基于项目管理成本控制之我见
当前我国建筑工程项目成本控制存在问题与解决方法之我见
当前我国建筑工程项目成本控制存在问题与解决方法之我见【摘要】随着现代企业建筑工程项目的多样化发展，企业对建筑工程项目的成本控制越来越受重视。
企业的建筑工程的成本控制对企业施工和项目部自身发挥着重要作用。
然而由于种种原因，建筑工程项目的成本控制还存有许多的不足之处。
本文将对建筑工程项目成本控制中存在的问题以及解决方法做以简要分析，旨在明确建筑工程项目成本控制的方向，更好地做出合理的预算，方便实际施工，提高企业的经济效益。
【关键词】工程项目；施工成本；控制在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。
然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。
为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。
1、当前我国建筑工程项目成本控制存在的问题（1）建筑成本控制缺乏事前和事中控制我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。
当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
（2）成本管理意识薄弱推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。
但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。
基于项目管理的建筑施工质量与成本控制策略
基于项目管理的建筑施工质量与成本控制策略2.广船国际有限公司广东省广州市 511400摘要：建筑施工项目管理中的质量与成本控制是衡量工程项目成功与否的关键要素，当前实践中，这两个方面经常面临多重挑战，如质量监管的不足、成本预算的不准确性和资源配置的低效率等，这些问题的存在，会导致工程质量风险和经济损失。
本文分析了建筑施工项目中存在的质量和成本控制问题，并提出了一系列有效的控制策略，通过实施这些策略，项目管理者可以在实施过程中保证工程质量的同时，有效控制成本，顺利达成项目管理目标。
文章最后总结了这些控制措施在实际工程中的应用效果，并对未来建筑项目管理的质量与成本控制提出了前瞻性建议。
关键词：建筑施工；项目管理；质量控制；成本控制在建筑行业竞争日益激烈的背景下，建筑施工项目管理过程中对于的质量和成本控制成为项目成功与否的决定性因素。
高质量的建筑施工不仅能够确保结构安全，提升用户满意度，还能够增强企业的市场竞争力。
同时，严格的成本控制能够保护企业免受不必要的经济损失，提高资金使用效率。
然而，当下项目管理实践过程中的存在的诸多问题往往阻碍了这两个目标的实现。
如何在保证工程质量的前提下有效控制成本，是建筑施工项目管理领域中亟待解决的问题。
本文将围绕这一问题进行探讨，并提出相应的解决策略，旨在为建筑项目管理者提供一套系统的解决方案，帮助他们在复杂多变的项目执行过程中做出明智的决策。
1、建筑施工质量控制现状与问题在当前建筑施工领域，对于质量管理体系的构建常常显示出多方面的不足。
尽管国家和行业层面对于体系建设有着明确的质量标准和规范要求，但监管的不力仍然是普遍存在的问题。
在许多项目中，由于监管责任的分散或监管人员的技术能力不足，导致对施工质量体系构建的监控过于粗放，不能及时发现和纠正问题。
此外，质量管理体系在执行层面也面临挑战，施工现场的实际操作往往与既定的质量管理流程有所偏差，质量管理措施未能有效执行到位，形式主义的倾向明显。
如何在项目管理中实现成本控制
如何在项目管理中实现成本控制在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理中的成本控制成为了企业成功的关键因素之一。
