【项目管理知识】项目管理过程之组织和角色
PMP项目管理5大过程组及十大知识领域
PMP项目管理5大过程组及十大知识领域项目管理专业人士(PMP)考试中，5个过程组和10个知识领域是非常重要的概念。
过程组是指在项目生命周期中进行的一系列活动的逻辑组合，而知识领域是项目管理实践中的核心知识领域。
本文将详细介绍这些过程组和知识领域。
五大过程组：1.启动过程组：在项目生命周期的起始阶段，需求被明确确定，项目目标被设定，并且项目初始化工作被规划和执行。
在启动过程组中，项目管理团队会创建项目章程、识别项目利益相关者，并会进行初步的项目范围定义和计划编制。
2.规划过程组：在启动过程组结束后，项目管理团队开始进行详细的项目规划工作。
在规划过程组中，项目范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面的计划被编制和确认。
这些计划将为项目的执行和控制提供指导。
3.执行过程组：在规划过程组完成后，项目团队开始执行项目计划。
在执行过程组中，项目团队按照已经确定的项目清单、时间表和资源分配来组织和管理项目工作。
此外，项目团队还会进行沟通、风险管理、采购管理等活动。
4.监控与控制过程组：在整个项目执行期间，项目管理团队需要持续的监控和控制项目的进展情况。
在监控与控制过程组中，项目管理团队会收集并分析有关项目绩效的数据，并根据这些数据进行适当的决策和调整。
此外，风险管理、质量管理和采购管理等活动也将在此过程组中进行。
5.结束过程组：在项目达到预定的目标或者无法继续进行时，项目管理团队将进入结束过程组。
在结束过程组中，项目管理团队会完成相关文件的归档、收尾工作的准备和实施，并对项目执行过程中的经验教训进行总结和分享。
十大知识领域：1.项目整合管理：项目整合管理涉及到整个项目的规划、执行和控制。
这个领域的主要任务是确保项目各个方面的一致性和协调性，以达到项目目标。
2.范围管理：范围管理涉及到明确和控制项目的范围。
在这个领域中，项目管理团队将明确定义项目的范围，并确保项目在规定范围内进行。
3.进度管理：进度管理涉及到项目时间表的制定和控制。
项目管理之配置管理中的角色和分工
要使配置管理活动在信息系统的开发和维护中得到贯彻执⾏，⾸先要明确确定配置管理活动的相关⼈员及其职责和权限。
配置管理过程的主要参与⼈员如下： 1）项⽬经理（PM，Project Manager）。
项⽬经理是整个信息系统开发和维护活动的负责⼈，他根据配置控制委员会的建议，批准配置管理的各项活动并控制它们的进程。
其具体⼯作职责如下： — 制定项⽬的组织结构和配置管理策略； — 批准、发布配置管理计划； — 决定项⽬起始基线和软件开发⼯作⾥程碑； — 接受并审阅配置控制委员会的报告。
2）配置控制委员会（CCB，Configuration Control Board）。
负责指导和控制配置管理的各项具体活动的进⾏，为项⽬经理的决策提供建议。
其具体⼯作职责如下： — 批准配置项的标志，以及软件基线的建⽴； — 制定访问控制策略； — 建⽴、更改基线的设置，审核变更申请； — 根据配置管理员的报告决定相应的对策。
3）配置管理员（CMO，Configuration Management Officer）。
根据配置管理计划执⾏各项管理任务，定期向CCB提交报告，并列席CCB的例会，其具体⼯作职责如下： — 软件配置管理⼯具的⽇常管理与维护； — 提交配置管理计划； — 各配置项的管理与维护； — 执⾏版本控制和变更控制⽅案； — 完成配置审计并提交报告； — 对开发⼈员进⾏相关的培训； — 识别开发过程中存在的问题并制定解决⽅案。
4）开发⼈员（Dev，Developer）。
开发⼈员的职责就是根据项⽬组织确定的配置管理计划和相关规定，按照配置管理⼯具的使⽤模型来完成开发任务。
PMP项目管理5大过程组及10大知识领域
PMP项目管理5大过程组及10大知识领域PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士考试是国际上最权威的项目管理认证。
项目管理包括五大过程组和十大知识领域，下面将逐一进行介绍。
五大过程组包括：1.启动过程组：该过程组指导项目经理准备、授权和确立一个新项目或一个已执行的项目的一个新阶段。
