卓越绩效模式标准--战略
卓越绩效管理体系标准
卓越绩效管理体系标准一、领导力1.领导层具备清晰、明确的愿景和目标，并与组织成员进行有效的沟通。
2.领导层能够定期评估组织绩效，并据此制定改进策略。
3.领导层能够建立和维护公正、透明的组织文化，促进员工的工作投入。
二、战略策划1.组织能够明确自己的使命、愿景和核心价值观，并制定与实现这些目标相匹配的战略。
2.战略计划具有可执行性，并能够根据市场变化进行灵活调整。
3.组织成员对战略计划有充分的理解和认同。
三、顾客与市场1.组织对市场趋势和客户需求有深入的了解，并能以此指导产品或服务的改进。
2.组织能够有效地收集和分析顾客反馈，以提高顾客满意度。
3.组织在顾客关系管理方面表现出色，能够维护与顾客的良好关系。
四、资源管理1.组织能够合理配置和有效利用各类资源，包括人力、物力、财力等。
2.组织能够吸引和保留高素质的员工，并通过培训提高员工的专业能力。
3.组织在资源获取和供应链管理方面具有高效的运作能力。
五、过程管理1.组织能够明确各项业务流程，并对关键过程进行监控和优化。
2.组织在质量管理、安全管理、环境管理等方面具有高效的执行能力。
3.组织能够通过创新方法提高生产效率和质量。
六、测量、分析与改进1.组织能够建立有效的绩效指标体系，并对绩效进行定期评估。
2.组织能够运用数据分析工具，对绩效数据进行深入分析。
3.组织能够根据分析结果制定改进策略，并持续优化业务流程。
七、经营结果1.组织在实现既定战略目标方面表现出色，并能创造显著的绩效价值。
2.组织的财务表现稳健，能够保持持续盈利或达到预期的盈利目标。
3.组织在市场份额和顾客满意度方面取得良好的业绩。
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。
下面由店铺为大家分享ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式，欢迎大家阅读浏览。
一、ISO质量管理体系的内涵和构成(一)内涵质量管理体系是…..是组织的一项战略决策。
(二)2008版ISO9000族标准的构成1、4个核心标准：2005—基础和术语2008---要求2009---业绩改进指南2002---审核指南2、1个支持性标准，若干个技术报告和宣传性小册子。
二、ISO质量管理体系的质量管理原则及特征1、质量管理原则(1)以顾客为关注焦点首先就要了解顾客的需求，顾客明示的和隐含的需求。
(2)领导作用(3)全员参与(4)过程方法(5)管理的系统方法(6)持续改进----持续改进是组织的一个永恒目标。
---持续改进的核心是提高有效性和效率，实现质量目标。
(7)基于事实的决策方法---有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
(8)与供方互利的关系2、质量管理体系的特征(1)符合性(2)系统性(3)全面有效性(4)预防性(5)动态性组织应综合考虑利益、成本和风险，通过质量管理体系持续有效运行和动态管理使其最佳化。
(6)持续受控第二节工程监理单位质量管理体系的建立与实施一、质量管理体系的建立(一)质量管理体系策划(1)领导决策，统一思想(2)成立班子，拟定计划工作班子一般划分为领导班子、领导小组和职能小组。
(3)教育培训，统一认识(4)调查现状、分析评价(5)制定方针，明确目标质量方针是…….该组织总的'质量宗旨和方向;质量目标是…….组织在质量方面所追求的目的。
质量目标的的制定要突出监理工作服务性、公平性、科学性的要求。
(6)健全机构，明确职责(二)质量管理体系文件的编制质量管理体系的实施和运行是通过建立和贯彻质量管理体系的文件来实现的。
卓越绩效标准九条基本理念
卓越绩效标准九条基本理念
答：卓越绩效标准九条基本理念是：
1.战略导向：组织的前进方向；
2.远见卓识的领导：组织是否有一个高瞻远瞩的领导团队；
3.合作共赢：组织是否注重与供应商、顾客等建立战略合作伙伴关系；
4.顾客驱动社会责任：组织是否关注顾客需求，并承担社会责任；
5.以人为本：组织是否重视员工发展，提升员工能力；
6.系统管理：组织是否有一个良好的管理系统；
7.重视过程与关注结果：组织是否注重过程和结果；
8.系统学习：组织是否注重知识积累和学习；
9.改进与创新：组织是否注重改进和创新，提升组织能力。
卓越绩效评价准则概述(PPT 59张)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
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标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•施乐公司的罗伯统的标杆管理过程总结概括 P3 为以下5个阶段12个实施步骤 ：沟通
战略标杆
流程标杆
业绩标杆
标杆管理的三种类型
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标杆管理—他山之石 可以攻玉 标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
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4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
• • • 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致 的系统
测 测量与分析 量 、 4.6.3 (30分) 分 4.6.2 (30分) 改进 信息和知识的管理 析 4.6.3.1 改进的管理 和 4.6.2.1 数据和信息的获取 • 改进计划和目标 • 获取途径和便利性 改 • 改进活动的实施与测量 • 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 • 改进结果的评价 • 与经营要求和发展方向一致的系统 进 4.6.2.1 组织的知识 4.6.3.2 改进方法的应用 （100） • 知识的管理 • 改进活动
什么是卓越绩效模式
什么是卓越绩效模式二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客与市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓著绩效''把顾客满意与顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必定要求。
三、更加强调系统思考与系统整合。
组织的经营管理过程就是制造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
四、更加强调重视组织文化的作用。
不管是追求组织卓著绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考与整合，都涉及企业经营的价值观。
因此务必首先建设符合组织愿景与经营理念的组织文化。
五、更加强调坚持可持续进展的原则。
