中欧商学院战略和竞争讲义
竞争战略培训课件(PPT 38页)

第一节 本钱领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 新兴产业中的竞争战略 第五节 成熟产业中的竞争战略 第六节 衰退产业中的竞争战略 第七节 全球性产业中的竞争战略
第一节 本钱领先战略
一、 本钱领先战略的类型 本钱领先战略也称为低本钱战略,是指
企业通过有效途径降低本钱,使企业 的全部本钱低于竞争对手的本钱,甚 至是在同行业中最低的本钱,从而获 取竞争优势的一种战略。
内部条件
〔1〕具有很强的研究开发能力,研究人员要有创 造性的眼光; 〔2〕企业具有以其产品质量或技术领先的声望; 〔3〕企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企 业的技能并自成一体; 〔4〕很强的市场营销能力; 〔5〕研究与开发、产品开发以及市场营销等职能 部门之间要具有很强的协调性; 〔6〕企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人 才和高技能职员的物质设施; 〔7〕各种销售渠道强有力的合作。
三、成熟产业中竞争战略选择应注 意的问题
〔1〕要有自知之明; 〔2〕要防止进入“夹在中间〞状态; 〔3〕要防止盲目投资; 〔4〕不要为了短期利益而轻易地放弃市场 份额; 〔5〕要重视工艺改革,不应过多强调新产 品开发; 〔6〕要防止过多地使用过剩生产能力 〔7〕要重新教育和鼓励员工。
第六节 衰退产业中的竞争战略
二、 差异化战略的适用条件与组织 要求
外部条件:
〔1〕可以有很多途径创造企业与竞争对手产 品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是 有价值的;
〔2〕顾客对产品的需求和使用要求是多种多 样的,即顾客需求是有差异的;
〔3〕采用类似差异化途径的竞争对手很少, 即真正能够保证企业是“差异化〞的;
〔4〕技术变革很快,市场上的竞争主要集中 在不断地推出新的产品特色。
中欧商学院战略和竞争讲义.pptx

(如:
新趋势的预测效果
新的趋势
全球化 新的人口因素 CP瓶装厂商的兼并 新一代饮料 来在分销的新压力 (折扣商店, 自贴商标)
供SU应PP商LIERS
潜在 PE进ONTT入RENA者TNITASL
IN产DU业ST内RY RI的VA竞LR争Y
SUBSTITUTES
对管理的影响
行业分析是所有战略的起点:最重要的因素是必须予以战略重 视的方面。
经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不 仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。
公司应检查其战略行动,确保不会在无意间损害行业的吸引力 。
行业分析的优势和局限
优势
理解行业经济学的好工具。(战略形成的起 点)。
一个简单而有力的逻辑:
- 社会工作者: “你为什么要抢银行?” - 盗贼: “因为那里有钱。”
实施行业分析
分析5大因素
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
行业长期利润的来源:
产品和服务的替代品 的威胁
供应商的价格谈判能力
现有竞争者 之间的竞争
买方价格谈判能力
新来者的威胁
从SWOT 到现代战略分析
优势 机遇
劣势 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
将战略作为创造力
1990年代以后:
注重动态竞争、创新和更新
能力
价值创新;
改创变造游新戏的规经则营;模式Po;sitioning
超竞争
School
企业家 学派
3M IKEA Virgin
建立在资源基础 上的学派
竞争战略选择培训课件

