项目管理培训讲稿(PPT)
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
项目管理培训课件(完整版)
03
项目计划制定与执行 监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求，确定项目 的具体目标、范围、时间、 成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行 的工作任务，明确各项任 务的输入输出、责任人和 时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解， 制定关键节点和里程碑计 划，以便对项目进度进行 有效控制。
3
教师团队专业资深 授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学 经验，为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享 学员们纷纷表示，通过本次培训，对项目管理有了更深入 的认识和理解，同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈 在分享交流环节，学员们积极发言，畅谈自己的学习心得 和体会，共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、 政策法规等因素的变化 可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存 在不确定性或难以解决 的问题，导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资 源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、 协作和配合问题可能对 项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络 通过与其他学员的互动交流，学员们不仅学到了知识和技 能，还结交了很多志同道合的朋友，拓展了自己的人际关 系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加，项目管理行业的发展前景
非常广阔，为从业者提供了更多的发展机会和空间。
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理培训讲义(PPT 42张)
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
通过适当的渠道传达给适当的人， 并确保相关人的正确理解
三大原则： 及时 准确 信息恰到好处
制定好项目例会制度
项目管理流程——计划
项目计划阶段TOP3
计划阶段的三个关键点 1. 明确项目范围及具体任务 2. 全面的风险认识 3. 各关键人员的识别与沟通计划
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
实际项目管理中的挑战
• 领导对项目的重视程度
• 组织结构
• 项目管理者的授权（人力、金钱……）
• 责、权、利的平衡 • 实施与控制 • 工作绩效的评估
思考、思考、思考
• 思考、思考、思考
• 沟通、沟通、沟通
项目经理
• 负责实现项目目标的个人
– 从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、 成本、时间、范围等管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的 重要管理岗位
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
n识别计划的偏离 n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 n必要时重新调整项目活动 n必要时调整资源水平 n得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并 n监控项目进展，把控项目实施进程
项目管理培训课件PPT课件
详细描述
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
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第1章 导言：打开两个
1．项目管理 是怎样一门课程? 2、为什么有人会认为项目管理 就是工程或建筑管理?
问号1：
项目管理 是怎样一门课程？
◆ 探讨：如何在期望的时间 内、在既定的资源 约束下， 把一件独特（或突发）的事务，一次做成功 的学科。
◆ 成功运作项目的基本要素分析 ： ----- 方向（效果）＋方法（效率）
第5章 项目组织
■ 职能型 组织
■ 项目型 组织
■ 矩阵型 组织
职能型 组织结构
这是一种比较传统的组织形式（见下图）。组织内部按职能、 专业来划分部门，比如财务处、生产处、市场处等。在这种组织形 式下，没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。 适合于：时间短、操作简单、某一个部门单独就可以搞定的项目。 公司总经理
◆ 美国项目管理协会（PMI)
Project Management Institute ：
项目：为创造 独特 产品、服务或结果 而进行的
一次性 工作。
◆ 项目的基本特征：
独特性、一次性、逐渐完善性。
人生是不是项目？
孔子是如何看待人生的 “逐渐完善性 ”的？
特别强调：
一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作
◆ 思考：几千年来，中国人做事是 比较注重效果？还是比较注重效率？
问号2：
为什么提起项目管理有人会认为是特 指工程、水电 或 建筑 方面的管理？
◆ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界 项目管理的典范。 ◆ 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷 款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987 年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工 程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。