在制定战略时要把可持续进展的要求与有关因素作为关键因素加以考虑，务必在长短期目标与方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续进展的有关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
六、更加强调组织的社会责任。
《卓著绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施IS09000标准的自然进程与必定结果。
［编辑］卓著绩效模式的核心价值观卓著绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观与原则的基础上。
核心价值观共有十一条：追求卓著管理；顾客导向的卓著；组织与个人的学习；重视员工与合作伙伴；快速反应与灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果与制造价值；系统的观点。
这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念与方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓著绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，特别是企业高层经营管理人员的理念与行为准则。
追求卓著管理领导力是一个组织成功的关键。
组织的高层领导应确定组织正确的进展方向与以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。
组织的方向、价值观与目标应表达其利益有关方的需求，用于指导组织所有的活动与决策。
高层领导应确保建立组织追求卓著的战略、管理系统、方法与激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习与创新。
卓越绩效模式标准概述
4.7.3.2其他资源结果
➢基础设施建设 ➢主要测量指标的当前水平和发展趋势 ➢厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资
➢信息资源的主要测量指标和发展趋势 ➢计算机软硬件系统的投资 ➢软件系统的开发和应用结果 ➢计算机的数量和质量等等
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria for
Performance Excellence 2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作 用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的 是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
4.7.3.1 人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括；工作系统、员 工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将 结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包 括(但不限于)：
如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量， 岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和 晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增 长率，对员工的各类表彰、奖励数量等
fg卓越绩效模式标准--战略(PPT 66)
战略目标
特点
定义：是 组织增强 竞争力， 获得或保 持持久竞 争优势而 期望达到 的绩效水 平。
与组织战略相关的目标； 针对要实现的主要变革、改进或竞争性问题，经 营优势做出的反应的描述； 战略性目标通常集中在组织外部并与重要顾客、 市场、产品、服务或技术的机会和战略挑战有关； 与组织的长期发展方向相一致； 指导组织的资源分配和配置。
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市 场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战 略去开拓这一国际市场。
战略决定企业的发展
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义 “战略” 源于战争，是相对于
“战术” 而言。
定义1：以未来为基点，为寻求 和维持持久的竞争优势而做出的 有关全局性的重大筹划与谋略。 定义2：是一整套相互协调的使 命和行动，旨在开发核心竞争力， 获取竞争优势。
1/24/2020
顾客和市场的需要、期望
竞争环境及竞争能力
人力资源能力及需要
经营能力及需要
b)
供货商能力及需要
财务、社会及其他潜在风 险
b) 战略目标
• 目标及时间表
• 目标与战略挑战
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活动计划的制定和部署 • 短期及长期行动计划 • 人力资源的要求及计划 • 资源的配置 • 绩效测量及指标 绩效预测 • 关键绩效预测 • 绩效比较及基准
卓越绩效管理模式简介
卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具.该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法.发展来源“卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式"得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
2001年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化.中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
〈卓越绩效评价准则〉国家标准（GB/T19580—2004)于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段.引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准--“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次—企业层次战略
定义：决定组织选择那些经营业
务，进入那些领域
“公司战略的核心
应在于选择正确的
常见的战略
行业，以及行业中
最具有竞争力的位
置。”
➢ 稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时
➢ 增长战略，如：国际化战略、多元化战
略、一体化战略等
➢ 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等
you can’t manage it.”
