某咨询预算管理体系概述.pptx
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预算管理概述(共70张PPT)
特征
作用
【例题1•多选题】预算具有下列哪些作用（ ）。 A．通过引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标 B．可以作为业绩考核的标准 C．可以显示实际与目标的差距 D．可以实现企业内部各个部门之间的协调
【答案】ABD 【解析】本题的考点是预算的作用。预算作为一种数量化的详细计 划，它是对未来活动的细致、周密安排，是未来经营活动的依 据，不能揭示实际和目标的差距。
弹性预算
（1） 预算范围宽； 一 般 适 用 于 与 预 算 执 （2)可比性强。 行单位业务量有关的 成本（费用） 、利润等 预算项目。
弹性预算的编制，可以采用公式法，也可以采 用列表法。 （1）公式法
方法 编制要点 成本的弹性预算＝固定 成本预算数＋单位变动 成本预算数×预计业务 量 （Y＝a+bX） 优点 在一定范围内预算可以随 业务量变动而变动，可比 性和适应性强，编制预算 的工作量相对较小。 缺点 按公式进行成本分解比较麻 烦，对每个费用子项目甚至 细目逐一进行成本分解，工 作量很大。 公式 法
7.预计财务报表编制的依据
第一节 预算管理概述
一、预算的特征与作用
概念 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映的企 业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现 企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。 （1）预算必须与企业的战略或目标保持一致； （2）数量化和可执行性是预算最主要的特征，是将企业活动导向预 定目标的有力工具。 （1）奋斗的目标：预算通过引导和控制经济活动、使企业经营达到 预期目标； （2）协调的工具：预算可以实现企业内部各个部门之间的协调； （3）考核的标准：预算可以作为业绩考核的标准。
财务管理部门
企业内部各职 能部门
预算管理概述(PPT 48页)
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二、增量预算与零基预算 按照是否以基期水平为基础编制可分为增量
预算与零基预算。 （一）增量预算
1、定义 增量预算，是指以基期业务水平为基础结合
预算期业务情况，通过调整原有项目而编制预算 的一种方法。
适用于业务比较稳定的成熟企业预算的编制。
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（1）公式法的优点 便于计算任何业务量的预算成本。
（2）公式法的缺点 在进行预算控制和考核时，不能直接查出
特定业务量下的总成本预算额； 阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为
直线，才能应用公式法，所以会有一定的误差。
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第一节 预算管理概述
一、财务预算概念 预算用货币形式来反映公司实现目标的计划。 预算的内容一般包括日常业务预算、专门决策预算
和财务预算三大类，一系列预算构成的体系称为全面 预算。 （一）日常业务预算
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的 经营业务的各种预算。
具体包括现金预算、财务费用预算、预计资产负 债表、预计利润表、预计利润分配表等内容。
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第二节 预算编制方法与程序
一、固定预算与弹性预算
编制预算的方法按其是否可按业务量变化进
行调整，分为固定预算和弹性预算两大类。
（一）固定预算
主要包括生产预算、销售预算等内容。
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全面预算管理概述(ppt 65页)
– 回报大小决定于资源配比→决定于最小的资源 供应（木桶理论）；
– 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总 量，整体效能最大化。
思
路
决
定
出
路
诠释预算管理
• 预算管理是利益协调
– 委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→ 中层→员工；
– 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励 与约束。
思
路
决
定
出
思
路
决
定
出
路
预算编制的一般安排
序号 1 2 3 4 5 6
7 8
预算种类
编制单位
编制依据及说明
销售预算
销售部、子公 司、总公司
分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制
采购预算
采购部、子公 以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 司、总公司 编制
主营业务税金及 附加预算
财务部、 子公司
▪ 直接材料、运费和装卸费 ▪ 直接人工 ▪ 折旧 ▪ 费用 ▪
路
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立 一定的函数关系
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统
– 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销 售的百分比加以调整作为今年的成本数据
– 公司的员工大致可以分成两类
▪ 直接人工－直接生产产品的工人，属于变动成本 ▪ 间接人工－属于支援，管理和后勤方面，属于半固定或固定成本 ▪ 企业可根据管理的需要增加分类
– 不同的员工数量由不同的因素来决定
▪ 直接人工－生产数量和自动化程度
– 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总 量，整体效能最大化。
思
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出
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诠释预算管理
• 预算管理是利益协调
– 委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→ 中层→员工；
– 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励 与约束。
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预算编制的一般安排
序号 1 2 3 4 5 6
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预算种类
编制单位
编制依据及说明
销售预算
销售部、子公 司、总公司
分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制
采购预算
采购部、子公 以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 司、总公司 编制
主营业务税金及 附加预算
财务部、 子公司
▪ 直接材料、运费和装卸费 ▪ 直接人工 ▪ 折旧 ▪ 费用 ▪
