企业绩效评价存在的问题及对策
企业绩效考核中存在的主要问题及对策
企业绩效考核中存在的主要问题及对策企业绩效考核是企业管理体系中的一个重要环节，它的目的是评估企业员工、部门、业务等方面的绩效。
但在实际操作过程中，企业绩效考核中存在着一些问题，如何解决这些问题成为了企业管理者需要思考的问题。
接下来，本文将对企业绩效考核中存在的主要问题及对策进行阐述。
一、指标的选择不合理企业在进行绩效考核时，需要选择合适的指标来评估员工和部门的绩效。
这个过程中存在指标选择不合理的情况，主要表现在：1.指标设置不科学：有些企业只注重业绩目标的达成，而忽视了员工的综合能力及其他因素的考核，因此未能全面反映员工的绩效。
2.指标体系不完善：有些企业的绩效考核体系缺乏针对性和科学性，因此不能为企业的管理决策提供准确的数据支持。
对策：为了解决指标选择不合理的问题，企业应该采用科学的指标体系，构建符合企业实际的指标模型，确保所有的指标都是权衡过利弊的，既能反映员工的业绩，又能充分说明员工的能力和贡献。
二、考核方法和形式单一大多数企业在进行绩效考核时，都采用传统的考核方法和形式，这种方法很难反映员工的综合能力和工作成果。
对策：企业应该采用多种途径和方式来评估员工的绩效，如绩效面谈、360度反馈、自我评估等。
这些方式可以从不同角度出发，评估员工的不同方面，更加全面地了解员工的表现。
三、缺乏有效的激励机制在考核中，有些企业对绩效考核结果给予的奖惩并不明确，有些员工甚至会觉得这样的考核是形式主义，缺乏了有效的激励机制。
对策：企业应该为员工提供明确的激励措施和奖励机制，例如绩效奖金、晋升、学习成长机会等，让员工明确认识到绩效考核的意义和价值。
同时，企业还应该建立员工自评的机制，让员工自己评价自己的工作表现，与企业的评价相结合起来，更好地激发员工的工作热情和积极性。
四、考核周期过长有些企业的绩效考核周期过长，这样不仅会让员工等待太久，也难以及时反映员工的工作表现。
对策：企业应该缩短绩效考核的周期，及时了解员工的工作状态和表现，以便更好地进行管理和激励。
当前绩效管理工作中存在的问题与对策（五篇材料）
当前绩效管理工作中存在的问题与对策（五篇材料）第一篇：当前绩效管理工作中存在的问题与对策当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策（一）被誉为“经营之神”的松下幸之助曾经讲到:“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监管者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公，导致不满、损坏士气和效率等。
所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公平的评价。
”然而，综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端:弊端之一，绩效管理缺乏系统性。
主要表现是:①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。
由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。
弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。
从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。
从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。
受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。
企业绩效考核中存在的主要问题及对策共3篇
企业绩效考核中存在的主要问题及对策共3篇企业绩效考核中存在的主要问题及对策1企业绩效考核中存在的主要问题及对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业实现目标和规划的有效实施，同时也是评价员工绩效的一项重要指标。
然而，企业绩效考核中存在着许多问题，这些问题直接影响到企业的发展，需要引起重视。
以下是企业绩效考核中存在的主要问题及对策。
问题一：指标体系不合理企业绩效考核中最重要的就是指标体系的设计，但是由于往往缺乏系统性的考虑，因此导致指标体系不合理的情况屡见不鲜。
这就导致了既不能全面衡量员工和企业的绩效，也无法准确反映出企业的整体业务情况。
