中国石油的资金管理与司库建设

中国石油的资金管理与司库建设
2010-07-21 10:52:20 吕连浮来源：中国资金治理网网友评论 2 条
从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。

1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。

总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理。

中石油集团副总会计师吕连浮
中国石油的差不多情形：
中国石油天然气集团公司（China National Petroleum Corporation，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是中国要紧的油气生产商和供应商之一。

集团主营业务涉及油气勘探生产、石油炼制、石油化工、专门储运销售、石油石化工程服务、国际贸易、装备制造施工、新能源开发、基地建设及社会服务和金融服务等多个领域。

通过多年改革进展，中国石油已拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，是全球要紧的石油石化生产商和综合服务商之一。

200 9年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财宝》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。

公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。

中国石油天然气股份（PetroChina Company Limited）是公司最大的控股子公司，截至2009年12月31日，公司拥有其86.285%的股权。

中国石油资金集中治理历程与现状
从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。

1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。

总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理，多渠道筹集低成本资金，规范和操纵资金的流进流出，提高资金治理效益。

在资金的集中化治理方面，中国石油要紧采取了以下措施：
资金结算中心
第一撤销各二级单位的银行账户，成立结算中心，由结算中心统一在银行开户。

各二级单位在结算中心重新开户，将分散的银行账户统一集中治理。

由结算中心统一办理各成员单位的内外部结算。

在结算中心内，资金所有权不变，结算中心只是负责监督各成员单位按预算操纵资金支出，结算中心内部有偿调剂资金余缺。

成立资金结算中心之后，改变了账户林立、资金分散的状态，提高了资金使用效率。

集团财务公司
集团（总）公司推广资金结算中心，撤并银行账户，企业资金初步集中在地区公司一级，但就集团整体而言，各成员企业间的资金余缺仍不平稳，大量存款和大量贷款仍旧同时存在，各地区公司从总公司得到的内部贷款，仍适应性地当作一种变相拨款，如此使得集团内部缺乏资金成本意识，缺少投资要讲求效益的理念。

因此乎，中国石油成立了集团财务公司。

财务公司要紧为集团企业提供结算业务、信贷业务、外汇业务、证券业务。

ν
结算业务：提供网上银行银行、柜台受理、上门服务、等多种受理方式，为成员企业办理同城及异地资金运算、通知存款及定期存款、协议存款、代企业资金治理、网上银行结算与查询等业务。

ν
信贷业务：提供了流淌性贷款、固定资产贷款、循环贷款、应收账款保理、银行承兑汇票贴现、综合授信、受托贷款、信用鉴证、保函等业务。

ν
外汇业务：包含账户治理、国际结算、外汇贷款、外汇投资、外汇买卖、结售汇和套期保值等业务。

ν
证券业务：凭借金融牌照优势，提供投资咨询及运作服务，受托投资、债券托管、债券承销等，通过这些业务，在保证公司资金流淌性的基础上，提高资金运作效率。

财务公司具有金融机构优势，能够专门好的解决资金分散问题，有效调剂资金余缺；融通成员资金，建立资金有偿使用机制；发挥融资窗口作用，拓展融资渠道；发挥金融调控作用，降低融资成本。

贷款封闭运行
1998年重组后，中国石油集团上下游一体化形成，但内部拖欠严峻，油田资金日趋紧张。

内部结算通过不同银行进行，造成结算环节多，效率低，资金在途现象严峻和周转缓慢等症状。

截止1998年8月，欠款高达363.5亿元。

针对这一状况，中国石油推行了封闭结算方案，以中油财务公司为运行平台，所属企业全部在财务公司开立结算账户，办理内部结算，封闭结算以票到即付方式主动收款。

目前，除股份公司及所属单位外，未上市全部成员企业、中国石油所有内部产品均已进入封闭结算系统
通过财务公司的内部封闭结算网络进行支付结算，流程短、速度快、资金动用量少，提高了资金运行效率，也解决了货款拖欠。