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生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立 一定的函数关系
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统
– 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销 售的百分比加以调整作为今年的成本数据
– 公司的员工大致可以分成两类
▪ 直接人工－直接生产产品的工人，属于变动成本 ▪ 间接人工－属于支援，管理和后勤方面，属于半固定或固定成本 ▪ 企业可根据管理的需要增加分类
– 不同的员工数量由不同的因素来决定
▪ 直接人工－生产数量和自动化程度
全面预算管理概述(ppt90页).pptx
四、全面预算管理的组织机构
1.设置预算管理委员会 2.预算管理委员会的构成 3.预算管理委员会的主要职责 4.设置一个预算管理职能部门作为专门办事机构
五、全面预算管理的内容体系
• 经营预算 • 财务预算 • 资本支出预算
五、全面预算管理的内容体系
生产预算
直接材料费用预 算
预算目标
销售预算
长期销售预测
• 编制：它是以生产预算为基础编制的，同时要考 虑原材料存货水平。
二、全面预算的编制
第一节 全面预算管理概述
主要内容：
• 全面预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第一节 全面预算管理概述
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是预算单位在预测和决策的基础上， 围绕经营目标，利用预算对各种财务及非财务资源进 行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经 营活动，实现责权利相统一，是一种全过程、全方位、 全员参与的预算管理活动。
一、编制全面预算的原则和程序
（5）主要预算指标报告给董事会或上级主管部门， 讨论通过或驳回修改；
（6）批准后的预算下达给各部门执行。经由以上程 序可以协调各职能部门的预算，同时避免了上级 管理机构的主观武断，充分发挥各职能部门的主 观能动性，有利于预算的执行。
二、全面预算的编制
全面预算的分类：
全面预算编制的一般程序为： （1）在预测与决策的基础上，由预算委员会拟订企
业预算总方针、各项政策以及企业总目标和分目 标，如利润目标、销售目标、成本目标等，并下 发到各有关部门； （2）基层各部门按具体要求自行草编本部门预算， 使预算较为可靠，较为符合实际； （3）预算委员会平衡协调各部门的预算草案，并进 行预算的汇总与分析； （4）经过行政首长批准，审议机构通过或驳回修改 预算；
《预算管理概述》幻灯片PPT
一、什么是预算管理 二、预算管理模式
三、预算的制定
一、什么是预算管理 ----概念
预算管理就是科学地编制整个企业在未 来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、 各层次工作进展综合性的指导与调节，并通 过对实际情况和预算进展差异分析，全面反 映企业生产经营的成果
〔教材〕它是企业日常经营运作的重要工具， 是企业管理支持流程之一，与其他管理支持 流程相互作用，共同支持企业的业务流程。
量负值 财务风险 • 〔4〕战略重点不在财务而在营销 • 增长期应采用以销售为起点的预算管理模式 • 〔1〕以市场为信托，基于销售预测编制销售预算 • 〔2〕以“以销定产〞为原那么，编制生产、费用等职能
预算 • 〔3〕以各职能预算为根底，编制综合财务预算
二、预算管理模式 －－市场成管理的核心----“全面〞
1.“全员〞----是指预算过程的全员发动。包括两层 含义：一层是指“预算目标〞的层层分解；另一 层是企业资源在部门之间的一个协调和科学配置 的过程。
2.“全额〞----是指预算金额的总体性，包括：财务 预算、业务预算和资本预算。业务预算是根底。
环境改变导致修正 ③学者 预算是衡量差异的界限，界限变动那么绩效无从评价 修改预算后差异分析失去意义 消除不利差异导致不公平 ④解决方法－－两个预算〔基准预算和滚动预算〕 基准预算与实际比较：分析实际成效和原订方案间的差距 滚动预算与基准预算比较：分析环境的改变造成的差异 滚动预算代替执行成效报告
课前思考
• 全面预算管理的“全面〞表达在何处？ • 全面预算管理的环节？ • 全面预算的内容及编制单位？ • 全面预算中预算差异的分析方法？ • 华乐集团全面预算管理制度的特点和缺乏？ • 华乐集团全面预算管理具体如何实施？
第二章 预算管理
三、预算的制定
一、什么是预算管理 ----概念
预算管理就是科学地编制整个企业在未 来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、 各层次工作进展综合性的指导与调节，并通 过对实际情况和预算进展差异分析，全面反 映企业生产经营的成果
〔教材〕它是企业日常经营运作的重要工具， 是企业管理支持流程之一，与其他管理支持 流程相互作用，共同支持企业的业务流程。
量负值 财务风险 • 〔4〕战略重点不在财务而在营销 • 增长期应采用以销售为起点的预算管理模式 • 〔1〕以市场为信托，基于销售预测编制销售预算 • 〔2〕以“以销定产〞为原那么，编制生产、费用等职能
预算 • 〔3〕以各职能预算为根底，编制综合财务预算
二、预算管理模式 －－市场成管理的核心----“全面〞
1.“全员〞----是指预算过程的全员发动。包括两层 含义：一层是指“预算目标〞的层层分解；另一 层是企业资源在部门之间的一个协调和科学配置 的过程。
2.“全额〞----是指预算金额的总体性，包括：财务 预算、业务预算和资本预算。业务预算是根底。
环境改变导致修正 ③学者 预算是衡量差异的界限，界限变动那么绩效无从评价 修改预算后差异分析失去意义 消除不利差异导致不公平 ④解决方法－－两个预算〔基准预算和滚动预算〕 基准预算与实际比较：分析实际成效和原订方案间的差距 滚动预算与基准预算比较：分析环境的改变造成的差异 滚动预算代替执行成效报告
课前思考
• 全面预算管理的“全面〞表达在何处？ • 全面预算管理的环节？ • 全面预算的内容及编制单位？ • 全面预算中预算差异的分析方法？ • 华乐集团全面预算管理制度的特点和缺乏？ • 华乐集团全面预算管理具体如何实施？
第二章 预算管理
预算管理制度介绍ppt
预算管理制度介绍ppt一、预算管理制度的概念预算管理制度是指企业在财务管理中制定的一套预算编制、执行、监控和评价的规范和程序。
它是企业根据其经营特点和战略目标，通过预测和计划未来经济活动的成本和收益，制定各项经济责任，以实现经济目标为主要内容的管理系统。
二、预算管理制度的特点1. 体现了综合性和系统性。
预算管理制度将企业内外部环境、资源、目标、计划等因素综合考虑，形成了一个完整的管理体系。
2. 高度具体性和可操作性。
预算管理制度明确了各项预算的具体内容、指标、责任人、时间、量化目标等，便于管理者实施和监控。
3. 突出目标导向和绩效评价。
预算管理制度注重制定明确的目标和指标，并建立相应的绩效评价体系，以激励员工实现目标。
4. 灵活性和适应性强。
预算管理制度能够根据市场变化和企业内外环境的变化及时调整，保持适应性和灵活性。
三、预算管理制度的编制流程1. 制定预算目标。
企业应根据自身的发展战略和年度计划，明确预算的实现目标和指标。
2. 收集信息和数据。
企业需要充分了解市场需求、竞争情况、行业变化、资源状况等信息，以制定可行的预算计划。
3. 制定预算方案。
企业根据收集到的信息和数据，参照历史数据和行业标准，编制预算方案，并确定各项指标和责任人。
4. 预算审核和调整。
企业应组织相关部门对预算方案进行审核，发现问题及时调整，确保预算计划的合理性和可行性。
