熟能详的广告语,相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词,而且关注着我国十多年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团。 20万元对一个普通的中国人来说,是一个天文数字,但说把这20万元用来创办一个公司,特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业,却是杯水车薪。就是这20万元,一帮知识分子,凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀,在十多年的时间里,他们证明了自己的价值,让世界几大计算机高新技术公司,如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。 这是一个奇迹,一个神话。 为什么? 多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施,不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。 第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样,富有学识但自感得不到施展,一面是看着国家落后,一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此,他们事业要求极高,集体荣誉感很强,物质要求却不高。针对这些特点,联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。 自九十年代开始,联想集团从高校、社会上吸收了大量人才,形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的,那就是他们的事业心、事业目标,都希望用知识创造财富,把联想集团办成一个世界知名的企业。但是,他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。 联想集团的决策层没有忘记这些特点,正是从这些特点出发,制定、实施了合理、有效的激励方案。 创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了,但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。公司用类似年功序列的做法保证他们的收入。销售部门里,优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展,大胆创新,获得自己的成就,而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道,如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道,那么这条跑道一定会拥挤不堪。 在联想,30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场;经常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人,在各种场合都可以感受到别人投来的羡慕;实行事业部体制以后,超额完成的利润部分50%上缴集团公司,另外50%由事业部自行处理用于

中长期项目人员激励管理办法

中长期项目人员激励管理办法 1目的 改革和优化公司科研管理机制,建立合理的科研项目评估机制与人员激励机制,构筑公司在动保领域的技术优势,特制订本办法。 2 适用范围 本办法适用在公司研发中心从事中长期研发项目的科研人员。 3 定义 无 4职责 4.1 研发中心总监及人力资源经理负责本项文件的编制以及修订等。 4.2人力资源部、总裁、研发中心总监负责本文件的评审。 4.3 总裁、董事长负责本文件的审批。 4.4 研发中心项目推进经理享有解释权,人力资源部享有各项目的监控权,总裁、董事长有否决权。 5中长期产品研发激励政策 5.1项目分类:公司中长期项目分为公司指定项目和个人自选项目两类。 5.2公司指定及个人自选课题立题项目激励

5.2.1对于需要申请国家新兽药证书产品 5.2.2 对于不需要申请国家新兽药证书的公司指定课题产品提成比例 5.3阶段性奖金分配方案: 5.3.1 项目皆为公司独立研发、独立申报获得新药证书项目,合作申报项目根据公司贡献大小进行评估。 5.3.2 项目如按期完成,则按以上奖励金额进行评估兑现;

5.3.3如果未按期完成,则各阶段激励的比例按下执行: A:各项目整体划分为可控时间和不可控时间。 B:可控时间与不可控时间定义:对于申报新兽药证书的生药,临床申报到获得新兽药证书前这一段时间为不可控时间,其余全部为可控时间。对于申报新兽药证书的化药,从农业部受理到获得新兽药证书这段时间为不可控,其余全部为可控时间。 C:完成周期: 生物制药申报新兽药证书的不可控时间完成周期临床申报为6个月,临床从材料接受、修改直到获得新兽药证书暂定为3年。 1、2、3类化药申请新兽药证书的不可控时间完成周期(即从农业部受理到获得新药证书时间)暂定为3.5年;4、5类化药暂定为2.5年。 D: 激励金额 激励金额 项目 可控时间延期20%以内 90% 不可控时间延期30%以内 可控时间延期30%以内 85% 不可控时间延期40%以内 可控时间延期50%以上 70% 不可控时间延期60%以上 5.4.3.1根据个人对项目贡献的大小由课题负责人进行合理分配,具体分配方案需经研发中心总监同意后实施。

公司员工激励方案

公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中,对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革,员工的薪酬水平大部分都有所提升; 2、集团和有些分院员工凝聚力较低,人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低,中、高层管理人员流动快。 二、目的: 根据集团上市规划,公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化,为了改善目前公司现状,逐步具备公司上市的要求,必须运用系统、有效的激励机制,充分地激发员工的工作积极性和潜力,建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队,为成功上市奠定人力基础。 三、理论指导思想: (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力,二是超我动力。这两大动 力的平衡关系,决定了人的行为方向。组织中对人的管理,就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动,主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励:报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示: 四、 激励体制方案: (一) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 (1) 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费(成本600×100× 2=120000元)。 (2) 为员工上五险,如有条件争取上“一金”。 (3) 培训:季度培训需求分析,并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 培训作为员工的一项福利,作为公司的企业文化来发展,通过培训来建立学习型企业。 2、 成就激励制度 (1) 授权 1) 上司对下属适当放权,提高员工的责任感;增强每个员工工作的挑战性。 2) 研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度,这种小权

