管理学原理8领导职能
管理学——原理与方法(第七版)重点
1。
管理的定义:是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程.2.管理的职能：决策，组织，领导,控制，创新。
(创新在管理循环中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力）决策：制定目标,确定为达成目标所必需的行动，各层管理者都需要制定计划。
组织：根据工作的要求与人员的特点，设计（完善）岗位，通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转；组织是管理活动的根本职能,是其它一切活动的保证和依托.领导:指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程.控制：监控活动以确保它们按计划完成；控制的实质就是使实践活动同计划弹性适应。
创新:以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程.3。
管理者的角色:人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色:监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者4.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能:技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能：把观点设想出来并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力；5。
西方早期管理思想亚当·斯密，1776年出版了《国民财富的性质和原因研究》劳动价值论劳动分工理论“经济人”的观点查尔斯·巴贝奇发展了斯密的观点-—“边际熟练”原则：对技艺水平、劳动强度定出界限,作为报酬的依据罗伯特·欧文（人事管理创始人）：工厂生产中要重视人的因素，重视人的作用和尊重人的地位也可以增加工厂利润6. 泰罗管理理论的要点：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革7。
管理学原理ppt_领导(PPT39页)
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
杨总经理的一天在管理学原理的分析
一、1）管理职能：领导：管理三个车间与四个部门（管人、促进系统运行），巡视生产，使公司能够正常运转。
组织：协调下级（张平）与上级（张副总）的关系，防止因为关系失衡而使员工离职、人才损失，安抚员工（刘工）的不满情绪，纠正员工的错误操作，鼓舞员工完成工作，告诉员工们公司的政策（发表论文承担费用），主持年终总结会等。
控制：检阅公司的报告报表，在会议上组织、领导员工解决公司存在的问题。
组织完善管理活动，控制公司内部平稳运行。
决策：决定召开公司会议与聚焦问题（不合格率、不满投诉），，与其他业务公司谈判签订业务，决定公司发展方向。
创新：得知有一家正在找米下锅的大型企业，于是签了那份许多产品胜利公司无法生产的订单，这是很大胆又很有创造性的决定。
2）管理者角色：杨总经理是：①代表人；他代表着公司高层，向员工们传达了公司发表论文承担费用的决定②领导者；巡视工作，激励动员下属（鼓励技术攻关小组加把劲，小谭妻子的就业问题）③联络者；使不同部门、上下级之间相互协调，主持年终总结会④传播者；他计划通过生产质量例会，向企业内员工传达解决不合格率、用户投诉问题的消息⑤洞察者；他清楚胜利电子公司在市场中的地位，也知道有一个大型企业的急处，这为之后签下那份订单奠定了基础⑥发言人；同重要客户共进午餐，其间他必定代表公司向外部（客户）传达了一些消息⑦危机处理者；他阅读公司报告报表，检查其中对公司不利的方面并想办法解决；对于技术骨干的辞呈和不满，他采取了安抚、劝说的补救方式平息了事件⑧企业家；把握住了经营机会，识别利用市场机遇，签下了和外商的订单，将使胜利电子公司轻松赚一笔钱⑨谈判者；作为高层的代表，调停各个下属于其他管理者之间的关系（刘工，张平）；另外，代表公司（劳方）与外商（资方）进行谈判签署订单⑩资源分配者；不好意思老师，我没找到对应的二、①管理者们的能力需要提升；张副总、科长老许都应该提升自己的管理能力，张副总和老许需要懂得安抚下属情绪，老许更是要意识到合理的奖惩机制对工作的促进作用；②应更加明确责任分配；车间和技术科不应相互推诿，报表中合格率下降的现象也应该找到负责的人，进入车间的青工操作不合乎规格，这背后潜藏着巨大的安全风险，车间负责人也应该承担责任。
管理学原理-领导篇
刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能为 他所用，因此也就有了“萧何月下追韩信”的佳话，并最 终成就了大汉天下。
二、领导（者）的作用
管理工作中的预测、决策、计划、人事、 控制等工作可以引发组织成员 60%的才智 而领导工作则可以引发其余的40%的才 智。
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5
2、领导者
领导者指的就是那些能够影响（指导、协 调、激励）别人的人
组织任命的管理者，他们是实现组织目标的 首领；（经理、副经理） 不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。 （专家、教授）
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《西游记》