对策一：科学制定指标设计指标应该遵循SMART原则，即具体、可量化、可实现、有时限、与企业目标相关联。
在指标制定过程中，要充分考虑企业的现状和特点，充分表现出企业的价值。
问题二：绩效评估方法不合适绩效评估方法直接关系到绩效考核的准确性。
在实施过程中，如果评估方法不适用或不合理，很容易导致绩效考核的失准，从而引发员工不满甚至是流失。
对策二：合理而科学的绩效评估方法绩效评估方法应该是合理的和科学的，通常可以采用人力资源专家和业务专家合作确定的方法，确保绩效评估的准确性和公正性。
问题三：企业文化和价值观不清晰企业文化和价值观是企业绩效考核中非常重要的一环。
如果企业的文化和价值观不清晰，员工就很难理解企业绩效考核的含义。
对策三：明确企业文化和价值观企业应该明确自己的文化和价值观，向所有员工传达，这样员工才能深入了解并且理解绩效考核对公司目标和企业文化的价值。
问题四：员工参与度不高员工参与度不高也是绩效考核中的一个问题。
如果员工对绩效考核过程缺失积极的参与，他们就没有兴趣和动力去达成相关目标。
对策四：加强员工参与通过元素驱动去加强员工的参与，可以让他们更积极投身于绩效考核的过程中，也会增加到他们的责任心，提高绩效考核的实施效果。
总结：绩效考核在企业管理中是非常重要的一环，但是在实践中也存在许多问题。
企业绩效管理存在的问题及对策探讨
企业绩效管理存在的问题及对策探讨企业绩效管理存在的问题及对策探讨企业绩效管理是现代管理的重要组成部分，对于提升企业竞争力、实现可持续发展具有重要意义。
然而，无论是在国内还是国际范围内，绩效管理都存在着一些问题，这些问题对于企业的发展和员工的动力产生了不利影响。
本文将从绩效评估、目标设置、激励机制等方面探讨企业绩效管理存在的问题，并提出相应的对策。
一、绩效评估问题绩效评估是企业绩效管理的核心环节，但在实践中常常存在一些问题。
1.主观评估过多。
许多企业在评估绩效时过于依赖主观判断，缺乏科学的量化指标和客观的数据支持，容易导致评估结果偏颇，影响公平性和公正性。
对策：建立科学的评估体系，制定明确的绩效评价指标，注重量化数据和客观指标的采集，减少主观因素的影响。
2.评估周期过长。
一些企业的绩效评估周期过长，通常是一年一次或更长时间，这导致评估结果对员工的激励力度不够明显，无法及时发现和纠正问题，影响绩效改进效果。
对策：适当缩短评估周期，引入更频繁的绩效评估，如季度评估或半年评估，加强沟通和反馈，及时调整目标和激励措施。
二、目标设置问题目标设置是企业绩效管理的关键环节，但在实践中存在以下问题。
1.目标设定模糊不清。
企业在设定绩效目标时往往存在模糊不清，缺乏具体的可衡量指标，导致员工无法明确目标，降低绩效改进的有效性。
对策：设定具体、明确、可衡量的目标，与员工进行充分的沟通和协商，确保目标的可行性和可衡量性。
2.目标冲突与不协调。
企业内部各部门之间、各层级之间的目标设定常常存在冲突与不协调，各个部门追求的目标可能相互制约，甚至相互对立，影响整体绩效的提升。
对策：建立协同目标设定机制，加强跨部门、跨层级的合作和沟通，确保目标的一致性和协调性。
三、激励机制问题激励机制是推动员工积极性和创造力的重要手段，但在实践中存在以下问题。
1.激励手段单一。
一些企业的激励手段相对单一，主要依赖于薪酬激励，缺乏多样化的激励方式，无法满足员工不同层次和不同需求的激励要求。
企业绩效考核中存在的问题及对策
企业绩效考核中存在的问题及对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工、团队和部门的业绩进行考核，可以及时发现问题、调整策略、激励员工，从而推动企业持续发展。
许多企业在进行绩效考核时常常会遇到一些问题，这些问题可能会影响到考核的公正性和准确性，进而影响到企业的发展。
本文将探讨企业绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策以解决这些问题。
一、问题一：考核指标不合理企业绩效考核中最常见的问题之一便是考核指标不合理。
有些企业设置的考核指标过于苛刻，难以完成，导致员工产生压力和挫败感；有些企业的考核指标过于笼统，缺乏具体的操作指导，使得员工不知道该如何去完成考核目标。
二、问题二：考核方法单一许多企业在绩效考核中只采用单一的考核方法，比如只采用业绩考核，而忽略了员工的行为表现和潜在能力的考核。
解决对策：1. 综合考核方法企业在进行绩效考核时，应该采用综合的考核方法，包括业绩考核、行为考核和能力考核等多个方面。
通过综合考核，可以更全面地评价员工的绩效，从而更好地激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
