薪酬战略与薪酬设计
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示薪酬是企业管理的重要方面之一，对于吸引和留住人才、激励员工、增强企业竞争力都有重要影响。
华为公司作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，其薪酬管理及对战略薪酬设计的成功经验给其他企业提供了很多启示。
首先，华为公司注重绩效导向。
华为的薪酬管理是基于员工绩效的，员工的薪酬水平与其个人绩效挂钩。
公司设有明确的绩效考核系统，通过设置清晰的目标和及时的反馈机制，实现对员工绩效的全面评估。
这样能够激励员工积极主动地提高自己的工作表现，从而提升整个组织的绩效水平。
其次，华为公司注重差异化薪酬设计。
华为根据员工的岗位、职级、贡献等因素，采用差异化的薪酬设计。
高级管理层的薪酬相对较高，而一线员工的薪酬则相对较低，但在过程中也注重激励一线员工通过提高绩效来获取更高的薪酬水平。
这种差异化设计既能够激励高级管理层人员不断进取，同时也能够激发一线员工的积极性，实现员工与组织利益的双赢。
再次，华为公司注重平衡内外部薪酬竞争。
华为的薪酬设计不仅考虑内部薪酬公平，还要考虑外部薪酬市场的竞争。
在内部，华为通过提供公平、透明的薪酬架构和晋升机制，确保员工相对公正地获得薪酬。
在外部，华为通过不断调研市场行情，调整薪酬政策，以更具竞争力的薪酬吸引优秀的人才加入自己的团队。
这种平衡既维护了内部员工的公平感，也使得公司能够吸引到更多的优秀人才。
最后，华为公司注重综合薪酬福利体系的建设。
除了薪酬外，华为还注重员工的综合福利，包括医疗保险、休假、培训发展等。
华为通过提供多元化的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
这样的做法能够帮助企业留住人才，提高员工的幸福感，增强企业的凝聚力和竞争力。
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示是：注重绩效导向、差异化设计、平衡内外部薪酬竞争和综合薪酬福利体系的建设。
这些经验与教训对其他企业来说具有重要的借鉴意义。
只有通过科学合理的薪酬管理和设计，才能够激励员工的积极性和创造力，带动企业的持续发展。
如何构建与企业战略相匹配的薪酬体系
如何构建与企业战略相匹配的薪酬体系构建与企业战略相匹配的薪酬体系是一项重要且综合性的工作。
薪酬体系的合理设计能够激发员工的工作积极性和认同感，进而促进企业战略的有效实施。
下面将详细介绍构建与企业战略相匹配的薪酬体系的步骤与相关内容。
一、明确企业战略目标1.确定企业的长期战略目标，如市场份额的提升、产品创新或成本控制等。
2.将战略目标具体化，例如制定明确的销售目标、研发目标或费用控制目标等。
二、薪酬体系的结构设计1.确定薪酬体系的组成部分，包括基本薪资、绩效奖金、福利待遇等。
2.关注薪酬的内外部公平性与竞争力，结合行业内相关企业进行对比分析，制定薪酬标准。
三、制定绩效评估体系1.明确评估绩效的指标与权重，确保与企业战略目标相一致。
2.建立全面的绩效评估体系，包括定性和定量指标，如销售额、客户满意度、创新能力等。
四、建立绩效与薪酬的关联机制1.确定绩效与薪酬的关联度，并进行分级设置，如绩效奖金的比例或激励机制等。
2.确保薪酬体系的公正性，避免个人主观因素的影响，考虑绩效的客观性与可衡量性。
五、引入个人发展与晋升机制1.结合薪酬体系与岗位晋升路径，激励员工在个人职业规划与发展上的努力。
2.提供培训、学习和发展机会，使员工能够达到企业战略的需求。
六、建立反馈与调整机制1.建立有效的沟通和反馈机制，让员工了解自己的绩效表现和薪酬水平。
2.根据企业战略目标的调整和市场环境的变化，及时对薪酬体系进行评估和调整，保持其与企业战略的一致性。
七、员工参与和沟通1.重视员工的意见和建议，在薪酬体系的设计和调整过程中广泛征求员工的参与和反馈。
2.通过员工满意度调查等方式，了解员工对薪酬体系的认可度与满意度，及时改进和调整。
总之，构建与企业战略相匹配的薪酬体系需要全面的考虑与设计。
明确企业的战略目标，制定相应的薪酬体系结构，并与绩效评估、个人发展与晋升机制相结合，最终建立一个合理、公正、透明的薪酬体系。
在实施过程中，要注重员工参与和沟通，并及时进行反馈与调整，以确保薪酬体系与企业战略的一致性，激发员工的工作积极性和贡献。
如何制定战略性薪酬策略
如何制定战略性薪酬策略制定战略性薪酬策略是企业在人力资源管理中非常重要的一项工作。
战略性薪酬策略的制定需要考虑多个因素，包括企业的目标、竞争环境、行业标准、员工需求等。
下面将详细介绍制定战略性薪酬策略的步骤和关键要素。
第一步：了解企业目标和战略制定战略性薪酬策略的首要任务是了解企业的目标和战略。
企业的目标和战略会直接影响薪酬策略的制定。
例如，如果企业的目标是加强创新能力，那么薪酬策略可以侧重于激励员工的创新能力和创造价值的能力。
