创造集团化管理优势-建立集团管理模式
集团化管理方案
集团化管理的优势与挑战
资源整合
通过集中管理，实现资源共享， 提高资源利用效率。
协同效应
各子公司之间可以相互协作，形 成协同效应，提高整体竞争力。
集团化管理的优势与挑战
规模经济
通过扩大规模，降低单位产品的成本 ，提高经济效益。
风险控制
集中管理有利于降低经营风险，提高 企业的稳定性。
集团化管理的优势与挑战
应用系统开发
根据业务需求，开发或引进各类应用系统，如财务管理、 人力资源管理、供应链管理等，以提高业务处理效率和决 策支持能力。
信息系统整合与优化
01
系统集成
将各类应用系统进行集成，实现数据共享和流程协同，消除信息孤岛，
提高信息利用效率。
02
流程优化
通过信息系统整合，对业务流程进行优化和再造，提高业务流程的自动
定期安全检查
定期进行安全检查和风险评估， 及时发现和解决安全隐患，确保 信息系统的安全性。
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分权式财务管控
分权式财务管控模式下，集团总部赋予子公司较大的财务决策权，子公司在一定范围内可 以自主进行财务决策。这种模式有利于调动子公司的积极性和创造性，但也可能导致资源 浪费和风险增加。
混合式财务管控
混合式财务管控模式结合了集权式和分权式两种模式的优点，既保证了集团总部的控制权 ，又给予子公司一定的财务决策权。这种模式有利于实现集团整体利益的最大化。
管理难度大
组织层次多，管理难度较大，需要建立完善的管理制度和流程。
信息沟通不畅
多层次的组织架构可能导致信息传递不及时或失真。
集团化管理的优势与挑战
文化差异
不同子公司之间可能存在文化差异，需要加强文化融合。
集团化管理
集团化管理随着经济全球化和市场的不断开放，企业在面对激烈的国际化市场竞争中，必须有一种高效而适应市场变化的组织形式来应对市场的变化。
于是，集团化管理成为了一种流行的组织形式。
集团化管理是在一个公司的资本控制下，通过多个子公司或子品牌进行整体管理的一种组织形式，它具有以下几种特征：1. 统一决策在集团化管理中，母公司占有最终的决策权，所有子公司必须服从母公司的指挥，受到施加中央管理的统一性决策。
2. 资源共享在集团化管理中，母公司可以对其所有子公司进行资金调配，这样可以达到资源共享的目的，使所有子公司获得资金的均衡分配，以满足各自的需求。
3. 分工合作在集团化管理中，不同的子公司可以根据各自的规模、业务范围、地域优势等因素分工合作，进而形成更加合理的业务布局，提高公司整体运营效能。
4. 优势互补在集团化管理中，由于子公司之间业务范围的差异性，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，提高利润和效益。
集团化管理模式的优点和缺点集团化管理模式优点：1. 资源利用合理在集团化管理的模式下，资源的利用是很合理、有效的，可以更好地完成资源整合、优化和配置，从而提高公司的整体生产能力和市场竞争力。
2. 经济效益提高通过集团化管理模式形成的经济实体，可以实现互相契合、互相支持，使企业整体利益得到合理化、稳定化保障，从而提高企业的经济效益。
3. 优势互补由于母公司与其子公司的业务有所差异，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，从而提高集团的竞争力。
4. 易于资本运营通过集团化管理模式，整个集团的资本运营透明度较高，易于实现集团间的相互投资，从而提高集团对外融资的风险抗性。
集团化管理模式缺点：1. 垂直控制模式由于母公司在集团化管理模式中的绝对控制，导致各子公司缺乏自主性，难以拥有自己的发展空间和自主创新能力。
2. 易于中央化失控由于母公司在集团化管理模式中的完全掌控，可能导致企业的部分分支机构在激烈市场竞争中在实际运营中出现中央化失控的情况。
集团化管理的利与弊
集团化管理的利与弊随着时代的变迁和市场的竞争，企业的管理模式也随之不断更新和变革。
集团化管理作为一种更加先进的管理模式，在市场经济中逐渐成为了主流。
然而，集团化管理模式也有其利弊，本文将探讨集团化管理的利与弊。
一、集团化管理的优点1.资源整合集团化管理为企业提供了整合资源和优化配置的平台。
通过集团化的方式，企业可以整合多个子公司的资源，实现资本、技术和人才的共享，提高整体效益。
2.市场拓展集团化管理可以促进企业对新市场的拓展和开发。
通过更好地整合各自的市场资源和人才，企业可以更加快速地进入新市场，扩大业务规模，提高企业的市场竞争力。
3.分工协作集团化管理可以实现分工协作，提高工作效率。
不同的子公司可以根据各自的专业领域进行分工协作，共同完成大型项目，减少资源浪费，提高效率和生产力。
4.风险控制集团化管理可以降低企业的风险。
当一个子公司出现问题时，其他子公司可以共同承担风险，避免风险扩散到整个企业，确保了企业整体的稳定性和可持续性。
二、集团化管理的缺点1.信息不透明集团化管理下，每个子公司都像独立的产业链一样运作，而各自的业务和市场可能存在差异。
因此，不同的子公司间的信息并不透明。
这使得集团化管理带来了信息流通的问题，在开展业务时难以获得真实的市场信息。
2.短期效益集团化管理往往会优先考虑短期利益，并追求快速扩张。
这可能会导致企业对长期发展和可持续性缺乏考虑，导致企业失去发展的坚实基础。
3.组织复杂集团化管理的组织架构往往比较复杂，由于不同的子公司存在着不同的管理体系和文化，电力关系和协调工作会变得更加困难。
集团化管理需要强大的公关和组织能力，以便能够正常开展各项业务，否则容易导致分散化、管理失控等负面后果。
4.个性化不足集团化管理下，各个子公司的经营管理方式可能会趋向一致，倾向于追求规模和效率，而忽略了个性化的发展和市场精细化分析，导致企业在一些细节上有时显得相对思想和创新性。
三、如何避免集团化管理的弊端1.拓展市场为了避免短视盈利带来的负面影响，企业应该将市场拓展的重心放在长期持续的发展上，加强市场研究和预判，及时探测市场变化，稳定市场份额，规避风险，提高企业的市场竞争力。
集团运营管理模式及思路
集团运营管理模式及思路引言随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业选择通过集团化运营来提高自身的竞争力。
集团运营管理模式成为了众多企业关注的焦点，为企业实现可持续发展提供了重要的支撑。
本文将介绍集团运营管理模式，并探讨其中的关键思路。
集团运营管理模式概述集团运营管理是指一个企业拥有多个子公司或事业单位，并通过一系列的组织架构和管理体系，对这些子公司或事业单位进行统一管理和协调。
集团化运营可以实现资源共享、协同发展、规模化经营，并提高整个集团的综合竞争力。
集团运营管理模式的种类集团运营管理模式的种类多种多样，不同的企业可以根据自身的特点和发展需求选择适合的模式。
以下是几种常见的集团运营管理模式：1. 财务控股模式在这种模式下，母公司通过直接或间接持有子公司的股权，实现对子公司的控制，并通过财务手段进行资源整合和管理。
母公司负责资本投入和重大决策，而子公司则独立运营。
2. 业务整合模式这种模式下，母公司通过整合不同子公司的业务，形成价值链的完整闭环。
通过共享资源和协同发展，实现集团整体业务的优化和提升。
3. 品牌整合模式在这种模式下，母公司通过统一品牌和市场定位，将不同子公司的产品或服务打造成一个整体品牌，提高品牌的竞争力和市场份额。
4. 资源共享模式这种模式下，母公司通过集中配置、管理和调配资源，实现资源的共享和优化利用。
通过统一采购、共享研发等方式，降低成本，提高效率。
集团运营管理的关键思路在实施集团运营管理模式时，企业需要注意以下关键思路，以确保管理模式的顺利运行：1. 统一目标和战略集团各个子公司需要根据整个集团的目标和战略进行统一的规划和部署。
母公司应该制定明确的集团发展战略，并激励各个子公司朝着共同的目标努力。
2. 完善的组织结构和管理体系构建适应集团运营管理的组织结构和管理体系是实施成功的关键。
需要对各级管理岗位进行明确的职责划分，建立有效的沟通协调机制。
3. 资源配置和协同合作集团各个子公司之间需要进行资源的合理配置和协同合作，形成互补优势，提高整体效能。
搭建集团化管理架构及体系建设
搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。
集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。