有效的成本控制不仅能够提高项目的盈利能力，还能增强企业的竞争力，确保项目的顺利交付。
那么，如何在项目管理中实现成本控制呢？首先，要明确项目的目标和范围。
在项目启动阶段，就需要对项目的目标进行清晰的定义，明确项目要达成的具体成果和交付物。
同时，对项目的范围进行准确的界定，明确哪些工作包含在项目内，哪些不在。
这是成本控制的基础，因为只有清楚知道要做什么，才能估算出所需的资源和成本。
如果项目目标不明确、范围模糊，就容易导致项目过程中的变更和调整，从而增加不必要的成本。
其次，进行详细的成本估算。
成本估算要尽可能全面和准确，包括人力成本、物资成本、设备租赁成本、差旅费等各项直接和间接成本。
可以采用类比估算、参数估算、自下而上估算等方法。
类比估算就是参考类似项目的成本数据进行估算；参数估算则是基于历史数据和项目参数建立数学模型来估算成本；自下而上估算则是对项目的各项工作进行详细分解，分别估算成本后汇总。
在估算成本时，要充分考虑风险因素，预留一定的应急储备金，以应对可能出现的意外情况。
然后，制定合理的项目预算。
预算是成本控制的重要依据，要根据成本估算结果，结合项目的进度计划和资源需求，制定详细的项目预算。
预算要按照项目的阶段和工作分解结构进行分配，明确每个阶段和工作包的预算额度。
同时，要建立预算的监控和调整机制，定期对预算执行情况进行跟踪和分析，当实际成本与预算出现偏差时，及时采取措施进行调整。
在项目执行过程中，要严格控制成本支出。
一是加强对人力成本的控制。
合理安排人员，避免人员闲置和过度加班，提高工作效率。
通过培训和绩效管理，提升员工的技能和工作积极性，减少因工作失误导致的成本增加。
二是对物资和设备采购进行严格管理。
建立采购流程和审批制度，进行多家供应商的比价和谈判，选择性价比高的产品和服务。
同时，要做好物资的库存管理，避免积压和浪费。
基于工程成本管理的建筑项目成本控制策略
基于工程成本管理的建筑项目成本控制策略摘要：本论文旨在探讨基于工程成本管理的建筑项目成本控制策略。
在建筑项目中，成本控制是确保项目成功完成的关键因素之一。
通过采用合适的成本控制策略，可以有效地管理项目的预算，降低成本超支的风险，提高项目的可持续性。
本文首先介绍了成本管理的基本概念，然后探讨了建筑项目中常见的成本控制方法。
接着，本文详细分析了基于工程成本管理的成本控制策略，包括成本估算、成本监控和成本优化。
最后，通过案例研究，验证了这些策略的有效性，并总结了相关经验教训。
关键词：成本管理，建筑项目，成本控制，工程成本管理，成本估算，成本监控，成本优化引言：建筑项目是复杂而庞大的工程，通常涉及大量的资源和资金投入。
因此，成本控制在项目管理中具有至关重要的地位。
成本控制旨在确保项目在预算范围内完成，同时最大限度地提高项目的价值。
基于工程成本管理的成本控制策略是一种综合性的方法，涵盖了成本估算、成本监控和成本优化等方面，可以帮助项目团队更好地管理项目的财务状况，减少不必要的浪费，提高项目的效率和竞争力。
一、成本管理的基本概念1.1 成本管理的重要性成本管理是项目管理中不可或缺的要素，其在确保项目顺利完成和有效利用资源方面具有关键性作用。
通过适当的成本管理，项目团队可以避免资金浪费、提高项目的竞争力，并最终实现项目成功。
1.2 成本管理的组成要素成本管理包括三个关键要素：成本估算、成本监控和成本优化。
1.2.1 成本估算成本估算是项目启动阶段的核心工作，它旨在预测项目的总成本。
在这个阶段，项目团队需要考虑项目的范围、时间和质量要求，以确定项目的预算。
成本估算为项目提供了预算基准，为后续的成本监控和优化提供了依据。
1.2.2 成本监控成本监控是在项目执行阶段的持续活动，其目标是实时跟踪项目的成本情况，以确保项目在预算范围内进行。
成本监控包括收集和分析项目的实际成本数据，与预算进行比较，识别潜在的成本超支，并采取适当的措施来防止超支发生。
项目管理成本控制总结汇报
项目管理成本控制总结汇报
在项目管理中，成本控制是至关重要的一环。