项目未做就已经埋下了失败的种子。
◆ 说明：项目具有“逐渐完善性”。
我们强调“事前一定要把项目界定清楚”
是个相对概念，这是一个反复过程。
探 讨：
某经理把办公室主任 叫到办公室说：“我临 时要到北京出差，在我 离开期间，你要把我的 办公室装饰得漂亮点， 我回来验收”。 假若你是办公室主任， 你将如何执行？
员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和 实战运作发现：事实并非如此。 ◆ 我认为：在中国有相当多的项目并不是败在
“事中执行” 上，而是败在 “事前界定” 上。
◆ 所以，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上。
美国项目管理大师 威尔斯 教授认为：
◆ 为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚 。 ◆ 项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量 四个方面。 ◆ 若项目执行之前，这四个要素不清楚，
故事：
“龟兔赛跑”的“现代版”
—— 靠体力和毅力， 还是靠智力和工具？
当个体能量发挥极致亦不能 取胜时，就要考虑借助
外部力量了。
日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。 敌进我退，敌驻我扰， 敌疲我打，敌退我追。
3.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜Biblioteka 第4章 项目不能输在起跑线上
◆ 在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于
项目管理定义的挑战：
◆ 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的“技
术层面”，现代项目管理还应包括“人性化层 面” 。
◆ 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的“科
学层面”，现代项目管理还应包括 “艺术层 面 ” 。
探讨：中西文化的差异
项目管理的基本特点
1. 基于团队： 注重协作与沟通。
2. 面向成果： 关注项目的完成，典型的成果导向。 3．具有柔性：坦然面对变化、创造条件适应变化。
生产部
销售部
财务部
财务信息 系统项目
人事部
行政办公室
新年晚会 项目
项目型 组织结构
为了完成一个项目，单独成立一个部门 （见下图）,项目经 理对项目有完全的控制权力，项目工作人员直接向项目经理报告。 适合于：时间长、技术复杂、需要多个部门的专家长期配合才可以 搞定的项目。 公司总经理
◆ 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理，实际上 这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目 管理知识而已。
第2章 基础理念
■ 2.1 什么是项目？
■ 2.2 什么是项目管理？
2.1
什么是项目？
工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：
◆ 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。比如：公交司机开车 、士兵站岗、麦当劳师傅炸 薯条等 。我们称此类事务为：常规业务。 ◆ 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重 复。比如：出租车司机开车、士兵参加一次战斗、刑 警警破获一起杀人案、交警处理一起交通肇事案等， 我们称此类事务为: 项目 。
◆ 兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
4、阶段性：启动、计划、执行、收尾构成项目生命期。
5. 借助外部资源： ① 项目的独特性；② 一次性；
第3章 “势” 在必得
■ 3.1 探讨：当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？ ■ 3.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜
3.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？
本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！
◆ 如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”
；
◆ 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就
是“常规业务”。
2.2
什么是项目管理?
◆ 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ：
项目管理：
将知识、技能、工具与技术运用于各项项目 之中，以达到项目要求。
如何快速界定一个项目
◆ 范围：回答5W：Why When Where Who What ◆ 时间：起始时间（包括过程的主要里程碑） ◆ 成本：总费用（包括大块费用分解） ◆ 质量（程度）：尽量用数字量化，并说明如何考核。
练习：请快速对以下项目进行界定
1、工会将在金秋十月组织一次北京旅游活动； 2、元旦期间由营销部组织一次促销活动； 3、人资部八月份组织一次大学生招聘； 4、周六晚上在家组织一次同学聚会；
对不同的 事务 采用不同的管理模式
业务分类 关注焦点 关注：一致性 和重复性 管理模式 采取：样板管理 流程管 理 关注：独特性 项目 和一次性 理 采取：项目管理 创新管 创新模式 做的都是规定动 作，不鼓励擅自 变更。 做的都是 事先不 确定性事物 ，鼓 励时时创新，处 处创新
常规业务
项目的定义
1．项目管理 是怎样一门课程? 2、为什么有人会认为项目管理 就是工程或建筑管理?