2.规划过程组：该过程组主要涉及确定项目目标、详细定义项目工作范围、制定项目时间、成本、质量和风险计划。
3.执行过程组：该过程组旨在协调和实施项目管理计划，以完成项目目标。
4.监控与控制过程组：该过程组用于监视项目进展情况，并采取必要的控制措施，确保项目按照计划进行，并有效地应对风险。
5.结束过程组：该过程组用于正式结束项目或项目阶段，包括收尾工作、总结经验教训并向项目干系人提交成果。
十大知识领域包括：1.项目整合管理：涉及协调和整合各个项目管理过程，以确保项目按照计划完成。
2.项目范围管理：涉及定义项目边界、明确项目可交付成果和工作范围，以及确保项目能够满足干系人需求。
3.项目时间管理：涉及制定项目进度计划、安排项目活动、监控项目进度，并确保项目按时完成。
4.项目成本管理：涉及估算项目成本、制定成本预算、监控项目成本，并控制项目成本在预算范围内。
5.项目质量管理：涉及规划项目质量、执行质量保证和质量控制活动，以确保项目交付的成果符合质量要求。
6.项目人力资源管理：涉及规划并管理项目团队，包括招募、培训、领导和管理项目团队成员。
7.项目沟通管理：涉及制定项目沟通策略、计划和执行沟通活动，在项目干系人之间建立有效的沟通渠道。
8.项目风险管理：涉及识别、评估、规划和控制项目风险，并制定相应的风险应对策略。
9.项目采购管理：涉及制定采购策略、执行采购活动、管理供应商，并确保项目采购在预算范围内并按时交付。
10.项目相关方管理：涉及识别和分析项目干系人，以及与其进行有效的管理和沟通。
项目管理团队的角色与职责
项目管理团队的角色与职责项目管理工作是一个复杂且多变的过程，需要团队成员之间紧密合作，确保项目目标的顺利实现。
本文档详细介绍了项目管理团队中各个角色的职责和重要性。
1. 项目经理（Project Manager）项目经理是项目管理团队的核心成员，负责整个项目的规划、执行、监控和收尾工作。
其主要职责如下：- 项目规划：制定项目范围、目标、进度、成本、质量、风险管理等计划，确保项目按照预定的目标顺利进行。
- 资源协调：协调人力、物力、财力等资源，确保项目资源的充足和合理分配。
- 团队管理：组建项目团队，明确团队成员的职责和角色，激励团队成员，提高团队绩效。
- 进度控制：监控项目进度，对项目进行调整和优化，确保项目按计划完成。
- 成本管理：制定项目成本预算，控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
- 质量管理：制定项目质量标准，确保项目输出符合质量要求。
- 风险管理：识别项目风险，制定风险应对措施，降低项目风险对项目进展的影响。
- 沟通管理：搭建项目沟通平台，确保项目信息的及时、准确、完整传递。
- 合同管理：负责项目合同的签订、执行和变更管理。
- 干系人管理：识别项目干系人，分析干系人需求和期望，确保项目满足干系人的需求。
2. 技术负责人（Technical Lead）技术负责人负责项目技术方面的指导和监督，确保项目技术成果的质量和创新性。
其主要职责如下：- 技术规划：制定项目技术方案，确保项目技术方向正确。
- 技术指导：指导团队成员进行技术开发，解决技术难题。
- 质量控制：监控技术成果的质量，确保技术成果符合项目需求。
- 技术创新：推动项目技术创新，提高项目竞争力。
- 技术培训：组织技术培训，提高团队成员的技术能力。
- 技术风险管理：识别技术风险，制定技术风险应对措施。
3. 产品经理（Product Manager）产品经理负责项目产品的需求分析、设计和管理，确保项目产品能够满足市场和客户需求。
其主要职责如下：- 需求分析：收集和分析市场、客户需求，明确项目产品功能和特性。
项目组织知识详解
项目组织知识详解项目组织知识详解所谓组织，就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。
那么项目组织又是怎么样的呢？一起来了解一下！一、组织的基本原理1.组织的概念组织有两种含义。
第一种含义是指组织机构，即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工等构成的有机整体，其目的是处理人和人、人和事、人和物的关系;第二种含义是指组织行为，即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，目的是处理人和人、人和事、人和物关系的行为。