2. 引入360度反馈引入360度反馈是一种较为全面的考核方法，不仅仅将主管对员工进行考核，还可以让员工的同事、下属以及客户对员工的表现进行评价。
通过360度反馈，可以更客观地评价员工的绩效，发现员工的优点和不足，从而更好地制定激励和改进策略。
三、问题三：考核过于主观一些企业在进行绩效考核时，过于依赖主管的主观评价，而忽视了客观数据和事实。
解决对策：1. 建立考核标准和评价体系企业需要建立科学的考核标准和评价体系，明确各项指标的权重和评分标准。
通过建立考核标准和评价体系，可以使考核更加客观和公正，避免主管的主观评价对员工绩效评价造成影响。
2. 收集客观数据企业可以通过多种途径收集客观数据，比如销售额、客户满意度、工作完成时间等，来评价员工的绩效。
收集客观数据可以帮助企业更准确地评价员工的绩效，避免主观评价对考核结果造成影响。
绩效考核中存在的问题及对策
绩效考核中存在的问题及对策问题一：评估标准不明确1.绩效考核中的评估标准通常比较模糊，不明确地适用于不同的岗位和个人。
2.缺乏具体的指标和量化的数据来评估员工的工作表现。
对策一：制定明确的评估标准1.在绩效考核系统中明确不同岗位的评估标准，以便员工清楚了解如何被评估。
2.确定可量化的指标，如工作完成质量、工作效率、团队合作能力等，以更客观地评估员工绩效。
对策二：建立双向沟通机制1.员工和上级应定期进行绩效目标的对话，明确目标和期望，以便员工了解如何达到预期绩效。
2.建立一对一反馈机制，供员工提供意见和建议，以改进绩效考核标准的有效性。
问题二：反馈不及时1.绩效考核反馈通常会在年底或季度末进行，导致员工在较长时间内不能得到及时的评估和改进机会。
2.反馈频率低，使员工难以了解自己的绩效表现，并及时调整工作。
对策一：建立实时反馈机制1.实时记录员工绩效数据，如每月评估、每周工作总结等，及时向员工反馈，使员工能够了解自己的绩效表现。
2.鼓励员工和上级之间进行定期的反馈，以便员工了解自己的工作情况，并及时调整工作策略。
对策二：定期绩效评估会议1.定期召开绩效评估会议，员工与上级共同讨论绩效结果，探讨改进和提升的方法。
2.在会议上，上级应当给予员工积极的反馈，并制定改进计划，以便员工能够及时调整自己的工作方式。
问题三：评估结果不公平1.绩效考核结果被认为是不公平的，员工之间存在明显的差异，可能因为主管的偏好或其他非客观的因素。
2.绩效考核结果对于员工升职、奖金和其他奖励有着重要的影响，不公平的评估将导致员工的不满和士气下降。
对策一：建立独立的评估机构1.建立一个独立的评估机构，负责评估员工的绩效，并确保评估过程的公正性和客观性。
2.该评估机构应由多个部门的高级管理人员组成，以提高评估结果的客观性和准确性。
对策二：培训评估人员1.为评估人员提供培训，使其能够准确评估员工的绩效，避免主观因素的介入。
2.培训内容可包括评估标准的解读、评估方法的应用等，以提高评估人员的专业水平。
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策随着市场竞争的日益激烈，企业绩效管理越来越受到重视。
通过对企业内部的绩效进行有效的管理和监控，可以提高企业的竞争力和经营效益。
实际操作中却常常面临许多问题，影响了绩效管理的效果。
本文将浅谈企业绩效管理存在的问题及对策。
一、存在的问题1. 绩效指标不够科学合理许多企业在制定绩效指标时往往较为随意，导致绩效评价的客观性和准确性受到影响。
有的企业将绩效指标定得过分宽松，导致员工可以轻易达到预期绩效，失去了对员工真实工作业绩的监控和激励作用；有的企业则将绩效指标定得过分苛刻，使员工面临巨大的工作压力，影响了员工的工作积极性和工作质量。
2. 绩效考核缺乏公平公正在绩效管理中，往往存在主管给亲信好处，对不喜欢的员工则打压等问题，导致绩效考核缺乏公平公正，使得员工对绩效管理失去信心，影响了绩效管理的效果。
3. 缺乏绩效管理的科学依据在许多企业中，绩效管理往往缺乏科学的依据和数据支撑，导致绩效管理的结果往往难以客观反映员工的实际工作表现。
这不仅会影响绩效管理的公信力，也会使绩效管理的结果难以为企业决策提供有效的参考。
4. 绩效管理与员工激励不匹配许多企业的绩效管理仅仅停留在对员工工作业绩的评价上，缺乏对员工激励的跟进和支持。
这使得员工缺乏对绩效管理的认同感，影响了企业对员工的激励效果。
二、对策1. 科学制定绩效指标企业在制定绩效指标时，应该充分考虑企业的战略目标和员工的实际工作情况，量化绩效指标，使其能够客观反映员工的工作表现。
应该合理控制绩效目标的难易程度，以激励员工的工作积极性和发挥空间。