有效的成本控制
可以确保项目在预算范围内完成，并且可以提高项目的整体效率和
成功率。
在本次项目中，我们采取了一系列有效的成本控制措施，
取得了一定的成效。
首先，我们在项目启动阶段就制定了详细的成本预算，明确了
项目的各项成本支出，并且在项目执行过程中严格控制预算的执行。
通过对成本的精细管理，我们成功地避免了因为成本超支而导致的
不必要损失。
其次，我们注重了对项目资源的合理利用和分配。
通过对项目
资源的合理规划和调配，我们有效地降低了项目成本，并且提高了
资源利用效率。
在项目执行过程中，我们及时调整了资源的使用情况，确保了资源的最大化利用。
另外，我们加强了对项目进度和成本的监控和分析。
通过建立
有效的成本控制体系，我们及时发现了成本偏差和风险，采取了相
应的措施进行调整和应对。
同时，我们也进行了成本绩效评估，对
项目的成本绩效进行了全面的分析和总结，为今后的项目管理提供
了宝贵的经验。
最后，我们还注重了对项目成本控制的沟通和协调。
通过与项
目相关各方的沟通和协调，我们有效地解决了项目执行过程中的各
种成本问题，保障了项目的顺利进行。
总的来说，通过我们的努力和有效的成本控制措施，本次项目
取得了一定的成效。
我们将继续总结经验，不断完善成本控制体系，为今后的项目管理提供更好的支持和保障。
希望通过我们的努力，
能够为公司的发展和项目的成功做出更大的贡献。
工程项目成本控制与管理之我见
关键 词
施 工 企 业 ；工程 项 目； 成 本控 制 ； 管理
１施工企业项 目 成本管理的—般原则
１ ）最 低化 成 本 原 则 。工 程项 目成 本控 制的 目标 是通 过 各种成 本管 理手 段 ，不断 降 低工 程项 目施 工成 本 ，以达 到能 够实 现的 最 低 目标 成 本 要 求 。 在 实 行 最 低 化成 本原 则 时 ，应注 意成 本降 低的 可能性 和 实现 合理 成 本 的最低 化 。一方 面找 出 各种 降低成 本的 潜 力 ，采 取 各 种 方 法 措 施 ，使 可 能 性 成 为 现 实 ；另一 方面 从 实际 出发 ，以 客观技 术水 平 和现 实 条件 为依据 ，制 定 通过 主观努 力可 能 达 到合 理的 最低 成本水 平 。 ２ ）成 本 全 面控 制 原 则 。全 面 成 本管 理 是 全企 业 、全 员和全 过程 的管 理 ，亦称 “ 二 全 ”管 理 。项 目成 本的全 员控 制有 一 个系统 的实 质性 内容 ，包括 各部 门 、各 单位 的责任 网络和 班组 经 济核 算等 ，应 防止成 本控 制 人 人有 责却 没有 人管 。项 目成 本的 全过程 控 制 要求 成本控 制 Ｔ作 要随 着项 目施 工进 展的 各 个阶 段连 续进 行 ，既不 能疏 漏 ，又不 能时 松 时 紧 ，应 使施 丁项 目成 本 自始 垒终处 于有 效 的控 制之 。 ３ ）动 态控 制原 则 。施 工 项 目是 ＋ 次 性 的 ，成本 控制 应 强调项 目的 中 间环节 控制 ， 即动 态控 制 ，因 为施工 准备 阶 段的成 本控 制 只是 根据 施 工组织 设计 的具 体 内容 确定成 本 目标 、编 制 成 本 计 划 、制 订 成 本 控 制 的 预 案 ，为 今后 的成 本控制 做好 准 备 。而 竣 工阶 段 的成 本控 制 ， 由于 成本 盈 亏已基 本定 局 ， 即 使发 生 Ｔ ＃ Ｉ 差 ，也 已经来不 及纠 正 。 ４ ）权 、责 、利 相结 合 的 原 Ⅲ ｌ Ｊ 。在 工程 施 工过 程 中 ，项 目部 各职 能部 门 、各班 组在 负责 控 制 成 本 的 同时 ， 享有 控 制 成 本 的权
浅析基于项目管理下的工程项目成本控制
经 营 管 理
ｈ ｓｎ Ｑ＇Ｃｏ ｙ 口 ｌ ｉｅ ｃ ｈＩ ￣ ０ Ｔ ｎ． ｏ
浅 析 基 于 项 目管理 下 的工 程 项 目成 本 控 制
张军 岐
（ Ｊ华 通 建 设 工 程 造 价 管 理有 限 责任 公 司 四 川 成 都 ６ｌ ０ ） 四 ｉ Ｉ ０１ ６