第二步：调研市场和竞争环境了解市场和竞争环境是制定战略性薪酬策略的重要步骤。
通过对行业标准和竞争对手的薪酬策略的调研，可以了解到行业内薪酬的水平和趋势。
这样可以确保企业的薪酬策略具有竞争力，能够吸引和留住优秀的员工。
第三步：了解员工需求和期望员工需求和期望是制定战略性薪酬策略的另一个重要因素。
通过调研员工的需求和期望，可以设计出符合员工利益和期望的薪酬制度。
例如，一些员工可能更看重福利待遇，而另一些员工可能更看重绩效奖金。
根据员工的需求和期望，制定针对不同员工群体的薪酬策略。
第四步：建立绩效评估体系绩效评估体系是薪酬策略的核心。
建立科学合理的绩效评估体系可以用来激励员工的工作表现，并将薪酬与绩效挂钩。
绩效评估体系应该包括明确的指标和评估方法，可以定期对员工的工作表现进行评估，并根据评估结果给予相应的薪酬奖励。
第五步：设计薪酬结构和福利制度在建立了绩效评估体系的基础上，可以开始设计薪酬结构和福利制度。
薪酬结构应该根据不同岗位的职责和要求进行差异化设计，以保证薪酬的公平性和合理性。
福利制度可以包括养老保险、医疗保险、员工培训、子女教育等方面，可以根据员工需求和企业承受能力来确定。
第六步：沟通和执行制定完战略性薪酬策略后，需要进行沟通和执行。
沟通是指将薪酬策略的内容和原因向员工进行解释和说明，以确保员工对薪酬制度的理解和接受。
执行是指将薪酬策略付诸实践，并进行监督和调整。
在执行过程中，需要及时根据实际情况进行调整，确保薪酬策略的有效性和适应性。
企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案
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第六编 企业人力资源管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
第二节
企业薪酬政策
一、企业薪酬政策的性质与制定原则
表 !"#"$ 发展阶段 经营战略 经营战略、报酬战略与企业发展阶段 报酬战略目标 报酬战略重点 高报酬 快速上升阶段 扩大投资力度 刺激创业 高绩效奖励 中等福利 中等薪酬 正常成熟阶段 保持市场和利润 奖励绩效 中等绩效奖励 标准福利
低市场率工资 停滞衰退阶段 转移利润与市场 侧重成本控制 成本控制 适当奖励 标准福利
第七章 企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
四、企业薪酬战略与企业发展
处于不同发展阶段的企业必须实施不同的经营战略，相应地也需要有差异的薪酬战 略，因为企业经营战略、报酬战略与企业发展阶段三者之间存在着内在关联性，如表 ! " # " $ 所示。
第六编 企业人力资源管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 业薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。如图 ! 企业，经营战略是以投资促进企业的成长。为了与经 营战略一致，报酬战略应该将战略重点定位为：通过报酬刺激形成一个强有力的领导班 子和有实力的员工队伍。为此，设计一个高报酬与高绩效相结合的薪酬计划，体现风险 越大、报酬越高的付薪机制，以鼓励员工敢于承担风险，多做贡献。此时，即使企业现 有的实力不足以维持高于市场率的薪酬水平，为了竞争的需要，采取超前的薪酬水平政 策也是必要的。 &% 对于处于成熟阶段的企业，应采取以保持利润和市场为主的经营战略。薪酬战 略的重点是员工更多地掌握企业所需要的技术和管理技巧，因此，报酬水平取中位，薪 酬激励力度和福利也控制在中等水平。 ’% 对于已经处于衰退期的企业，最恰当的战略是将资金投向更为赢利的产业，换 言之，要实现投资目标的战略转移，有必要使企业的薪酬水平低于市场的平均水平。福 利因为具有刚性的特征，以保持标准水平为宜。
薪酬设计的战略导向原则讲解
薪酬设计的战略导向原则讲解薪酬设计的战略导向原则是指企业在制定薪酬策略和方案时应遵循的一系列准则和原则。
这些原则可以帮助企业确立薪酬体系，合理激励员工，提高团队绩效，进而达到组织战略目标。
以下将对薪酬设计的战略导向原则进行详细解读。
第一，市场导向原则。
薪酬设计应该与市场行情相衔接，要根据行业、地区和职位紧密结合，了解市场上同类职位的薪酬水平。
这可以帮助企业保持在市场上具有竞争力的薪酬待遇，吸引和留住优秀的人才。
第二，公平与内部公正原则。
薪酬设计应该公平合理，体现内部公正。
不同职位之间要有明确的薪酬差异，应根据职位的责任与贡献确定相应的薪酬水平。
在内部，薪酬差异不应过大，避免出现明显的收入分配不公现象，这可以增强员工的工作动力和企业内部的凝聚力。
第三，激励效果导向原则。
薪酬设计应该具有激励员工工作积极性和主动性的效果。