公司员工激励方案

公司员工激励方案 一、满足各层次需求 1.物质需求: 在物价持续上涨的情况下,尽可能改善员工在公司食宿条件,必要的员工就餐廉价管理;具体体现对员工的关怀; 2.安全的需求: 在厂区的人身安全得到保障,在宿舍区人身、财产安全得到保障; 3.社交的需求; 满足年轻人的聚会要求,适当举办业余活动,不加班时间适当增加员工文体活动时间,使我们员工感受到家的温暖。 4.被尊重的要求: 对员工实行定期岗位技能比赛,给予员工自我展示自我技能的机会,对于技能好的给予肯定(精神和物质奖励);对于那些有好的建议和行动的员工给予物质和精神奖励,激发员工的要强心; 二、激励措施 1.目标激励 对于每个员工都有目标责任制--------员工既有目标,又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务(给每个员工一个标准和这个标准的工资;在超额完成任务是就给予奖励,如果没能完成标准的给予处罚) 2.示范激励 要求各级部门主管自我行为示范、敬业精神来正面影响员工, 3.尊重激励

尊重员工的价值取向和独立人格,尤其尊重公司小人物和普通员工,达到知恩必报的效果。 4.参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度,提高员工主人翁参与意识。 5.荣誉激励 对于劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰,发给荣誉证书、光荣榜、在公司宣传栏报道等 6.关心激励 对于员工工作和生活的关心。发现员工困难及时给予帮助。 7.竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 8.物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险、发放奖金、生活日用品、工作晋级的制度的建立(建立员工级别考评制度) 9.信息的激励 交流员工之间的信息,进行思想沟通,如信息发布栏、恳谈会、总经理接待员工圆桌会议(听取员工对公司的建议和要求,在会后及时作出书面说明)10.处罚 对犯有过失、错误,违反企业规章制度,贻误工作,损坏设备设施,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门,分别给予警告、经济处罚、降职、撤职、留用查看、辞退、开除等处罚。(外国的萝卜加大棒的管理) 三、激励策略

集团薪酬激励制度

集团薪酬激励制度 为加强员工的市场意识,使员工与企业共同进入市场,提高企业的市场竞争力,根据利益共享原则,使员工共同分享企业的经营成果,改善员工收益,发挥工资制度的激励作用。 2.范围 适用于全集团各单位。 3.职责: 3.1各单位负责人应在每年的11月15日前,将本单位的工资制度报至集团企标部,由企标部组织相关人员讨论通过,于次年12月15日之前报至集团董事会,集团董事会应在12月30日之前作出批复,未按规定时间执行的,每次给予相关责任人三级处理,并每延迟一天给予一级处理。 3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算,经单位负责人批准后发放。 3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释: 4.1员工个人全年收入:是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2员工月工资收入:是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3年终奖励:是指广大员工在平时工作中,因工作需要,放弃了各种节假日的休息,为企业发展作出了贡献,作为激励,企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金,对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1员工月工资收入=月固定工资收入+由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2员工月工资收入资金来源为:企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系

数与当月营业额挂钩。 5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资(制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行,实施与计件制相结合的考核) 5.3.1岗位工资: 5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次,汇总人事部统一审核,报主管副总裁确认,一般为3-10分。 5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次,一般为3-8分。 5.3.2工龄工资标准:(起算时间为进公司报到时间,工龄工资上限为180元。) 工龄金额 一年以内10元 一年----二年30元 二年----三年50元 三年-----二十年50元+(工龄—三年)×10元 5.3.3星级工资标准:

中长期激励的相关案例(最全)