［ 要］ 摘 建筑施工 企业要在 市场竞争 Ｌ立 于不败之地 ，就 必须适应发展变 化的市场竞 争环境 ，培育 自己的核心 竞争力 ，核心竞争力的核 ｝ Ｊ 心 就 是低 成 本 战略 。 本 文 主 要 介 绍 了 基 于 项 目管 理 下的 工程 项 目的 成 本 控 制 的 意 义 ；工 程 项 目的 成 本 控 制 的 基 木 步 骤 ；最 后 总 结 了 存 在 的 问题 并 提 出 了 可 行性 的 措施 。 ［ 关键 词 ］ 目管 理 工 程 项 目 项 成 本 控 制 中 图 分 类 号 ：Ｃ ３ ９ 文 献 标 识 码 ：Ａ 文 章编 号 ：１ ０ － １ Ｘ（０１ ０ － １ ８ ０ ９ ９ ２ ０） ６ ０ — １ ０ ４ ８ 在建筑市场 竞争 日趋 激烈 的今天 ，企业要 在激烈 的市场竞 争中 立于不败之地，就要求 不断完善项 目管理和项 目成本控制、强化 各项 管理工作、健全成本管 理责任 制、挖掘降低成本的潜力，这样才 能提 高经 济 效 益 。 分析 目前 建 筑 工程 项 目成 本 控 制 时 ， 发 现 在 成 本控 制 中 存 在 着 很 多 问题 ，主 要 集 中在 ：成 本 控 制 方 法 比较 落 后 ，缺 乏 可 信 的 依 据 ，经 验性 成 份 太 多 。如 果 不 进 行 有 效 的 成 本控 制 ，其 前 景 是 可 想 而 知 的 。 因 此发 展 和 改 善 建 筑 工程 项 目的成 本 控 制 方 法 ， 以 增强 企 业 的 核 心 竞 争 力 ，就 显 得 非 常 重 要 。 １ 工程 项 目的 成本 控 制 的意 义 工程成本控 制是 指为 了实现工程 项 目的成本 目标 ，对工 程项 目 施 工过程 中的各种耗费进行指导 、限制 、ｊ 监督和调节 ，并及时控制与 纠 正 即将 发 生 和 已经 发 生 的 成 本 偏 差 ，把 各 项 费用 控 制 在 要 求 的 范 围 内。在实际施工中，如果忽视成本控制 ，将成本处于失控状态，只有 工程结束后，才知道实际成本支 出，这时 已无法对损失进行弥补。因 此 ，工 程 项 目的 成 本 控 制 是 非 常 重要 的 。 目前 施 工 企 业 普 遍 存 在 成 本 控 制 弱 化 的 问题 。从 成 本 控 制 方 式 上 来看，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这 个 预 算控 制 成 本 ， 只要 是 没 有 超 过 预 算 的成 本 就 是 有 效 的控 制 了成 本 ， 这样的方式 比较粗糙 、简单，不能实现对工程成本控制晟优化的 目的。 因此 ，需要进 一步 改善成本控制的方法， ‘ 能提 高企业的经济效益。 ２．工 程项 目的成 本 控 制的 程 序 ２ １工 程 项 目成 本 控 制 的原 则 ． 承 揽 了 ＿ 项 工 程 ， 首 先 应 由 预 算 人 员 确 立 项 目成 本 的 控 制 目 １ 标 ，围 绕 成 本 目标 ， 合理 使用 物 力 、人 力 、 财 力 ， 降 低成 本 ，增 加 效 益 ，使 工程 项 目成 本 处于 合 理 的 控 制之 中 。 因 此 ， 工 程 项 Ｉ成 本控 制 ｌ ｆ 的原 则 有 以下 几 点 ： （ ）开源 与节流相结合原则。节流是指项 目施 工用人力、物力 、财 １ 力 的 节 省 ，是 成 本控 制 的基 本 原 则 。 节 流绝 对 不 是 消 极 的 限 制和 监 督 ， 是着眼于成本 的事 前监 督、过程控 制。在施工过程 中经 常要检 查是否 出现 偏 差 ， 以优 化 施 工方 案 。 （ ）及时性和实时性原则。项 目目标成本需要在项 目中标后一个 ２ 较短的时问内，得 以确定并下达到项 目经理 ，以便项 目经理将这一 目 标落 实到项 目各部 门，然后及时确定项 目目标成 木 项 目Ｆ标成本应 ｉ 随着客观环境及条件的变化而做出相应调整 ，这样才能对 ： 程成本真 正起 到 指 导 控 制 作 用 。