合理的激励机制可以建立员工绩效与薪酬之间的关联，使员工愿意付出更多的努力，从而推动组织目标的实现。
第四，长期导向原则。
薪酬设计应该考虑长期发展，注重员工的留存和发展。
企业可以通过薪酬设计来吸引、培养和留住人才，建立稳定的人才队伍。
此外，薪酬设计应该注重员工的生活与工作平衡，关注员工的福利待遇和职业发展，以提高员工的满意度和忠诚度。
第五，战略一致性原则。
薪酬设计应该与企业的战略目标保持一致，为实现组织战略提供支持。
薪酬设计不应孤立于组织中的其他管理活动，而应与组织的绩效考核、人力资源计划等紧密结合，形成一个有机的整体。
第六，透明与沟通原则。
企业应该向员工公示薪酬设计和分配机制，让员工明确薪酬体系的透明度，并及时与员工进行沟通，解释薪酬设计的理由和依据。
透明的薪酬体系可以增强员工对薪酬的认可和理解，减少薪酬分歧和争议。
总之，薪酬设计的战略导向原则是企业在制定薪酬策略和方案时应遵循的准则和原则。
这些原则可以帮助企业合理激励员工，提高员工的工作动力和忠诚度，进而达到组织的战略目标。
薪酬设计课件1：薪酬战略及定位
• 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：
固定薪酬 水平
75分位 50分位 （中位值） 25分位
岗位价值
内部因素
• 高赢利 • 公司进入一新环境或一新
市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会
与市场ห้องสมุดไป่ตู้符
• 赢利水平低 • 稳定的增长 • 人员规模缩减 • 人员流失率低 • 满足于目前高效的团队 • 工作前景明朗稳定 • 职业发展机会多
薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东/投 资者的期望相符（如 上市地点、行业、规 模大小、业绩水平的
高低等因素）
资本市场
劳动力市场
客户市场
必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业、 地区）竞争关键人才？
我们是与哪些企业 （行业、地区）在业
务上存在竞争？
薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取
谢谢！
Performance （业绩）
依据员工的绩效 高低付酬
美国总报酬学会（WAW）的总报酬体系模型
组织文化 经营战略 人力资源战略
总报酬战略
薪酬 福利 工作—生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业 发展机会
吸引 激励 保留
员工满 意度／ 敬业度
组织绩效／ 经营结果
案例
案例1：IBM公司的薪酬战略 支持其新战略
薪酬设计 地图
薪酬战略及定位
—薪酬系列课之一
薪酬战略 与分析
薪酬理念与战略 分析的步骤
1
企业前提
2
内部分析
3
外部分析
4
薪酬理念和策略
企业性质 企业文化 企业价值观 企业历史 ----------付薪原理
战略薪酬设计初探
战略薪酬设计初探（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 随着社会发展，传统的薪酬体制难以适应现代的组织、企业环境和个人，不匹配的薪酬战略会给组织带来薪金方面的高成本，以及不合适、误导的行为。
本文探讨了战略薪酬，并根据此问题提出了几种战略方法。
[关键词] 战略薪酬薪酬设计激励一、从传统薪酬体制到战略薪酬一般薪酬管理其着眼点是物质报酬，而对被管理者的行为考虑较少。
现在常见的薪酬方案一般由五个部分组成：底薪、资金或提成或分红、福利、额外津贴、额外赏金等等。
而所有这些薪酬表现形式的一个基础依据是员工在公司中的职位，这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式便会隐含激励机制失灵、激励动力枯竭、激励成本攀升等危机。
而战略薪酬是指将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。
理论及经验表明，薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。
对员工个人来说,外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感;对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。
二、战略薪酬的设计方法随着劳动力变得越来越多元化，员工所希望的工作回报，以及薪金待遇也存在较大的个体差异。
个人更多地在团队中工作，共同承担生产产品和服务的责任。
因此，要制定适应组织、个人、社会变化方式的薪金体系，应满足竞争性、公平性、透明化与激励性及管理的可行性等基本原则，并且根据企业变化的速度改变薪金体系。
以下提出几种战略薪酬的设计方法：1.给个人付酬。