2. 建立公平公正的绩效考核机制企业应该建立公平公正的绩效考核机制，避免主管对员工进行偏袒或者打压。
这需要企业建立科学合理的绩效考核体系，建立多元化的绩效评价途径，以降低主管的主观性，提高绩效考核的客观性和公正性。
3. 强化绩效管理的科学依据企业应该建立科学的绩效数据采集和分析体系，以便更好地支持绩效管理的制定和实施过程。
企业绩效考核中存在的问题及对策
企业绩效考核中存在的问题及对策企业绩效考核一直是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作表现进行评估和考核，可以有效地激励员工积极工作，提高公司整体的绩效。
随着企业环境的变化和管理理念的不断更新，传统的绩效考核方式也暴露出了一些问题，需要及时进行改进和优化。
本文将分析企业绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策。
一、存在的问题1. 考核指标过多且复杂在传统的绩效考核中，企业往往会制定大量的考核指标，包括工作业绩、工作态度、团队协作能力等方方面面。
这种做法使得绩效考核变得非常复杂，不仅增加了员工的工作压力，也容易造成评估结果的不公平性。
2. 考核结果与激励机制不匹配很多企业在绩效考核中对员工的表现进行评估后，并没有给予相应的激励措施。
这种情况容易导致员工对绩效考核失去信心，降低绩效的积极性。
3. 缺乏及时反馈传统的绩效考核一般是按年度进行，而且评估结果通常要等到年底才能得知。
这种做法使得员工无法及时了解自己的工作表现，也难以进行及时的调整和改进。
二、对策建议1. 简化考核指标企业在制定绩效考核指标时，应该尽量减少不必要的指标，重点关注影响企业核心业务和目标的指标。
可以采用“OKR（Objectives and Key Results）”等方法，将目标设定为简洁明确的几个关键结果，使得员工更容易理解和落实。
2. 设置灵活的激励机制在进行绩效考核的企业应该建立起多元化的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会、培训机会等，让员工有更多的选择和期待。
还可以提供员工福利和员工关怀，增加员工对企业的归属感。
3. 实施定期反馈企业可以将绩效考核的周期分解为若干个季度，每个季度进行一次简要的绩效评估和反馈，及时告知员工自己的表现情况，并对员工进行引导和激励。
这样不仅有助于调整员工的工作态度和行为，也能提高员工对绩效考核的满意度。
4. 引入360度评价传统的绩效考核多是由直接上级进行评估，而忽视了员工在团队和部门中的影响力。
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总之，该套企业经营业绩评价指标体系的设置以财务评价为基础，进一步拓展分析研究到客户、技术创新等非财务指标领域中去，设置为达到财务目标所需的各种非财务指标，最终形成了一个相对完善的业绩评价体系，有效地克服了传统业绩评价体系的缺陷，有利于企业经营目标的实现。
第二章我国现行企业业绩评价体系的不足
有资料显示，通过对使用绩效评估制度的92家位于美国俄亥俄州的公司进行研究证明：大约有65%的公司对他们的评估制度有一定程度的不满。一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评估过程称为管理的七大致命疾病之一。如果绩效评估的方法运用不当或者不能适合企业的情况，就很难真正起到应有的促进作用，甚至还会阻碍企业的发展。随着我国经济与世界经济接轨，我国企业必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管理，尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效评估是做好人才管理的基础。由于我国企业经验不足，“大锅饭”思想和“人情观”等因素的影响，我国企业绩效管理任然存在很多问题。
而且, 通常来说, 获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得, 应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价, 评估关系和管理关系保持一致是一种有效的方 式, 因为管理者对被管理者最有发言权。当然管理者也不可能得到被管理者全部绩效指标, 还需要从被管理者的其他方面取得。还有一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例，由人事部门硬性规定各部门评估等级比例（优、良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量的结果，然后送到企业最高领导人手里去审批后执行。