（ ３）全 面 控 制 原 则 。 全 面控 制 包 含 三 个 方 面 ： 全员控制：项 目成本控制涉及 到项 目组织中的所有 部门和员工的工作 ， 明确 项 目部 各 业 务 部 门、 班 组 、 甚 至 个 人 应 有 相 应 的 责 任 、 权 力 及 利 益分 配 相 配 套 的 管 理 体 制 加 以约 束 和 激 励 。全 过 程 控 制 ：项 目成 本 的 形 成 及 发 生 贯 穿 于项 目的整 个 施 工 期 限 ， 从 项 目施 工 准 备 开 始 到 竣 工 移交后的保修期结束 动态控制：由于施 工工序 、环境不断的变化，必 须采 用动 态 的控制 ，才 能有 效控 制成 本 。 ２ ２工程项 目成本控制 的程序 ． ２ ２ １ 分解预算成本 ．． 工程项 目中标 ，以审定 的施工 图预算 为依据 ，确定预算成本。预 算成本是对施工图预算所列价值 ，按照成本项 １的核算 内容进行分析 ７ ： 归类而得 的。
当前我国建筑工程项目成本控制存在问题与解决方法之我见
・ ３ ０ １・
当前我国建筑工程项 目成本控制存在问题与解决
方法之我见
兰 兆红
（ 广东 浩和建筑股份有 限公 司，５ １ ０ ６ ６ ３ ）
【 摘
这 些 必 然 会造 成 成 本 增 发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行 要 】随着现代企 业建筑工程项 目 工人 员 和 设 备 等，
的 问 题
（ １ ） 建筑 成本控制缺乏事前和事中控制 我 国建筑工程项 目的成 本控制 主要是会 计成 本核算 控制 ， 会计 成本核 算控 制是对 已 经 发生过 的成本 进行 归集和计 算， 实质上 是 种事后控制 。 项 目成本管 理应当不仅仅包 含成 本核算 ， 作 为事后 控制 主要 内容 的成 本 核算只对 实际发生的成本进行记录、归类和 计算， 反映 实际执行 的结果， 并作为对下 一循 环成本控制 的依 据。由于建筑工程的生产过 程 具有一 次性 的特 点， 成本 的管理 重心应 当 移 向事前 的预控 和事 中的过 程控制 。 当前 ， 许 多施工 企业对 项 目的成本管理缺乏事前控 制和施 工过程 中的管理， 仅仅在项 目结束或 进行到相 当阶段 时才 对 已发生的成本进行核 算， 显然 已经 为时过 晚， 成本控 制的效 果可想
一
（ ３ ）控制方法不完 善 传 统的项 目成本控制 中， 成本 、进度和质 量是分别用 不同方法管理的。项 目成本应用 成本会计 的分 析方法 ， 把项 目进展 过程 中成 本的预计值 与实际值进行 比较 。 这一方法应 用在项 目进 程的终 点时， 无疑 是正确 的， 可 以 说明最 终的费用是节 约还 是超支 。但是， 项目 控制 实际是对项 目发展过程的控制 。一个项 目短则数 月， 长则 数年， 其 间的内外条件 干变 万化 。 控 制 的 目的 是 要 保 证 按 规 定 的 方 向发 展， 而在 项 目的进展 过程 中的成本 预计值 与 实际值的 比较结 果， 无法说 明费用在 该时 刻 的差异 是 由于进度 的超前或 落后 而造成 ， 还 是 由于 成本 的超支或 节约而 造成 ， 不能 给项 目管理 者提供 决策 的信息依 据， 以使项 目进 展得 到有效的控制 。 净值控制分 析的创新之 处在于 引入 了第三个 参数 ， 即在 成本 费用的 预计值和实际值之外， 引入了净值 的概念 。 借 助计算 机管 理的帮助 ， 任 一时刻 的进度 与费 用的定性和 定量 的差 异， 都 可以清清楚楚地 显示 出来 。项 目管 理者可 以净值 分析结 果， 做出调整进度还是控制费用 的决定 。净值 的 引入， 对于项 目成本控制来讲具有重大意义。 ２ 、 当前我 国建筑工程项 目成本控制存在 问题 的原因 （ １ ） 责权利相 结合 的成本 管理体 系不完