目前，大多数大型组织的薪金体系都基于工作和工作评价技术，这种方法比较适用于个人有固定的职责，以及个人的市场价值在很大程度上取决于工作设计和管理方式的情形。
但是这种方式忽视了高知识、高绩效水平的个体在创造附加价值方面的差异。
它也没有鼓励个人开发适当的知识和技能。
人力资源管理中的薪酬设计有哪些策略
人力资源管理中的薪酬设计有哪些策略在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而薪酬设计作为人力资源管理的关键组成部分，直接影响着员工的工作积极性、满意度和忠诚度，进而影响企业的绩效和竞争力。
那么，在人力资源管理中，薪酬设计有哪些策略呢？一、基于岗位价值的薪酬策略岗位价值评估是确定薪酬水平的重要基础。
通过对不同岗位的职责、技能要求、工作复杂度、工作环境等因素进行评估，可以明确各岗位在企业中的相对价值。
基于岗位价值的薪酬策略，就是根据岗位评估结果来确定相应的薪酬水平。
这种策略能够体现内部公平性，让员工感到自己的薪酬是与所承担的工作责任和贡献相匹配的。
例如，在一家制造企业中，生产线上的技术工人由于其工作的技能要求较高、工作强度较大，岗位价值相对较高，因此其薪酬水平也会相应较高；而行政后勤岗位由于工作相对简单、重复性高，岗位价值相对较低，薪酬水平也会相对较低。
二、基于绩效的薪酬策略基于绩效的薪酬策略将员工的薪酬与个人或团队的工作绩效直接挂钩。
这种策略能够激励员工努力提高工作绩效，以获得更高的薪酬回报。
绩效评估可以采用定量指标（如销售额、产量、质量合格率等）和定性指标（如工作态度、团队合作能力、创新能力等）相结合的方式。
例如，一家销售公司可以设定销售人员的提成比例，根据其完成的销售业绩计算提成薪酬；一家软件开发公司可以根据项目团队完成项目的进度、质量和客户满意度等指标来发放项目奖金。
然而，基于绩效的薪酬策略也存在一些挑战。
例如，绩效评估的标准和方法可能不够科学合理，导致评估结果不准确；过度强调绩效可能会导致员工之间的竞争过于激烈，影响团队合作。
三、市场导向的薪酬策略市场导向的薪酬策略是根据同行业、同地区类似岗位的薪酬水平来确定本企业的薪酬水平。
通过市场调研，了解竞争对手的薪酬情况，确保企业的薪酬具有外部竞争力，能够吸引和留住优秀人才。
比如，一家新兴的互联网企业在招聘技术人才时，如果发现同行业其他企业给类似岗位的薪酬较高，为了吸引优秀的技术人才，就需要提供具有竞争力的薪酬待遇。
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员工持股计划的精神领袖
路易斯·凯尔萨被公认为“是以ESOPs（雇员持股计划） 方式增加雇员所有权运动的精神领袖。”路易斯·凯尔 萨（Louis O.Keiso）是美国加里福尼亚的一位律师。
1956年他创立了美国也是世界上第一个雇员持股计划。
公司将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%。
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薪酬政策为什么
薪酬政策是建立在绩效管理系统基础之 上的
当我们知道哪些是促使公司成功的关键 因素，
我们也就知道用什么样的薪酬政策去管 理它，
即可以通过薪酬政策来调节关键的成功 因素。
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薪酬战略选择--以什么形式回报
报酬
短期激励---基本工资/奖金/认可（Recognition） 长期激励---员工持股与股金
注入经济与民主两种力量，使得员工不想也不能轻易地
离开企业。前者被后人称为“金色的握手”，后者演化
为所谓的“金手铐”。 整理ppt
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什么是员工持股计划（ESOPs）
员工持股计划（制度）是指有企业内部员 工出资认购本公司部分股权，委托员工持 股会作为社团法人托管运作，集中管理； 员工持股管理委员会（或理事会）作为社 团法人进入董事会参与按股分红的一种新 型内部股权形式。
－－人人拥有与生俱来的、不可让渡的享有自 己劳动成果的权力。
－－人人拥有与生俱来的、不可让渡的民主自 决的权力。
其理论基础是，既然劳动和资本共同创造了财 富，那么劳动者作为财富的创造者，有理由与 资本所有者共同分享财富。
－－“每个锅里都有鸡整，理ppt每间车库里都有车”12
员工持股计划的基本理念
而现实中，“劳动最多只能维持生活，资本则产生富 裕”,“因为富裕通常是资本而非劳
新经济下的薪酬理念
封建主义庄园 资本主义企业 人本主义企业 知本主义企业
付出 回报 核 土地 地租 心 金钱 利润 资 人力 工资 源 知识 持股
知本主义的企业机制
重视知识资源, 评价知识价值,
实现知识转化, 促进知识创造.