这种考核实质上将政府也作为了考核对象。政府既做“裁判员”，又当“运动员”。另一方面，企业原材料、产品价格由国家制定，企业的产值不能真实反映企业的业绩，企业经营者的能力也无法反映，一定程度上影响了企业经营者的积极性。这种“政企不分”、“严约束”、“无激励”的考核方法，结果是国有企业严重缺乏效率，造成许多国有企业千方百计的争资金、争项目、争资源，生产不计成本，重复建设非常普遍。
关键词：企业信息化 绩效评价 问题 对策
引 言
目前企业纷纷进行绩效评估，规范绩效评估制度，运用绩效评估 来评判经营者的经营绩效，确定员工的合理薪酬，促使其实现企业的目标。绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。绩效评估在企业管理中占据着重要地位，是企业提高绩效管理水平，从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。
2.2对经营风险控制的考虑不足
一些企业建立了科学的绩效评估的标准，但在实施的过程中仍然会出现许多问题，是因为评估方法不够灵活, 缺乏及时性。企业在评估方法上比较单一, 考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效评估的主要方法, 难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。
此外, 评估由谁来执行的问题直接影响到绩效评估的效果。大部分企业采用的方式是由主管实施评估,、这可以反映出员工在各个方面差别，而且主管对员工有直接的了解。但是不利于评估的客观性，主观的主观性比较大，对评估重要性认识不够，对评估标准不熟悉，造成很大的误差。
这种考核方法最终演变为“无约束”、“有激励”，势必被淘汰。90年代初期，我国经济体制改革和国有企业体制发生了很大的变化。国有企业的改革方向是建立和完善社会主义市场经济要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。按照这一总则，为建立现代企业制度和规范的法人治理结构，国家有关部门根据企业监管的要求，提出以投资报酬率为核心的企业效绩评价指标体系，提出淡化产值指标，强化效益指标。
一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。许多工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，评价标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
20世纪70年代
20世纪80年代
20世纪90年代
20世纪90年代末—现在
实物量考核阶段
产值和利润为主的评价阶段
以投资报酬率为核心的企业业绩评价阶段
国有资本金绩效评价体系阶段
1.2我国现行经营业绩评价体系
我国现行的企业经营业绩评价体系包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。该指标体系尽管较为完整，考核方式较为科学。但是一种事后评价，总指标体系的设置缺乏科学性, 某些指标计量上不完善，基本指标与评议指标没能有机结合。我们认为，可以设计一套通用性强的企业经营业绩评价指标体系，既体现出资人对企业的共性要求，又照顾不同的评价主体、不同企业及企业各成长阶段的个性特点，把共性指标和个性指标结合起来，在国家文件规定的评价体系与框架下，对评价指标的结构进行必要调整和扩充。
1.2.3新指标体系设置了“个性指标”供不同性质的评价对象在评价过程中进行选择，体现了指标体系的广泛适用性。不同企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业运用该指标体系要结合自己的实际情况选择具体的指标。
1.2.4 新指标体系采取定量评价与定性分析相结合的方法，以定量评价为主，通过财务指标与非财务指标的量化计算出基本评价结果，再利用不能量化的指标进行定性分析，以弥补定量分析的不足和缺陷，使企业经营业绩评价的结果更加接近其真实水平。
改革开放初期，针对经济管理者和经济理论界特别关注如何解决国有企业缺乏经营自主权的问题，国家开始逐步对国有企业进行放权让利改革，政府逐步放松计划控制，国有企业的市场地位逐步确立，企业的经营自主权逐步扩大，企业初步拥有了独立的商品生产者地位。同时，国家也认识到企业经营和发展是诸多因素所决定的，单一指标考核方法已不再适应于企业。