2.项目管理组织的职能项目管理组织职能是项目管理的基本职能，项目管理组织具有以下几个职能：(1)计划。
即为实现所设定的目标而制定出所要做的事情的安排，并对资源进行配置。
(2)组织。
即为实现所设定目标，必须建立必要的权力机构、组织层次和组织体系，并规定职责范围和协作关系。
(3)控制。
即采用一定方法、手段使组织按一定的目标和要求运行。
(4)指挥。
即上级对下级领导、监督和激励。
(5)协调。
使各层次各体系之间步调一致，共同实现所设定的目标。
管理层次不宜过多，否则是一种浪费，也会使信息传递慢、指令走样、协调困难3.组织构成因素组织构成由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责四大因素组成。
各因素密切相关、相互制约。
在组织结构设计时，必须考虑各因素间的平衡衔接。
(1)合理的管理层次。
管理层次是指从最高管理者到实际工作人员的等级层次的数量。
管理层次通常分为决策层、协调层和执行层、操作层。
决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针，它必须精干、高效;协调层主要行使参谋、咨询职能，其人员应有较高的业务工作能力，通过执行层直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容，其人员应有实干精神并能坚决贯彻管理指令;操作层是从事操作和完成具体任务的，其人员应有熟练的作业技能。
(2)合理的管理跨度。
管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。
项目管理中的关键角色和责任
项目管理中的关键角色和责任在项目管理中，确立和明确关键角色和责任非常重要。
这些关键角色扮演着项目成功的重要角色，他们之间的合作和默契将决定项目的顺利进行和最终的成果。
本文将介绍项目管理中的几个关键角色及其责任。
1. 项目经理项目经理是整个项目的核心，负责项目的规划、执行和控制。
他们负责和协调项目团队的工作，确保项目按计划进行，并在预定的时间内交付高质量的成果。
项目经理需要具备优秀的组织和沟通能力，能够有效地分配资源、解决问题并应对风险。
2. 项目发起人项目发起人是决定项目启动的人，他们通常是来自组织高层的决策者。
项目发起人扮演着项目的赞助者和支持者的角色，他们提供项目所需的资金和资源，并为项目设定目标和范围。
他们还负责与项目经理和相关利益相关者进行沟通，以确保项目的成功实施和最终交付。
3. 项目团队成员项目团队成员是项目的执行者，他们根据项目经理的指导执行各项任务。
团队成员可以来自不同的职能部门，他们通过协作和合作来完成项目的各项工作。
团队成员需要具备专业知识和技能，并积极参与决策和解决问题的过程。
4. 利益相关者利益相关者是指对项目有利害关系的个人或组织。
他们可能是项目的受益者、竞争对手、客户、政府机构等。
项目经理需要与利益相关者进行有效的沟通和协调，了解他们的需求和期望，并及时解决他们的问题和关切。
这有助于确保项目与利益相关者的利益保持一致，并最大程度地满足他们的需求。
5. 质量保障专家质量保障专家负责监督项目的质量管理过程，确保项目交付的成果符合预期的质量要求和标准。
他们参与制定质量管理计划、评估风险和监控项目的过程和成果。
质量保障专家需要具备相关的专业知识和经验，能够进行质量审查和评估，并为项目提供相关指导和建议。
6. 风险管理专家风险管理专家负责识别、评估和应对项目中存在的各种风险。
他们制定风险管理计划，与项目团队合作，制定应对策略，并监控和控制风险的实施情况。
风险管理专家需要具备敏锐的风险意识和分析能力，能够有效地管理项目中的各种不确定性和风险。
项目管理过程中的组织和协调方案
项目管理过程中的组织和协调方案1 组织协调的方式：1、会议制度，每周开例会，各部门反馈重要的事项，需要协助完成的工作，会上解决分工，时间节点问题；2、口头方式，部分紧急且重要性不太要紧的事情，通过交谈、电话或即时通讯工具口头给出解决方案；3、书面方式：当协调工作中需要明确表达自己的意见时，就要通过书面形式进行沟通。
如：正式发布的文件、通知、信函、会议纪要、备忘录等。