(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。
(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。
(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。
集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。
集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。
企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同,把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。
企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径,也是实现企业持续稳定发展的必由之路。
管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。
通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。
企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。
企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5.实施企业文化建设管理的规范化，以统二企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力二、项目实施可解决的问题1.决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；2.没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；3.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；4.行政控制无力，有令难行，有禁难止；5.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；6.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；7.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；8.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人;9.用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；10.岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费;11.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核;12.对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人;13.授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中;14.企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证;15.重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着;16.缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明;17.薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用;18.人员的选择和提拔，不与业绩和贡献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信心，善于钻营的人平步青云;19.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚;20.企业激励机制没有力度，有奖不能激励人，有罚不能约束人；21.忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；22.财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；23.没有企业发展的长期规划，企业经营活动被动，不是发掘创造市场机会，而是盲目地对市场进行跟风；24.缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；25.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；26.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有给予充分的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；27.成本管理不力，成本责任不清，投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；28.质量管理不到位，质量不稳定，有IS09000质量体系的认证，没有质量体系贯彻落实保证，认证仅仅起一个增加广告说词的作用；29.安全上重事故处理，轻事先防范，安全事故的发生率总是降不下来；30.技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术；31.采购管理方法落后，没有有效的制衡，仅仅依赖于亲信的忠诚，发生漏洞和失误，老板只能打落牙齿往肚里吞；32.没有起码的业务流程管理，企业经营活动组合不合理，劳人伤财，有投资没收益；33.人际环境管理空白，企业人际关系紧张，组织内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；34.单位、部门职能主次不分，岗位职责倒位，服务的反倒成了要价的，直接为企业创造价值的单位、部门和岗位，反被人喝来斥去；35.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，无法为其投入带来必要的效益。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
幼儿园集团化管理模式的优点和不足
幼儿园集团化管理模式的优点和不足
幼儿园集团化管理模式的优点和不足
杭州市教育局政策法规处朱向军老师在讲授《杭州市幼儿教育改革方案》中，对集团化办园的思路给予了充分的肯定，并将成为杭州市今后幼儿园的办园方向之一，作为曾尝试集团化办园的我，想就此项工作谈一下自己的想法：
优点：
（1）优质资源共享，教育教学信息的流通，让优质幼儿园的保教质量起辐射作用，使新开办的园区保教质量做到高质量高起点。
（2）便于经费的统一管理，统一安排，合理使用，园内资源得到共享（教育资源、物质资源），避免了各种浪费；
（3）便于园区间各项工作同步进行。
让更多的孩子在家门口享受到优质的学前教育。
不足：
（1）开办初期，由于大量引进教师，新分配教师的增多，短时间内，幼儿园优质的教育资源分散了，而教师的培养和校园文化的形成都需要一个过程。
因此短时间内集团办园规模不宜过大。
（2）管理工作量较大，工作不容易作细。
园长的宏观调控和微观调整非常重要，在中层干部的力量配置上要做到工作职责明确，防止出现一些管理“死角”或管理不到位。
集团化办园形式上的几种构想：
1．创办以亲子园（面对刚出生的婴儿，由家长共同参与）、托儿所（18个月——36个月的孩子）、幼儿园（3——6岁）为一体的教育集团，探索一整套0——6岁的科学育儿方案，有一支训练有素的医生、保育员和教师队伍，使孩子真正从零岁开始接受良好的养育和教育。
2．引进外商投资，幼儿园用已有的品牌和教育管理进行联合办园，提高办园效益。
3．与薄弱幼儿园联合办园，通过资产和人员重组，吸纳社会资金，改善办园条件、提高办园效益。
杭州市闻裕顺幼儿园陆秀芳。
集团化管理
02
集团化管理的关键要素