5. 批准和执行预算。
企业领导层应审定最终的预算方案，并全面落实到各个部门和责任人，确保预算计划的执行有效性。
四、预算管理制度的执行控制1. 责任分解。
企业应明确各部门和个人的责任权限，确保责任到人，推动预算执行。
2. 绩效考核。
企业应根据预算制定的绩效指标和目标，制定相应的评价标准，并定期进行考核和评价，激励员工实现目标。
3. 预算监控。
企业应建立健全的监控机制，及时掌握预算执行情况，发现问题并及时调整。
4. 预算分析和报告。
企业应定期进行预算执行情况的分析和报告，反馈给管理层，为决策提供依据。
预算管理ppt课件
第一季度
1月
2月
80 000 75 000
第二季度 第三季度 第四季度 合 计 3月 70 000 232 500 218 500 217 500 893 500
32 000 9 600 38 400
30 000 9 000 36 000
28 000 8 400 33 600
93 000 27 900 111 600
采取措施 第四步
分析偏差
第三步
反馈结果
第二步
下达执行
第一步 24
预算控制的方法
预算授权控制
指预算的执行必须通过授权进行，是一种事前 控制。
预算审核控制 是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对业 务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。
P145 案例7-4
预算调整控制
属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生 改变、预算与实际出现较大偏差、原有预算不 再适宜时所进行的预算修正。
25
全面预算是企业预算管理体系的基础。
3
（三）预算管理的定义 预算管理是以预算为依据和主线的一种企业
管理模式，具体是指企业围绕预算而展开的一系 列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预 算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个 方面。
4
二、预算的基本功能
确立目标 整合资源 控制业务 评价业绩
P133 案例7-1
14
零基预算方法
P140案例7-2
编制零基预算的基本步骤 （1）拟定计划项目说明书 （2）进行必要的效益分析 （3）分配资金，落实预算
15
零基预算编制实例
【例】 某企业采用零基预算法编制下年度销售费用预 算，有关资料及预算编制的基本程序如下。
关于预算管理概述69页PPT
第三十一页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
产品成本预算是从事工业生产的预
算执行单位在预算期内生产产品所需的 生产成本、单位成本和销售成本的预算。
主要依据生产预算、直接材料预算、 直接人工预算、制造费用预算等汇总编 制。
第三十二页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
营业成本预算是非生产型预算执
第十页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
开源节流
第十一页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
• 预算是内部管理控制的切入点
预算将引起或带动整个制度体系的改造和完
善
预算是企业能否承受管理“炼狱”的考验 预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标，
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目 的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金 流量表的具体预测结果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资者与经营 层的想法，从上往下地推进编制工作
第十四页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开 始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作
预算管理是一种系统的方法，用来分 配企业的财务、实物及人力等资源，以 实现企业既定的战略目标。企业可以通 过预算来监控战略目标的实施进度，有 助于控制开支，并预测企业的现金流量 与利润
第五页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是提升公 司治理能力、强化契约的公司管理。
第十五页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
产品成本预算是从事工业生产的预
算执行单位在预算期内生产产品所需的 生产成本、单位成本和销售成本的预算。
主要依据生产预算、直接材料预算、 直接人工预算、制造费用预算等汇总编 制。
第三十二页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
营业成本预算是非生产型预算执
第十页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
开源节流
第十一页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
• 预算是内部管理控制的切入点
预算将引起或带动整个制度体系的改造和完
善
预算是企业能否承受管理“炼狱”的考验 预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标，
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目 的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金 流量表的具体预测结果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资者与经营 层的想法，从上往下地推进编制工作
第十四页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开 始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作
预算管理是一种系统的方法，用来分 配企业的财务、实物及人力等资源，以 实现企业既定的战略目标。企业可以通 过预算来监控战略目标的实施进度，有 助于控制开支，并预测企业的现金流量 与利润
第五页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是提升公 司治理能力、强化契约的公司管理。
第十五页，编辑于星期一：二十二点 二十二分。
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11
绩效管理体系
反馈 修正
绩效管理沟通
▪ 每日 ▪ 每周 ▪ 每月 ▪ 每季度及行动规划 ▪ 年度经营规划 ▪ 公司预算 ▪ 公司KPI
▪ 年度营运计划 ▪ 业务部门
▪ 销售预测
✓收入预算 ✓费用预算
▪ 销售计划
✓利润预算 ✓资金预算
▪ 部门非财务类KPI ▪ 管理部门
细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排
预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备