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刘邦、张良、萧何、韩信谁是“领导”
---组织管理艺术
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之 军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也， 吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：“陛下不能将 兵，而善将将”。
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26
四、管理方格理论
提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫 顿。
该理论设计了一个管理方格图，横坐标表 示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领 导者对人的关心度。
方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样 就形成了81个小方格（即81个领导方式） 的管理图。
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27
高
1.9
对 人 的 关 心 度
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❖ 工作成熟度——个人的知识和技能和经验 等
❖ 心理成熟度——成就动机、承担责任的意 愿（包括愿望、热情、信心）
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成员不成熟和成熟的表现
不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣肤浅 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的
《管理学原理》大纲、目录、课后习题参考答案
.《管理学原理》教学辅助资料集教学大纲《管理学原理》教学大纲（Principals of management）一、课程编号：二、课程名称：管理学原理三、学时： 48学分：3实验学时：0课内上机学时：0四、先修课程要求：高等数学，英语五、适用专业：管理类专业六、适用年级：一、二年级七、课程的性质和任务：管理学原理是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以研究，从中找出一般规律性。
因此，也称一般管理学，管理学研究现代管理的一般规律，具体表现为一般原理。
要求学生通过本课程的学习，了解管理学的研究对象、管理一般原理、管理过程（职能）。
重点是管理原理和管理过程，管理原理主要包括系统原理、动态原理、人本原理和创新原理；管理过程主要以职能为主线，分为决策、计划、组织、领导、激励、控制和创新。
八、课程的内容与基本要求：通过本课程的学习，一是使学生了解和掌握古今中外管理思想的发展、管理的基本原理与方法，真正学会对认识进行再认识、对思想进行再思想；二是使学生了解和掌握管理的计划、组织、领导、控制、创新等职能的基本内涵、要求及科学有效实现的方法，对管理职能和过程有一个基本了解；三是使学生能运用所学管理知识进行具体的管理案例分析，并能够在学完课程后对管理实践进行考察，提高学生分析管理问题和解决管理问题的能力，也就是要使学生不仅能够知道“管理”的过程、而且能够弄清“管理”的逻辑；四是开启学生思维并使之追求管理智慧，使学生通过管理学知识的学习而真正学会并能够用自己的头脑来思考管理学理论与实践问题。
在具体进行本课程的学习时，要求学生一要在课堂上认真听讲并作好课前预习和课后复习，力争弄懂弄通教材内容；二要认真完成所布置的课外作业和案例分析，并积极就课堂讨论题目作好准备；三是自发作些社会（机构或组织）管理调研，以为弄懂课程内容积累感性认识和锻炼自己分析、解决管理问题的能力。
九、学时安排：序号教学内容学时1第一章导论：管理的涵义、职能、管理者技能、角色42第二章管理思想与管理理论的发展43第三章管理道德与社会责任34第四章决策4概述、过程、决策类型及一般方法5第五章计划7计划的基础、目标管理、战略性计划、计划方法、规划实务6第六章组织结构与设计8概述、组织结构类型、设计方法、组织设计挑战、组织文化7第七章控制4控制的类型、过程、方法8第八章领导领导本质、理论与艺术49第九章激励激励原理、过程与理论410第十章沟通概述，沟通过程、类型和冲突管理411第十一章创新212总复习（机动）0 或 2十、实验内容和要求：无十一、考核方式：考试成绩由两块构成，其中期末成绩占70% ，平时成绩占 30% 。
管理学原理(PPT)
高
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
领导权变理论
菲德勒将权变理论具体化为三个方面： 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：
人际关系 工作结构 职位权力
领导高目 标
工作 领导低目标 人际关 系 人际关系 工作
环境较好
环境较差
LPC型领 低LPC型领 LPC型领 高LPC型领 导 导 领导目标与环境关系图： 领导目标与环境关系图：
决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
第六讲 计划