2 组织协调工作的分工总经理：1、负责项目整体的组织协调工作，包括但不限于业主、政府相关部门；2、项目各部门工作的整体组织协调工作；3、其他需要项目负责人组织协调的工作。
招商部负责人：1、本部门日常工作的组织协调；2、商户咨询、现场查看、入驻、装修等工作的组织协调；运营部负责人：1、本部门日常工作的组织协调；2、商户装修、日常管理、物业需求、环境维护的组织协调；综合部负责人：1、本部门日常工作的组织协调；2、项目负责人、招商部、运营部的部门间工作协调；3、其他需要跨部门进行协调的工作。
3 组织协调工作的机制组织协调工作第一件事情就是分工，第二件事情就是协调合作。
组织协调机制从六个方面来达成，通过人和人之间、组织和组织之间、管理和管理者之间的沟通来达成。
第一种协作机制叫做互相调整。
这词很艰涩，互相调整指的很简单，就是两个人之间通过一种简单的非正式沟通形成的一种协作，比方说两个业务员之间、两个部门的员工之间，通过大家的沟通形成一种协作。
第二种协作机制叫直接管理。
指的是上级直接对下级的直接命令，这和第一种不一样，第一种是两个人之间的，第二种指的是上级对下级的一种命令。
第三种协作机制叫个人关系。
指的是工作流程标准，用一种标准化流程让员工按照流程干活，从这个意义上来讲，降低了对人的依赖度，主要是通过流程来实现客户价值。
第四种协作机制叫产量标准。
产量标准指的是我们给每一个人确定不同工作的结果和目标，确定好了之后你就去干，以目标来牵引你的工作。
第五种协作机制叫技术标准。
项目管理的五大过程和十大知识领域
项目管理的五大过程和十大知识领域1、规划：将项目定义为明确的目标，创建一个总体计划，以确定项目的目标、范围、时间表和成本，并确定用于实施项目的资源。
2、组织：建立项目团队，定义个人职能、设立沟通网络和决策过���程，以确保最有效的项目执行。
3、执行：对项目进行详细的实施，关注活动和最终产品/服务的质量，并保持与资源和人员的沟通。
4、控制：定期监控项目的进展，并通过进度、范围、成本和沟通管理水平来识别和争取处理变化，使项目得以顺利完成。
5、结束：最终定义项目完成，并从项目上获得实际利益，并对其进行归结以得出适用于未来项目的合理总结。
1、项目目标管理：此领域定义了项目的主要目标，并提供了建立、赋予意义和追踪这些目标的有效工具，以实现项目的最终目的。
2、项目范围管理：此领域确定项目的范围，以定义和确定要完成的工作计划，并确保这些计划符合项目的期望和目标。
3、项目时间管理：此领域管理确定和实施项目计划，以执行项目时间表，并识别可能导致延误的延迟因素。
4、项目成本管理：此领域识别、预算和管理将被花费在项目上的金钱，并对这些金钱进行识别和控制，以使其被有效使用。
5、项目质量管理：此领域管理项目的质量，以确保实施的过程和交付的产品/服务符合相关质量标准。
6、项目资源管理：此领域识别确定支持项目的资源，例如人力资源、设施、软件、设备等，并确保资源的有效使用。
7、项目风险管理：此领域通过识别、评估、优先响应和跟踪可能影响项目的风险，以减轻可能造成的不利影响。
8、项目沟通管理：此领域管理不同角色之间的沟通，以确保信息的正确和及时传播，以确保来自外部客户和内部受众的满意度。
9、项目采购管理：此领域涉及确定外部采购及其支持项目的财务和操作要求，并确定采购计划、规划采购和采购管理程序、工具和技术。
10、项目信息管理：此领域聚焦于处理和组织由项目产生的信息，以有效地收集、分析、传播、存储和维护项目信息，使项目团队和其他受众能够快速获取相关项目信息。
项目管理的五大过程组及十大知识领域
项⽬管理的五⼤过程组及⼗⼤知识领域项⽬管理五⼤过程组：1、启动过程组：获得授权，定义⼀个新项⽬或现有项⽬的⼀个新阶段，正式开始该项⽬或阶段的⼀组过程。
2、规划过程组：明确项⽬范围，优化⽬标，为实现⽬标⽽制定⾏动⽅案的⼀组过程。
3、执⾏过程组：完成项⽬管理计划中确定的⼯作以实现项⽬⽬标的⼀组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项⽬进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的⼀组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项⽬或阶段⽽实施的⼀组过程。