竞争战略选择培训课件竞争战略选择培训课件一、引言竞争环境的不断演变使得企业在制定战略时面临着巨大的压力和挑战。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势,企业需要选择适合自身情况的竞争战略。
本次培训课件将为大家介绍竞争战略选择的基本原则和方法,并结合实际案例进行讲解。
二、竞争战略选择的基本原则1. 与企业使命和愿景一致:企业战略选择应与企业的使命和愿景相一致。
企业使命和愿景是企业长期发展的目标和方向,竞争战略的选择应该围绕这个目标展开。
2. 与资源和能力相匹配:企业在制定竞争战略时应考虑自身的资源和能力。
竞争战略应该建立在企业自身的核心竞争力基础之上,以避免过度依赖外部资源和能力。
3. 考虑市场需求和趋势:市场是企业竞争的舞台,竞争战略选择需要考虑市场的需求和趋势。
企业应对市场需求进行深入调研,根据市场趋势来制定战略。
4. 考虑竞争对手:竞争对手是企业制定竞争战略时需要考虑的因素之一。
了解竞争对手的优势和劣势,并选择与其不同的战略方向,以获取竞争优势。
三、竞争战略选择的方法1. 波特的竞争战略模型:迈克尔·波特提出了三种基本的竞争战略,包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
- 成本领先战略:通过降低成本、提高效率来获得竞争优势。
适用于规模经济效益明显的行业。
- 差异化战略:通过产品差异化和品牌建设来获得竞争优势。
适用于市场需求多元化、顾客偏好差异化的行业。
- 专注战略:专注于某一市场细分,通过满足细分市场的需求来获得竞争优势。
适用于细分市场需求强烈、竞争程度低的行业。
2. SWOT分析法:SWOT分析法结合了企业内部和外部环境的因素,通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析,为竞争战略的选择提供决策依据。
- 优势:企业在行业中具备的核心竞争力和优势资源。
- 劣势:企业在行业中相对于竞争对手的劣势和不足之处。
- 机会:企业可以利用的市场机会和趋势。
- 威胁:企业面临的市场竞争和风险。
通过对SWOT分析的结果进行综合判断,可以选择适合企业的竞争战略。
竞争战略与竞争优势培训课程(PPT 43页)

移动:界定竞争领域
界定竞争的领域:熊与鳄鱼的竞争,结果 是由地形决定的。在势均力敌的比赛中, 主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅 长的领域竞争终将失败。
重新制定市场标准,改变既有的模式 细分市场,将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势,开创由自己定义规则的市场 例:西南航空及经济型酒店
略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。
任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道
战略。
柯达董事长-费希尔
面对强大的对手,我们是以硬碰硬还是屈膝求饶? 我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略” (judo)。
强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们,
我们应该利用对手的块头和力量将其打倒,这就 是柔道战略的核心思想。
以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆
杠杆:借助对手的资产
借助对手的资产:在累积资产的过程中, 一个公司将他的成功和某种经营模式联系 在了一起。资产不但决定了公司能做什么, 也决定了公司不能做什么。
将对手的资产转化为你手中的筹码,使得对手 如想反击你的进攻,就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势,你还要继续将 资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必 要条件 例:可口可乐与百事可乐的竞争
柔道战略的原则之二:平衡
通过移动策略,可以建立立足点并逐渐拓 展了势力范围,但发展越快、规模越大, 遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中,适当的退让可以保持自身的平 衡,但退让不是放弃,而是返回战斗时更 具有反击力,平衡原则包括:
抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置
战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义

战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义企业家的三大问题强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do itNike Everyday low price Walmart 什么是战略? 战略是在特定环境下,为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。
重fit 、专一性 focus 和统一性 consistency 。
战略要点在于行动的适应性素我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。
它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。
” 价值创造价值创造对比价值获取 ? 将战略从SWOT 到现代战略分析将战略作为创造力价值作为堡垒将战略作为能力创新: 重新定义规则“ 不战而屈人之兵,善之善者也” 行业设想 : 行业状况可以塑造战略重点: 创造买方价值的重大突破以支配市场动态的战略以动态的观点看待战略定义行业行业定义怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。
分销链:可乐 & 百事可乐大战的启示曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 分销链:可乐 & 百事广告的规模经济可乐市场份额图6 最近的可口和百事的对比市场份额 90年代末可口可乐: 43 % 的美国市场份额百事: 31 %的美国市场份额总计: 74 %的美国市场份额美国: 软饮料渗透到 98% 的家庭产业结构为什么演变到这种方式? 关键教训:产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果: 扩大市场,但不是用价格战不在价格,边际成本方面竞争。
而在增加沉没成本(它增加需求或减少单位成本)方面竞争,重要经验: 有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择价格 vs 广告默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争构建进入壁垒 . 可乐战: 可乐和百事都在赢利,小品牌在亏损。
中欧商学院课程