然后，在吸收平衡计分卡优点基础上，把财务指标拓展分析到为实现财务目标所需的各种非财务指标中去，最终建立一个财务指标与非财务指标有机结合的适应外部评价的企业经营业绩评价指标体系。具体说，企业经营业绩评价指标体系由三部分组成：共性指标、个性指标、否决指标。共性指标构建以出资人追求所有者权益最大化，兼顾企业可持续发展战略为前提，以财务层面指标为基础扩展分析到客户层面、技术创新层面、生态环保层面指标，形成财务指标与非财务指标有机结合、相辅相成的关系因果链，系统地、全面地、综合地反映企业经营业绩。个性指标由评价主体根据企业所处行业和特点，综合考虑企业成长各阶段财务特征等因素确定，具体指标在可供选择的指标中选定。否决指标包括各种可能发生的，对企业经营效益和竞争地位有重大影响的特别责任事项，并确定其对于前述各项评价结果的部分或全面否决权。
企业按照一定的利润基数承包，超额完成部分，按照一定比例留成，明确企业工资总额、福利同经济效益挂钩，初步提出了对企业经营者要采用约束和激励相结合的考核方法。政府一方面放权让利，逐步将所有权和经营权分离，逐步实现政企分开；另一方面，政府对国企的监管措施并没有配套改革。结果是政企没有真正分开，承包制也没有解决对经营者的业绩进行全面综合考核评价的问题，反而被经营者以维护企业经营自主权为由，不断侵犯所有者的权益，一定程度上诱导了企业经营者经济行为的短期化。企业经营者为完成业绩，不惜使大量损失长期趴在账上，经营潜亏逐步扩大，结果只能是企业陷入经营困境。
1995年，财政部根据国有企业监管的要求、国有资产管理的特点和新财务会计制度的规定，制定了包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、社会贡献率、社会积累率等10项指标的企业经济效益评价体系。但存在的主要问题是：评价指标不能整体反映企业的经营业绩，缺乏反映企业成长性的指标；评价指标把税收指标作为企业的经济效益进行考核，带有非常明显的行政管理特点。90年代末期，以财政部等五部委建立的绩效评价体系吸收反映企业资产营运能力、偿债能力、发展能力的定量指标，以及反映企业经营管理水平、发展战略的定性指标。这套评价体系尽管比较繁杂，但考核指标体系相对较为完整，考核方式较为科学，评价结果主要是为政府、投资人、债权人服务。这种评价是一种事后评价，解决了如何评价的问题，但它不是一套完整的业绩考核体系，主要缺少目标值，以及考核结果如何同企业经营者奖惩挂钩。此外，部分中央企业把财政部等五部委的绩效评价与企业实际情况结合起来，建立对所属企业的业绩考核评价和经营者奖惩体系。
第一章我国先行企业业绩程
中国国有企业管理和改革开放大致经历了三个阶段：一是20世纪70年代以前的计划管理时期；二是改革开放后的放权让利时期；三是90年代以后的现代企业制度建设时期。与此相对应，中国国有企业业绩考核的发展历程也经历了三个阶段。
计划经济时期国有企业考核方法以实物量考核为核心。在这个时期，我国对国有企业实行高度集中的计划管理，企业没有经营自主权，其所需的各种生产要素由政府无偿拨付，产品、规格、数量由政府计划决定，产品和劳务由政府统一调拨和销售，财务上实行统收统支，利润全部上缴，亏损全部核销。在此情况下，对企业考核的重点是产品产量、质量以及节约降耗、安全生产情况。一方面，这种考核以政府为主导，国企作为国家经济管理部门的派生机构，处于附属地位。
实际上，绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工详细了解，无法识别各部的等级比例或名额数量的合理性，这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导人身上，造成员工对企业领导的不满情绪，还可能造成部门内为争名额造成派别或产生内讧，影响部门的团结，会降低部门的组织效率式。因为管理者对被管理者最有发言权。当然管理者也不可能得到被管理者全部绩效指标, 还需要从被管理者的其他方面取得。还有一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例，由人事部门硬性规定各部门评估等级比例，或名额数量的结果，然后送到企业最高领导人手里去审批后执行。实际上，绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工详细了解，无法识别各部的等级比例或名额数量的合理性，这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导人身上，造成员工对企业领导的不满情绪，还可能造成部门内为争名额造成派别或产生内讧，影响部门的团结，会降低部门的组织效率。