目录 一、股权奖励案例 (2) (一)航天科工:下属四级公司员工持股 (2) 1.航天科工简介 (2) 2.实施方案 (2) 3.特点分析 (4) (二)海康威视:战略投资者股权转让 (5) 1.海康威视简介 (5) 2.实施方案 (5) 3.特点分析 (6) (三)江中集团:企业改制与管理层持股 (6) 1.江中集团简介 (6) 2.实施方案 (6) 3.特点分析 (8) (四)华康药业:上市公司的子公司股票期权激励 (8) 1.华康药业简介 (8) 2.实施方案 (9) 3.特点分析 (9) (五)欧亚集团:激励基金+个人购股 (10) 1.欧亚集团简介 (10) 2实施方案 (10) 3.特点分析 (12) (六)四川长虹:奖励基金+管理层持股 (12) 1.四川长虹简介 (12) 2.实施方案 (12) (七)TCL—增量奖股激励 (14) 1. TCL简介 (14) 2.实施方案 (14) 3.特点分析 (16) 二、现金奖励案例 (17) (一)航天恒星:岗位分红权 (17) 1.航天恒星简介 (17) 2.实施方案 (17) 3特点分析 (18) (二)某国有控股企业—项目收益分红(2010年) (18) 1.实施方案 (18) (三)某国有独资公司—项目收益分红(2012年) (23) 1.实施方案 (23) (四)南方航空—股票增值权激励计划 (25) 1.南方航空简介 (25) 2.实施方案 (26)

一、股权奖励案例 在该部分中,选取的案例企业以国资为主,包括航天科工、海康威视等央企以及江中集团、华康药业等地方国资企业,每个案例代表一种或者多种激励方式,包括员工持股、战略投资者转让、股票期权等。选取的案例企业包括海康威视、欧亚集团等上市企业,也包括航天科工等非上市企业。 (一)航天科工:下属四级公司员工持股 1.航天科工简介 国航天科工集团公司(简称航天科工)是中央直接管理的国有特大型高科技企业,前身为1956年10月成立的国防部第五研究院,先后经历了第七机械工业部(1981年9月第八机械工业部并入)、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革。1999年7月成立中国航天机电集团公司,2001年7月更名为中国航天科工集团公司。航天科工现由总部、5个研究院、2个科研生产基地、11个公司制、股份制企业构成。控股6家上市公司。境内共有570余户企事业单位,分布在全国30个省市自治区。现有职工13.7万余人,拥有包括8名两院院士、200余名国家级科技英才在内的一大批知名专家和学者,且素质高、年纪轻的科技人员已成为企业创新人才队伍的主体。 2.实施方案 2014年1月16日,航天科工集团发布《中国航天科工所属四级公司制企业骨干人员持股工作指导意见》,对实施员工持股相关要点进行了说明:

京瓷公司员工激励机制的问题分析

京瓷公司员工激励机制的问题分析 随着经营步伐的不断加快和经营规模的迅速拓展,企业开始认识到加强人才引进和人才培养的必要性,并逐步推进、不断深入。京瓷公司也充分认识到这一问题的重要性,本着“产品一流、技术一流、管理一流、人才一流、效益一流”为主要内容的企业素质水平,不断提高经济运行质量,全面增强企业整体素质和综合实力。京瓷公司从提高员工队伍整体素质入手,以扎实政治思想素质为基础,以提高技术、业务和文化水平为重点,培养和造就一支符合京瓷公司发展需要、能承担二十一世纪充满机遇和挑战的员工队伍。 一、激励机制的有关理论 (一)激励机制的定义 激励机制是指管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等,对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。 (二)激励机制内容 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义,激励机制包含以下几个方面的内容: 1、诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取,必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上,然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式,包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 2、行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向,即不一定都是指向组织目标的。同时,个人的价值观也不一定与组织的价值观

相一致,这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念,这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫()博士在《怎样激励员工》一书中指出,世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好,在有利可图的情况下,每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式:(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施。(2)奖励冒险,而不是躲避风险。(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从。(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析。(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化。(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠。(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动。(9)奖励忠诚,反对背叛。(10)奖励合作,反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式,对很多企业来说,都可作为其员工的行为导向。 3、行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式(M=V*E),对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论,按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性,会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效,并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效,并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内,以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制,员工与一定的工作相结合的时间限制,以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性,从而使所期望的行为具有一定的持续性,并在一定的时期和空间范围内发生。 5、行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处

企业员工激励机制全套方案

员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要(本中心的工资激励制度) 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析,员工的满意度达不到理想的程度,难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励

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