4月
7月
11月
7月 6月 8月7日-14日/10月8日15日/12月4日-16日
198,000
58,000
420,000 47,800 168,000 168,000 168,000 138,000 118,000 45,000美元
如需进一步的信息,请联系:
中欧国际工商学院 高层经理培训部 客户服务小组 地址:上海浦东红枫路699号 邮编:201206 电话:(021) 2890 5187 传真:(021) 2890 5183 电邮:exed@
上海
中欧-哈佛商学院-IESE商学院合作全球CEO课 上海/巴塞罗
程(模块制)
那/波士顿/
企业并购与整合
总经理课程 (模块制)
CFO课程(模块制) 首席营销官(CMO)课程(模块制) 中欧-哈佛商学院-清华经管学院合作高级经理 人课程(模块制) 公司治理
上海 上海/北京/
深圳 上海/北京/
深圳 上海/北京/
49,800
或
管理文凭课程(模块制) 管理发展课程(模块制) 创新 领导艺术:激发可持续高绩效创新 新
创新管理:让创新发挥效用 新
上海/北京 上海 北京
上海
上海
英语 汉语 汉语
汉语*
汉语*
7月 5月 9月
6月27日-29日
5月16日-17日
198,000 80,000 80,000
29,800 10,800 (仅限AMP/SEP校友)
现代零售战略的未来观: 对零售商与供应商的影响 新
上海
汉语*
5月21日-23日
20,800
市场创建课程 新
上海
中欧商学院 MBA课程第二部分 战略决策管理 企业整合管理

整合过程
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1.设立协调管理层
任何收购整合的第一步都是要确保对两个组织的功能进行指导和控制,也就是说要设立协调管理层。典型的协调管理层 结构是由团队中的三类个体组成,他们是:收购公司的首脑、被购公司的首脑和少量的支援人手,如表3所示。
表3 协调管理层结构
协调管理层组成
职责
收购公司的首脑 被购公司的首脑
3.领导人空缺
收购发生后,员工流失是很正常的。要留住员工,不应只是留住他们的人,更要留住他们的心,这需要领导人物的某种 影响力。但是那些负责完成收购的领导此时往往已经退到幕后,把后续工作留给了经营管理层。因此,收购发生后,领导人 物经常奇缺无比。由于领导人空缺,逐个解决一些员工的个人问题就需要耗费更多的时间,以保证工作的正常进行。
期望管理 领导人
协调经理
表2 整合方法的中心问题
吸纳
共生
理想和现实的差异
调整
转变为依附关系
重新确定目标
过渡管理
隔膜规范
并存 学习知识 再次确认 边界保护
整合管理的三个阶段
整合管理包括三个阶段,分别为预先筹备阶段、整合阶段和超越收购整合阶段,如图1所示。
图1 整合管理的三个阶段
预先筹备阶段
在预先筹备阶段,收购公司应让被收购公司独立运作,并为以后的转移打下基础。尽管预先的筹备可能会拖延实际的整 合行动,但这并不说明在筹备阶段可以怠漫。相反,在这一时期要同时采取大量的行动,为以后的能力转移积蓄力量和清理 障碍,不仅被收购公司内部,包括收购公司内部,都要采取一些措施。
2.战略能力转移
通过收购来提高竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力,尤其是部门能力或者综合管理能力在两 个组织之间不能轻易转移。之所以称其为战略能力,是因为它们很难被模仿,原因在于它们不仅仅依靠一个人,而是依赖那 些处在组织、流程和组织文化中的更多的人们。如果这种能力很容易转移,就不会有人出高价购买了。
竞争战略讲义课件.pptx

聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模,目标小市场足够大,可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例:格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂,1978年成立,先做羽绒, 之后做毛纺。90年初,格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤,凭借总成本领先的优势,规模每上一个台阶 就大幅降价,不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资,也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处 的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量,企业可以在三种基本战略中做出 选择,获得潜在成功:“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心,企业 要获得竞争优势就必须作出选择, 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色,也 会导致低于水准的表现,它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术(第一篇)
• 为了制定竞争战略,本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键:新产品概念
新产品概念?
• 概念必须迎合消费者的需要而提出; • 同一类产品可能包含多个“概念”,即“卖点”; • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
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中欧商学院战略和竞争讲义
中欧商学院是一所享有盛誉的商学院,其战略和竞争力是保持其领先地位的关键。
战略是整个组织的长期目标和动作方案,而竞争力则是企业在市场上的能力和优势。
本文将重点探讨中欧商学院的战略并分析其竞争力。
首先,中欧商学院的战略是以全球化为导向的。
随着全球经济的融合和国际竞争的加剧,商学院必须适应这一环境,并为学生提供国际视野和全球经验。
中欧商学院与一流的欧洲商学院合作,为学生提供从欧洲到中国的全球化学习机会。
这种全球化的战略不仅满足了学生的需求,也增强了学院在国际商业教育领域的声誉。
其次,中欧商学院的战略是以合作为基础的。
商学院必须与政府、企业和其他机构建立合作关系,以提供更好的教育和培训服务。
中欧商学院与一些知名企业建立了紧密的合作关系,如合作开设双硕士项目。
这种合作不仅为学生提供了实践经验,也帮助商学院更好地了解企业的需求,从而调整课程内容和教学方法。
再次,中欧商学院的战略是以创新为核心的。
商学院必须不断更新课程内容和教学方法,以适应快速变化的商业环境。
中欧商学院致力于通过创新教学方式和先进技术手段提高学生的学习体验和能力。
例如,商学院在课程中引入了在线学习和远程教育,以满足学生的时间和空间需求。
此外,商学院还积极开展研究活动,推动知识产权保护和商业创新,为商学院提供更多的竞争优势。
最后,中欧商学院的竞争力主要体现在以下几个方面。
首先,商学院优秀的师资队伍是其竞争力的重要组成部分。
商学院教师具有丰富的实践经验和深厚的学术背景,能够为学生提供高质量的教育和培训。
其次,商学院与知名企业的合作关系为学生提供了实践机会和就业前景。
第三,商学院拥有先进的教学设施和资源,提供良好的学习环境和支持。
最后,商学院的声誉和国际认可度是其竞争力的重要因素。
商学院多次获得国际认证机构的认可,并与全球知名商学院合作开展研究和教学项目。
综上所述,中欧商学院的战略是全球化、合作和创新的。
其竞争力主要体现在师资队伍、合作关系、教学设施和声誉方面。
中欧商学院致力于培养具有国际视野、创新能力和合作精神的商业人才,为学生提供全面的商业教育和实践机会,并在全球商业教育领域保持领先地位。
中欧商学院在实施其战略和提升竞争力方面,还采取了一系列的具体措施。
首先,商学院注重培养学生的综合能力。
商学院的课程设置旨在提供学生所需的商业知识和管理技能,但同时也注重培养学生的创新能力、领导力和团队协作能力。
商学院鼓励学生参与各类商业比赛、实践项目和社团活动,为他们提供锻炼和展示自己能力的机会。
其次,商学院重视国际化教育和交流。
商学院与一流的欧洲商学院合作,为学生提供海外交流和学习的机会。
学生可以参加交换项目,在国外的商学院学习一段时间,拓宽自己的国际视野和跨文化交流能力。
商学院还积极与国际知名大学和企业建立合作关系,邀请外籍教授来校授课,为学生提供国际化的学
习环境和学术资源。
再次,商学院注重实践教学和行业合作。
商学院与一些知名企业建立了合作关系,开展案例教学、实践项目和实习机会。
学生可以在实际商业环境中应用所学知识,培养解决实际问题的能力和实际操作的技能。
商学院还组织各类企业讲座和校友座谈会,帮助学生了解实际企业运作和行业趋势,为他们未来的职业发展做好准备。
此外,商学院注重研究和学术影响力的提升。
商学院设立研究中心和实验室,支持教师和学生进行学术研究和商业创新。
商学院鼓励教师积极参与国际学术交流和国际会议,并发表高水平的学术论文。
商学院还定期举办学术研讨会和国际研讨会,为学术研究和学术合作提供平台。
最后,商学院注重校园文化和学生发展。
商学院为学生提供良好的学习和生活环境,建立了多元化的校园文化和学术氛围。
商学院鼓励学生参与各类社团和组织,培养他们的领导能力和团队协作能力。
商学院还为学生提供心理辅导和就业指导,帮助他们解决学业和职业发展中的问题,促进学生全面发展和自我实现。
综上所述,中欧商学院通过全球化战略、合作关系、创新教学和国际化交流等措施,不断提升其竞争力和影响力。
商学院注重培养学生的综合能力、国际视野和创新精神,为他们提供全面的商业教育和实践机会。
商学院的优秀师资队伍、国际化教学环境和实践教学机会,以及丰富的校园文化和学术氛围,为
学生的发展和职业成功奠定了坚实基础。
中欧商学院将继续致力于提高教育质量和学术影响力,为商业领域的发展和社会的进步做出积极贡献。