同时，为股份公司顺利实施资金集中治理和“收支两条线”奠定了基础。

收支两条线
在股份公司层面实现收支两条线，上收利润、折旧、折耗、摊销，下拨资本性支出，还款资金，实现资金差额集中和资金全额集中。

而在未上市企业先以“总分账户”模式实现资金集中，再和集团公司实现收支两条线。

企业构建“收支两条线”资金治理模式的差不多原则要紧有：明确划分收入资金和支出资金的流淌，严禁现金坐支；确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中治理，减少现金持有成本，加速资金周转；围绕企业利润目标的实现。

依照预算
合理安排支出，并保持企业连续经营所必需的最佳现金余额；建立“收支两条线”资金治理内部操纵体系。

境外资金集中治理
2004年中国石油集团公司成为国家外汇治理制度改革试点企业，开始推行境外资金集中治理。

境外资金集中治理的目标是：“监管到位，集中适度，安全高效运转”，充分发挥石油集团整体优势，确保境外资金安全、及时、规范和高效。

以财务公司为平台实施外汇资金集中治理。

成员企业可直截了当在财务公司开立在岸/离岸账户，无须到外汇局报批或报备。

中国石油从2004年底开始设计境外资金账户信息归集，2007年11月开始对境外资金进行物理归集和治理，2008年开始对集团公司境内外汇资金进行统一集中治理，目前已归集治理境内外成员企业在57个国家、210家银行、42个币种的1104个账户信息，并通过北京、香港、新加坡和迪拜的四个外汇资金池归集全球资金。

债务集中治理
鉴于中国石油债务规模庞大，借债主题众多，债务成本高昂。

中国石油对集团公司的债务实行了集中化治理，以求降低债务规模和成本，操纵借贷行为，提高债信等级。

具体做法：集团公司统一融资，统一授信，统一银行关系治理。

集团统一确定全球授信额度，筹集低成本资金。

发挥集团公司的信誉优势，进行债务重组和上移。

未上市企业利用财务公司进行内部资金有偿调剂和借贷。

股份公司把地区公司的长短期债务全部转移至总部集中治理，由总部统一办理还款，并将财务费用分割至各地区公司。

通过资金的集中化治理，中国石油解决了资金分散问题，提高了资金集中度，发挥了资金规模效益；规范了账户治理，提高了资金支出规范性，减少了资金运行风险；拓展了集团公司融资空间，降低了资金成本，提高了资金运行效率和效益；保持了资金强势状况，满足了集团公司经营进展需要。

资金集中治理使中国石油保持了充裕的进展资金，不仅能够有效抵御金融危机的不利阻碍，还能够保证企业集团能迅速抓住市场机会，实现低成本扩张和进展
中国石油大司库体系建设与规划
当前中国石油大司库体系的项目正在进行当中，中国石油力求创新资金治理机制，依靠财务公司实现结算集中，建立中国石油资金池，统一信息系统，实现收支全程管控，构建“全面、集中、统一、规范”的资金治理体系。

起初规划该体系的时候，中国石油是本着专业化、集约化、一体化和信息化的设计原则。

专业化：业务垂直治理，提高资金服务质量，提升治理专业化水平；集约化：通过结算集中，强化资金全面集约化治理，发挥规模优势；一体化：建立横向与纵向相结合的一体化监督治理机制，充分发挥财务监督职能，有效操纵资金风险；信息化：充分利用信息系统和网银技术，提高资金治理效率，确保资金安全。

在中国石油，司库的职能差不多上能够概括为资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中治理、结算集中治理、全球资金池治理、全球资金风险治理和资金信息系统集成。

资金治理职能实行垂直治理，对组织架构具有灵活适应性。

大司库系统的治理模式是，财务公司作中国石油的统一结算平台，担当所有企业对外收支的通道，通过将企业原有收支两条线银行账户与财务公司账户直联，将企业收支全部纳入集团统一资金池治理，实现了从日终归集到实时归集，银行逐级归集到财务公司内部逐级归集的转变。

另外在结算方面也实现了集中，从原先的企业直截了当从银行对外支付向财务公司对外统一支付转变。

另外，中国石油大司库体系建设中的信息系统也是一个必不可缺的要素。

它将中国石油司库信息系统集成为一个大的资金治理平台，采纳司库信息系统与内外部系统数据对接的方式，实现司库信息系统与FMIS、ERP、预算系统、投资打算系统、合同治理系统以及网上报销等系统的集成对接，实现信息共享。