若您无法衡量企业经营绩效 您便无法有效管理企业
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Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”
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2.1 战略制定—相关概念和理论
平衡计分卡
平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是什么？ ✓ “过去80年来最具影响力的十大管理理念”——《哈佛商业论坛》；
BSC是一种在公司各个层面作出快速、精确和协作的 决策方法。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
飞行速度
飞行高度
耗油量
为了实现我们的愿景，我们 应如何面对我们的顾客？
战略的层次——职能层战略
定义：决定如何使组
织的各职能部门更好地
常见的战略
为上一级战略提供支持
与服务
人力资源战略
营销战略
研发战略
财务战略
……
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2.1 战略制定—相关概念和理论 企业的战略决策层次
企业层次管理者 业务层次管理者 职能层次管理者
企业战略
双向 影响
业务战略
双向 影响
职能战略
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—内部环境分析
竞争优势
战略 竞争能力
核心竞争力
发现核心 竞争力
能力
资源
★有形资源 ★无形资源
依据持久性竞 争优势的标准
价值链分析
★有价值的 ★不可替代的
外包
★难于模仿的
★稀有的
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具—利益相关者分析
用特定战略
2020/12/10
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略管理过程
战略制 定
战略部 署
组织的 愿景
和使命
组织的 外部环 境分析
组织的 内部环 境分析
发现机会 和威胁
确定经营 方向和经
营范围
识别优势 和劣势
确定战 略目标
制定 战略
评价选 择战略
实施 战略
活动 计划
评价 战略
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战略分析工具—五力模型
新进入者 的威胁
识别产业 内的竞争
状况
供应商的 讨价能力
产业内现有 的竞争对手
客户的还 价能力
替代产品 的威胁
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—波士顿矩阵
目的: •愿景和使命
决定如何在 不同业务单 元之间进行 资源分配
20%20%C
10%10%
ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如 一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会）， 却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用 ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计 算机公司。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威 胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多， 但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威 胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化 的道路。 中国最大的资料库下载
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略纬度
过程管理
涉及到战略的How、Who和When 战略如何分析、构思和制定战略涉及到谁
在什么时候采取什么行动
内容的管理
涉及到战略的What 公司和各业务单位 的战略是什么或应
该是什么
过
程
内容
背景
背景的管理
涉及到战略的Where 在什么地方、哪个公 司、在什么环境下采
•愿景和使命
资本市场 利益相关者 股东、资本的主要 提供者（如银行)
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26பைடு நூலகம்
2.1 战略制定—相关概念和理论
企业战略分析的框架
战略使命
企业外部环境分析 产业分析,5种力量模型等
企业内部环境分析 资源分析,能力分析,
价值链分析
财务分析
资源均衡分析 波士顿矩阵,GE矩阵
历史分析
企业战略制定和分析
•愿景和使命
政治法律环境 (Politics)
法律法规 政治局势
……
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经济环境 （Economics)
经济增长 货币政策 利率汇率
……
企业
技术环境 (Technics)
新技术 产品生命周期
技术变革
……
社会环境 （Societies)
人口 生活方式
价值观
……
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2.1战略制定—相关概念和理论
卓越绩效模式标准--战略
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1
战略
2.1 (40分) 战略制定
2.2 (40分) 战略部署
战 略 （80）
a) 战略制定过程
a)
• 制定过程
• 资料及数据
✓ 顾客和市场的需要、期望
✓ 竞争环境及竞争能力
✓ 人力资源能力及需要
✓ 经营能力及需要
b)
✓ 供货商能力及需要
✓ 财务、社会及其他潜在风 险
评价的标准
可行性
有能 力保 证实 施
可接受性
对利 益相 关者、 财务 及经 营的 影响
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2.1 战略制定—相关概念和理论
“上下同欲者胜”
——《孙子兵法.谋攻篇》
目标：指的是未来的情况或一
个期望达到的绩效水平。 ➢ 长期目标； ➢ 短期目标； ➢ 数量目标:通常指的是指标； ➢ 拓展指标:指的是重要的愿望，
战略的定义 战略的特征 战略的层次 战略管理过程 战略的分析 战略的评价与选择 战略的实施 战略管理准则
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的重要性
➢管理决定企业的生存
➢战略决定企业的发展
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义
“战略” 源于战争，是相对于
b) 战略目标
• 目标及时间表
• 目标与战略挑战
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活动计划的制定和部署 • 短期及长期行动计划 • 人力资源的要求及计划 • 资源的配置 • 绩效测量及指标 绩效预测 • 关键绩效预测 • 绩效比较及基准
2
战略 理念篇 标准篇
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2.1 战略制定—相关概念和理论
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市 场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战 略去开拓这一国际市场。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
平衡计分卡（BSC）
BSC把战略和实施有机地结合起来，可以有效地把战 略转变为企业的运营目标，进而驱动企业业绩和行为。
BSC最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战 略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命 和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和 绩效的有机结合。
➢ 企业竞争地位的削弱 ➢ 企业在市场中失去了发展的动力 ➢ 伤害了抵御竞争者挑战的能力
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略实施
我们有战略, 但为什么没 有达到预期 经营效果?
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2.1 战略制定—相关概念和理论
“If you can’t measure it,
“战术” 而言。
定义1：以未来为基点，为寻求 和维持持久的竞争优势而做出的 有关全局性的重大筹划与谋略。 定义2：是一整套相互协调的使 命和行动，旨在开发核心竞争力， 获取竞争优势。
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的特征
全局性 长期和短期、整体和局部的利益协调
可以随着环境变化而进行调整，但不宜过于频繁
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略和财务目标—哪个优先?
在下列情况下，最好优先考虑短期的财务绩效
➢ 企业财务上陷入困难 ➢ 新战略所需的资源可能会数年影响企业的基本绩效 ➢ 所建议的战略具有高度风险性
在其它状况下，企业应优先考虑战略目标－一
个企业可以通过不断捕捉机会来强化长期的竞 争地位
➢ 组合战略，同时实行以上两种或多种
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迈克尔.波 特