计划：是指为实现组织既定的目标， 计划：是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的 活动 计划的内容： 计划的内容：5W1H
计划的类型
类 准 分 标 间 短 时 长 能 间 职 空 合 程 综 性 度 (涉 时 长 和 及 范 涉 间 短 涉 的 围 及 广 ) 狭 确 明 性 序 程 程 化 度 型 类 长 计 期 划 短 计 期 划 业 计 务 划 财 计 务 划 人 计 事 划 略 计 战 性 划 战 性 划 术 计 体 计 具 性 划 指 性 划 导 计 程 性 划 序 计 非 序 计 程 性 划
管理学原理
第一章 管理与管理学
管理是管理者为了有效的实现组织目标（以及个人发展和社会 责任），运用管理职能进行协调的过程。 其本质是协调。
职能 计划、组织、领导、控制、 计划、组织、领导、控制、创新 管理者的角色 人际角色、信息角色、决策角色 人际角色、信息角色、 技能 技术技能、人际技能、 技术技能、人际技能、概念技能 不同层次的管理者对各技能的要求不一样
有效沟通的障碍 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程 度、发送者与接受者之间的相似程度； 发送者与接受者之间的相似程度； 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束。 约束。 技术因素：主要包括语言、非语言按时、 技术因素：主要包括语言、非语言按时、媒介的有效性和信息 过量。 过量。
管理学原理
1、管理职能：依据组织三要素理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括①组织目标的设定和转化。
②确立和维持信息沟通系统。
③确保必要的活动。
④领导。
2、权变理论：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
3、领导：领导是直接和具体的管理工作，管理者运用权利和影响力引导和影响下属按照企业的目标需要努力工作。
4、目标管理：由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。
5、控制：在计划执行过程中，出现偏离时予以调整和修正的过程。
6、霍桑实验：根据科学的管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
7、需求层次理论：马斯洛将人的需求分成5个层次，包括生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要以及自我实现需要。
8、行为科学学派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需要、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。
主要的代表人物及理论有，马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦格雷戈的“X理论-Y理论”。
9、期望值理论：人们采取某项行动的动力取决于他对行动的结果价值评价和预期实现目标的可能性。
公式：激励力=效价*期望值。
10、双因素理论：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
11、Z理论：强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。
12、心理契约：个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
13、决策：在若干可供选择的行动方案中作出抉择。
14、PERT网络分析法：PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
15、不确定性：指事先不能准确做出合理的可能性评估。
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第八章 领导职能
11
情景
“这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早 交给我。”
“但是，经理，刚才你交给我的资料也是明天要 的.....这恐怕.…”
“不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交 给我就对了。”
“是..…” 在这种情况下，下属会心悦诚服的接受吗？
2020/10/4
第八章 领导职能
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2020/10/4
第八章 领导职能
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领导的含义
领导既是一种行为，也是一种过程。 领导是影响人们自动为完成群体目标而努力的一种 行为。 领导是影响某个有组织的集体为完成目标而采取行 动的过程。 领导者必须走在前面：不超前谈不上领导。 领导者必须考虑多数：没有多数就会失败。
2020/10/4
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第八章 领导职能
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领导和管理的区别
（3）管理者对上司负责，领导者对下属负责 管理者将下属看成完成任务的工具，而领导者对下属 平等。