预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具
预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据
2002年安达信版权所有
▪ 公司的预算内 容扩大到资本 性支出预算， 为全面预算体 系的建立奠定 了基础
▪ 公司的预算 内容进一步 扩大到资金 需求初步预 算，但缺乏 有效的监控 及执行
2002年安达信版权所有
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国泰君安预算存在的主要问题
现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导 公司年度预算的制定；
15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科 网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美 林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业
通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有 预算管理的抱怨主要集中在以下12个方面
2002年安达信版权所有
在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对 制定的预算存在理解上的偏差；
缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算 编制的具体过程中操作口径不甚统一；
预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的 重大变化而变化；
预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制 性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。
2002年安达信版权所有
8
目录
1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排
2002年安达信版权所有
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预算的概念
在安达信“全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述：
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
预算体系的实施打好基础。
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目录
1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排
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关于预算管理的调查
2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与 30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问
企业咨询
2002年安达信版权所有
国泰君安证券股份有限公司
预算管理培训 全面预算体系介绍
安达信公司 二零零二年四月十二日
目录
1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排
2002年安达信版权所有
2
预算培训目的
2002年安达信版权所有
6
国泰君安的预算管理
国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有 待进一步提高：
预算 年度 1999年度
2000年度
2001年度
2002年度
▪ 1999年下半 年公司刚合 并成立，预 算工作还未 来得及开展
▪ 公司以利润为 基准向各部门 下达编制2000 年度预算的要 求，预算内容 主要为财务收 支预算
预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、 物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控 制费用支出，并预测现金流量和利润。
2002年安达信版权所有
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预算的作用
预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企 业提供衡量实际业绩的基准点。在遵循公司战略目标的前提 下概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，科学完善的预 算管理对公司的作用至少有以下几个方面：
通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用； 通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理
解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系； 通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解
国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验； 介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想； 与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来
✓费用预算
✓资金预算
▪ 部门财务类KPI
执行
绩效管理报告体系 个人绩效考核
▪ 考核频率
✓每日 ✓每周 ✓每月 ✓每季度 ✓每年
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被调查企业预算管理存在的十二个问题
1. 预算编制过程过于耗时、成本太高 2. 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝 3. 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突 4. 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率 5. 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加 6. 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制 7. 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 8. 预算管理中存在许多“不正当”的行为 9. 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改 10. 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证 11. 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享 12. 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视