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分配理念的时代特征
1 按劳分配 ---- 工资,奖金等.
对外公平
与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要 保持竞争力，以吸引优秀人才
员工公平
严格遵循公司的价值评价体系，对同性质的工 作员工的价值创造与贡献进行客观评价
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薪酬模式选择
在不同的薪酬战略指导下，依据不同的标准 支付薪酬和调节薪酬体系中的增减幅度，形 成了不同的薪酬模式。 年功工资 根据工龄长度确立和调整薪酬 结构工资
合适的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源
增值
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薪酬政策定位---为什么支付
吸引“事业狂”进入公司，留住和激励“事业狂” 成就公司的事业，同时“事业狂”提供更具挑战 的事业空间。
形成创新与创业机制，牵引员工不断努力，积极 进取。
为员工的个人发展提供更多的培训机会。
使有责任心和创新精神并能够不断自我批判的的 员工成为公司的核心骨干。
2 按资分配 ----分权 红利,经营权等.
3 按知分配 ----分利、分权 机会,职权等.
知识的重要性,使得知识拥有者在企业分配 中有了重要的话语权---回报知识.
否则,他们将:
减少知识投入---回归按劳分配
以脚投票----选择可接受的分配形式
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3
理念决定形式
按劳分配 能力、责任、贡献和工作态度。
按知分配： 可持续性贡献、突出才能、素质、品德和风 险承担。
原则： 按劳分配与按知分配的比例，数量要以公
司的可持续成长为原则
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人力资源管理体系
基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到
收购。 D·公司为了防止恶意收购，将公司卖给员工。 E·公司濒临倒闭，由员工收购公司股份。 F·家族公司因无人继承，将公司卖给员工。
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经典的员工持股计划的运作
F·上市公司持股员工享有与其他股东相同的投票权；非 上市公司持股员工对公司的重大决策享有发言权；
G·政府给实行员工持股的公司以税收优惠。
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员工持股计划的实施条件
A·雇主出卖公司，由员工出款购买； B·公司原有两个出资者，其中一个不愿意继续
经营，员工购买其股份。 C·总公司要关闭分公司（或子公司），由员工
工作气氛
组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡
学习与提高
在职培训/脱产培训/职业生涯设计/绩效管理/ 岗位轮换/机会
福利
医疗/休假/住房补贴/整交理p通pt /娱乐津贴/低息贷款 8
薪酬战略--按什么原则支付
对内公平
明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值 评价结果为依据，队员工的价值创造以回报
凯尔萨提出的办法是使一般劳动者成为资本工人，实行 雇员持股计划，通过员工持有公司的内部股份，参与公 司财富的分配，与资本所有者共享公司的成功。
这样，公司员工具有了双重身份，一方面作为劳动工人，
他取得工资报酬，用于日常生活；另一方面，作为资本
工人，他以内部持股的形式，积累个人财富。而对于企
业来讲，雇员持股计划通过内部的设计，为企业的发展
1958年在《资本主义宣言：怎样用借来的钱使8000万工 人成为资本家》一书中，他就提出了雇员持股计划的思 想。
1986年在与其夫人合著的《民主与经济的力量－－通过 双因素经济开展雇员持股计划革命》一书中，对员工持 股计划的基本理论作了系统的阐述。
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员工持股计划的基本理念
凯尔萨夫妇提出了既不同于传统计划经济，又区 别于传统市场经济的“资本和劳动共同创造财 富的双因素经济”。
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经典的员工持股计划
A·工作一年以上和年龄在21岁以上员工均可参加；
B·股份和股票分配以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩；
C·员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或 内部的托管机构管理。
D·符合规定的时间和条件，员工持有的股份或股票有权 出售，公司有责任收购.
E·员工依计划持有的股份或股票一般在5－7年后拥有 100％的所有权。