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基于项目管理成本控制之我见
方钟崑昆明官房建筑安装经营有限公司
【摘要】结合工程实践经验，笔者分析了当期建筑工程项目成本控制存在的一些问题，提出了解决问题的方法及措施。
并谈出几点见解。
【关键词】建筑工程项目管理成本控制
建筑工程项目管理控制是施工企业中的重要内容，成本管理效果直接影响着施工企业的生存和发展。
当前，我国建筑工程项目管理中的成本控制仍存在很多问题，为了使建筑施工企业在激烈的市场竞争中取得立足之地。
施工企业需要采取相关措施，严格控制各种消耗，使其控制在一定的成本范围内，使在保质保期的前提下以尽量少的人、材、机消耗去创造最大的价值，为企业创造更大的经济效益。
一、工程项目成本管理现状１．项目管理手段落后，缺少集成管理手段。
由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一箫。
目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存，这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
２．成本水平失控，成本管理混乱。
一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重．事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导
致项目亏损、企业效益滑坡。
３．成本开支失控，乱挤乱摊成本。
有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。
４．成本核算失控，成本信息失真。
有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。
有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
５．分包管理失控，风险隐患严重。
只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。
人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
二、建筑工程项目成本控制探讨１．建筑工程项目成本过程控制方法。
过程方法就是系统地识别和管理企业所包含的所有过程，特别是过程之间的相互作用。
首要的问题是有效的识别、管理产生成本的过程。
识别过程之后，还要确定这些过程的顺序和相互作用。
过程的管理则指对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素进行管理与控制。
ＤＣＡ循环模式适用于所有的过程，循环模式是通过四个阶段八个步骤实施控制：分析现状，找出存在的问题；分析产生问题的原因
或影响因素；找出产生问题的主要原因；制订计划，采取措施，确定控制点；组织执行制订计划的措施；检查计划和措施的执行结果，并将结果与计划对比，及时发现和解决执行中出现的问题；进行标准化处理，把成功的经验或失败的教训纳入有关标准和制度，使其规范化，以巩固成功的经验，避免重犯错误和找出尚未解决的问题，转到下一个循环中继续解决。
ＤＣＡ循环可以应用在整个项目建设过程的各个阶段，并且对于。
ＤＣＡ循环的某个环节也可以利用。
ＤＣＡ循环来改进和控制。
因此。
ＤＣＡ循环是大环套小环，大环靠小环来落实，小环通过大环来实现。
循环不停地进行，每循环一次，都使项目过程更接近目标。
２．建筑工程项目成本控制。
２．１人工费的管理与控制。
此处所指的人工费管理为不包含机上人工的现场施工人员的管理．工程项目如果完全由本单位自行施工，则人工费的管理体现在内部人工的管理与控制上，如果采用了劳务协作队伍，那么人工费的控制还包括劳务分包队伍的使用管理。