问号1：
项目管理 是怎样一门课程？
◆ 探讨：如何在期望的时间 内、在既定的资源 约束下， 把一件独特（或突发）的事务，一次做成功 的学科。
◆ 成功运作项目的基本要素分析 ： ----- 方向（效果）＋方法（效率）
第5章 项目组织
■ 职能型 组织
■ 项目型 组织
■ 矩阵型 组织
职能型 组织结构
这是一种比较传统的组织形式（见下图）。组织内部按职能、 专业来划分部门，比如财务处、生产处、市场处等。在这种组织形 式下，没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。 适合于：时间短、操作简单、某一个部门单独就可以搞定的项目。 公司总经理
◆ 美国项目管理协会（PMI)
Project Management Institute ：
项目：为创造 独特 产品、服务或结果 而进行的
一次性 工作。
◆ 项目的基本特征：
独特性、一次性、逐渐完善性。
人生是不是项目？
孔子是如何看待人生的 “逐渐完善性 ”的？
特别强调：
一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作
◆ 思考：几千年来，中国人做事是 比较注重效果？还是比较注重效率？
问号2：
为什么提起项目管理有人会认为是特 指工程、水电 或 建筑 方面的管理？
◆ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界 项目管理的典范。 ◆ 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷 款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987 年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工 程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。
项目未做就已经埋下了失败的种子。
◆ 说明：项目具有“逐渐完善性”。
我们强调“事前一定要把项目界定清楚”
是个相对概念，这是一个反复过程。
探 讨：
某经理把办公室主任 叫到办公室说：“我临 时要到北京出差，在我 离开期间，你要把我的 办公室装饰得漂亮点， 我回来验收”。 假若你是办公室主任， 你将如何执行？
员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和 实战运作发现：事实并非如此。 ◆ 我认为：在中国有相当多的项目并不是败在
“事中执行” 上，而是败在 “事前界定” 上。
◆ 所以，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上。
美国项目管理大师 威尔斯 教授认为：
◆ 为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚 。 ◆ 项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量 四个方面。 ◆ 若项目执行之前，这四个要素不清楚，
故事：
“龟兔赛跑”的“现代版”
—— 靠体力和毅力， 还是靠智力和工具？
当个体能量发挥极致亦不能 取胜时，就要考虑借助
外部力量了。
日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。 敌进我退，敌驻我扰， 敌疲我打，敌退我追。
3.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜Biblioteka 第4章 项目不能输在起跑线上
◆ 在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于
项目管理定义的挑战：
◆ 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的“技
术层面”，现代项目管理还应包括“人性化层 面” 。
◆ 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的“科
学层面”，现代项目管理还应包括 “艺术层 面 ” 。
探讨：中西文化的差异
项目管理的基本特点
1. 基于团队： 注重协作与沟通。
2. 面向成果： 关注项目的完成，典型的成果导向。 3．具有柔性：坦然面对变化、创造条件适应变化。
生产部
销售部
财务部
财务信息 系统项目
人事部
行政办公室
新年晚会 项目
项目型 组织结构
为了完成一个项目，单独成立一个部门 （见下图）,项目经 理对项目有完全的控制权力，项目工作人员直接向项目经理报告。 适合于：时间长、技术复杂、需要多个部门的专家长期配合才可以 搞定的项目。 公司总经理
◆ 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理，实际上 这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目 管理知识而已。
第2章 基础理念
■ 2.1 什么是项目？
■ 2.2 什么是项目管理？
2.1
什么是项目？
工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：
◆ 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。比如：公交司机开车 、士兵站岗、麦当劳师傅炸 薯条等 。我们称此类事务为：常规业务。 ◆ 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重 复。比如：出租车司机开车、士兵参加一次战斗、刑 警警破获一起杀人案、交警处理一起交通肇事案等， 我们称此类事务为: 项目 。
◆ 兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
4、阶段性：启动、计划、执行、收尾构成项目生命期。
5. 借助外部资源： ① 项目的独特性；② 一次性；
第3章 “势” 在必得
■ 3.1 探讨：当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？ ■ 3.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜
3.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？
本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！
◆ 如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”
；
◆ 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就
是“常规业务”。
2.2
什么是项目管理?
◆ 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ：
项目管理：
将知识、技能、工具与技术运用于各项项目 之中，以达到项目要求。
如何快速界定一个项目
◆ 范围：回答5W：Why When Where Who What ◆ 时间：起始时间（包括过程的主要里程碑） ◆ 成本：总费用（包括大块费用分解） ◆ 质量（程度）：尽量用数字量化，并说明如何考核。
练习：请快速对以下项目进行界定
1、工会将在金秋十月组织一次北京旅游活动； 2、元旦期间由营销部组织一次促销活动； 3、人资部八月份组织一次大学生招聘； 4、周六晚上在家组织一次同学聚会；
对不同的 事务 采用不同的管理模式
业务分类 关注焦点 关注：一致性 和重复性 管理模式 采取：样板管理 流程管 理 关注：独特性 项目 和一次性 理 采取：项目管理 创新管 创新模式 做的都是规定动 作，不鼓励擅自 变更。 做的都是 事先不 确定性事物 ，鼓 励时时创新，处 处创新
常规业务
项目的定义