⼀、启动过程组1、制定项⽬章程制定项⽬章程是制定⼀份正式批准项⽬或阶段的⽂件，并记录能反映⼲系⼈的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项⽬中，这⼀过程可⽤来确认或优化在以前的制定项⽬章程过程中所做的相关决策。
2、识别⼲系⼈识别⼲系⼈是识别所有受项⽬影响的⼈或组织，并记录其利益、参与情况和影响项⽬成功的过程。
⼆、规划过程组3、制定项⽬管理计划制定项⽬管理计划是对定义、编制、整合和协调所有⼦计划所必需的⾏动进⾏记录的过程。
项⽬管理计划是关于如何对项⽬进⾏规划、执⾏、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项⽬⽬标⽽定义并记录⼲系⼈的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项⽬和产品的详细描述的过程。
6、创建⼯作分解结构（WBS）创建⼯作分解结构是把项⽬可交付成果和项⽬⼯作分解成较⼩的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项⽬可交付成果⽽需采取的具体⾏动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项⽬活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、⼈员、设备和⽤品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需⼯作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项⽬进度计划的过程。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理过程之组织和角色
由于目标、资源、环境、行业的差异，各个组织可能会选择不同的组织结构。
因此这部分讨论的侧重点不是如何设计项目的具体结构，而是讨论“项目”组织结构相关的两个问题：
一是从整体上看一个项目的内/外部有哪些主要的角色，各个角色的职责和关心的内容是什么；
二是在三种典型的公司组织类型中如何组织项目组，以及三种组成项目方式的主要特点。
对一个的项目来说，一般可能有以下六种重要角色：出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源。
出资人不仅是项目所需资金的提供者，还是决策者，常见的例子是企业内部的具有决策权的高层领导。
出资人可以批准启动一个项目，也可以根据情况终止一个项目。
项目执行中出资人会关注项目是否受控，但关心的是终投资能否取得预期的收益或效果。
所有者负责实现出资人的社会或商业目标，确保兑现出资人的利益。
所有者有两个职责：是直接提出项目的要求，第二是拥有并使用项目成果。
项目执行中所有者会担负一定职责，密切关注项目的进展和项目结果。
对于系统集成项目来说，常见的所有者是使用系统的业务部门。
项目经理负责界定项目范围、制定项目计划，并直接控制项目过程，确保在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。
项目经理是责任的汇集点，需要对所有者和部门经理负责，同时需要管理项目组中来自公司的内部资源和来自客户的外部资源。
部门经理负责调度公司内部的员工，为项目经理提供必要的人力资源，同时监控项目的状态，帮助解决项目中的问题；同时，部门经理应该与“所有者”保持必要的沟通，确保客户的满意度。
内部资源是指来自公司内部的专业人员，拥有完成项目所需的众多技能。
在项目执行过程中对项目经理负责，按要求完成任务；随项目的进展项目成员还会发生变化。
外部资源是指来自客户的专业人员，他们直接参与项目。
一般包括负责确定需求的业务人员，也可能包括一些今后负责支持维护的技术人员。
一般来说外部资源虽然按计划和要求完成任务，但不必对项目经理负责。
例如在一个典型的银行项目中，出资人可能是行长，而所有者是对经营负责的业务部门；项目经理由承约的公司委派，并对金融事业部总经理直接负责；项目的内部资源包括公司内的研发人员和行业专家，外部资源包括客户方的负责需求的业务人员和后期维护的技术人员。
编辑整理。