２．２内部人工管理与控制。
内部人工的管理受到多方面因素的影响，如施工计划的安排、施工工艺的水平、施工人员的工作态度等都直接影响到人工费的高低。
要使人力资源得到合理安排，实现优化
配置。
施工计划影响很大，在每一项工程施工前对施工流程和工序做好安排。
采用适当的方法合理使用劳动力，最大限度的减少人力浪费，是控制人工费的首要措施。
加强施工人员的培训，提高其技术水平和工艺熟练程度，是提高工作效率，降低人工费用是很有必要的一项举措。
２．３劳务分包队伍的使用选择。
选择劳务分包队伍时，可以采取招投标的方法，选择施工能力强且报价适中的队伍。
对于工程项目一揽子承包的队伍，可以采用包干的方式一次包死，避免在具体实施过程中产生不必要的额外费用。
如果是按施工项目确定分包单价的情况，应严格按图纸结构工程量结算，并与监理核定工程量进行对照，防止超结。
２．４材料费的管理与控制。
由业主代为采购的材料，采购的市场风险已由业主承担，那么这方面的材料成本控制主要体现在材料的使用和管理上。
在工序施工过程中，要尽量避免返工或其它施工原因造成的材料消耗增加，提高施工水平，减少材料浪费。
自行采购的材料，采购前应进行市场调查，并建立材料采购审查制度，对采购方式，厂家选择，材料价格、材料质量，材料数量等多方面进行控制，实行层层监督。
选用物美价廉的产品，从源头上防止材料成本过大。
对需要采购的材料，事先列出名称、规格、型号、数量等具体要求，采购入库后，应及时将其单价与投标报价时的单价相对比，按月统计材料采购超支
费用或盈余金额，以便对材料成本进行分析，把好材料成本控制的第一关。
材料的购买、运输、存放及领用过程要有一定的流程安排，尽量减少材料转运次数，降低材料运输、保管费用。
材料领用实行限额领料制度，月底对材料使用情况进行盘点，与月初计划相比较，超额领料应及时查明原因。
２．５机械费的管理与控制。
在进行施工总体组织设计时，尽量利用已有的旧设备，在此基础上，再考虑哪些需要购置，哪些可以通过租赁解决。
机械设备尤其是大型设备，其采购费用比较高，购买之前要认真选型，合理比价，谨慎选购。
如果是某项特殊作业或短期使用，则考虑租赁设备对成本控制比较有利。
建立施工机械严格的使用和保养制度，做到定人定岗，保证设备高效运转，操作人员必须经过严格的培训和考核才能上岗。
施工设备是否按施工计划处于高效的运行状态，并在保证施工的前提下，降低油料消耗和机械磨损，这些都对操作人员的素质有很高的要求，也直接影响到机械成本的控制。
２．６间接费的管理与控制。
间接费用的内容大多属于固定成本，支出不随工程量变化而变化，在保证工程按合同实施的前提下，控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。
提高项目管理人员素质，尽可能保持项目管理机构精干、高效，以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出；精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，以尽可能节约进退场的费用支出；对差旅费实行包干，减少额外费用；提倡勤俭节约和建立必要的制度，以控制运行和办公
费用支出。
提高财务管理和资金运作水平，减少财务费用支出等。
三、结语施工企业要提高竞争力，需要从经济、技术、制度等方面采取一些措施。
实施成本控制，对降低工程成本、提高员工的积极性、增加企业的经济效益有着重要的作用。
企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，需要不断探索成本管理方法，在保质保期、安全的前提下，严格控制工程项目成本，创造良好的社会、经济效益。
参考文献：
卢有杰，新建筑经济学，北京：中国水利水电出版社
赵涛，项目成本管理，北京：中国纺织出版社
刘允延，建设工程项目成本管理，北京：机械工业出版社
梁军，浅议成本控制，科技创新导报，２０１０６２经营管理 __。