战略规划与目标设定
战略规划：
• 明确集团愿景和使命 • 制定战略目标和战略路径 • 确保子公司战略与集团战略一致性和协同性
目标设定：
• 设定短期目标和长期目标 • 制定关键绩效指标（KPI）进行目标监控和考核 • 确保目标可衡量、可实现、具有激励性
组织结构与管理层次
组织结构：
优化集团内部管理流程
流程再造：
• 分析现有流程，找出瓶颈和低效环节 • 设计优化方案，提高流程效率和效果
流程管理：
• 建立流程管理体系和标准 • 加强流程监控和改进 • 提高内部管理效率和协同性
加强集团文化建设与价值观传承
企业文化：
• 明确企业愿景、使命和价值观 • 塑造独特的企业文化和品牌形象 • 提高员工凝聚力和认同感
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
集团化管理：核心理念与实施策略
01
集团化管理的概念与重要性
集团化管理的定义与特点
集团化管理是指在一定时期内，企业对多个具有不 同产权关系的子公司进行统一管理和控制的一种管
理模式。
• 强调战略协同和资源共享 • 实现规模经济和范围经济 • 提高管理效率和运营效益
集团化管理的未来发展趋势
Байду номын сангаас
趋势一：全球化和互联网化，企业需 要适应全球化竞争和互联网技术发展，
优化资源配置和管理模式
趋势二：创新驱动，企 业需要加强创新能力， 整合内外部资源，实现
可持续发展
趋势三：绿色发展，企 业需要关注环境保护和 可持续发展，实现绿色
发展和低碳发展
CREATE TOGETHER
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创造集团化管理优势建立集团管理模式
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位
和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要
考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：
首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的
角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子
公司制、及多中心网络式卜对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理_、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式
根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成操作管理型”、战略管理型”和财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点: 1•操作管理型：
总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施
和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式
的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种
问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2•战略管理型：
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种
管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属-企业目标的实现以
及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为上有头脑，下也有头脑”运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3•财务管理型：
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及
对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务
目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18
万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为有头脑，没有手脚”
操作管理型和.财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为战略控制型”和战略设计型”前者偏重于集
权而后者偏重于分权。
三、广义的管控模式
广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相
同，因此，并不存在一个标准”或万能”的模式，也没有最佳”的模式，只有最适合自己”
的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。
因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
四、管控模式的有机体系
确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界
因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理_、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。
首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司.战略目标。
因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目
的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务.发展战略理清楚，给整
个集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
否则，集团
公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。
例如，一个公
司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。
但是不是工
作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。
可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理_体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。
工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。
这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。
绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。
而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制
度标准的实现和工作的有效进行。
特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的.工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。
其实这也是一种误解，同样是十分危险的。
在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。
人是活的，如果工作流程不与员
工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的
流程也将是个摆设。
其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。
企业管理信息系。