管理者只靠控制，而领导者靠信任。 管理者只是为了博得上司的好感而工作，领导者 是为了跟从者根本利益而献身。 “表面上毫无异议地执行上级指示，是对上级指 示消极怠工的最好办法”。
领导领与导管是理管的理区的别一与种联职系能：，是通过个人影响，把个 人管目理标的与功组能织：计目划标、结组合织的、一领导种、方控式制，等是—领—让和别导人，去先做导事 型的，更倾向于人格魅力， “以处人为主” 。
领导的功能：激励、指导、沟通、解决——激励别人去做事
2020/10/4
第八章 领导职能
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魅力是一个人所特有的气质,知识和能力在社会和群体中释放出来的
感召力、 吸引力和凝聚力。
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第八章 领导职能
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领导的含义
组织发展不可缺少的的两种力量
推力 制度：组织 规范化运作 体系 领导权力 工作安排
2020/10/4
组织
拉力 文化：精神力 量、精神支柱 领导魅力 工作意愿
第八章 领导职能
领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，
领导的过程就是争取追随者的过程。而领导者的个人魅力
和感召力，领导者 所营造的组织氛围在此过程起着重要作
用。 2020/10/4
第八章 领导职能
2
• 问题：
– 1、谁是领导者？
– 2、你心目中的好领导是怎样的？ （讨论5分钟）
2020/10/4
第八章 领导职能
《管理学原理》
第八章 领导职能
1 2020/10/4
第八章 领导职能
杨芳 河北工业大学管理学院
引入案例：柳传志的传奇
• 柳传志是一个创业的传奇。他领导联想由 11 个人 20 万元
资金的小公司用 14 年时间成长为中国最大的计算机公司。
柳传志的成功除了他个人的能力外，主要得益于拥有一大
批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。柳传志的能耐在
9
领导的含义
劳改农场和天主教会。 “推力”作用于全体成员，必须服从，可以保证行动一致，抓 反面典型。 “拉力”对不同成员作用大小不同，对少数优秀份子作用大， 树正面榜样。 “强权政治” =>“恩威并施” =>“不令而行”。 管理者多用“推力”，领导者多用“拉力”。 推力和拉力结合：“政教合一”。 依法治国和以德治国。
领导和管理的区别
一种说法：不是同义语，领导者可以不是管理者，如非 正式组织的领导者；管理者也不一定是领导者。
（1）管理者仿效他人，只是一个“拷贝”；领导者打破 旧秩序，提出新思路，不断创新，永远当“原件”。
（2）管理者强调制度和建立秩序，而领导者注意人。
管理者维持现状，寻求稳定 没有规则，就不可能建立秩序 秩序保证生活、工作正常进行 秩序往往束缚创造性 领导者是将人力资源转换为生产力的人
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第八章 领导职能
14
领导和管理的区别
（4）管理者目光短浅，而领导者高瞻远瞩 管理者只顾短期收益，而领导者考虑长远利弊。 管理者接受现状，而领导者挑战时势。 因此，管理者风险较小，领导者风险很大。
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第八章 领导职能
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领导和管理的区别
（5）管理者主要依仗权力，而领导者主要依靠魅力 从管理走向领导，是逐步减少推力、加大拉力的 过程。 管理者是“牧羊人”，而领导者是“带头羊”。 品格、意志、形象。 古人云：“吏不畏吾严而畏我廉，民不畏吾能而 畏我公。公生明，廉生威。”
3
第八章 领导职能
领导 内涵
领导 理论
领导 艺术
➢ 领导含义 ➢ 影响力来源 ➢ 树立威信
➢人假设理论 ➢领导特质理论 ➢领导行为理论 ➢领导权变理论
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第八章 领导职能
➢领导决策 ➢领导用人 ➢领导效率
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领导者真的有效吗？
• 领导者是一个组织成败的决定因素 • 领导者并不真的有作用，因为关系到组织成败的大
于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。
这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进
取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才
会令行禁止，服从大局。柳传志争取追随者靠的是立意高
远、身先士卒、培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的
领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的
领导者与跟从者（下属、追随者、被领导者）：领导者处于主导地 位。只要有跟从者，你就是领导者；没有跟从者，就不是领导者。
愿景是发自内心最深沉、最真挚的而且是明确而具体的愿望，组织 愿景是领导者按照跟从者的根本意愿构造的。
权力是组织授予的,与职位对应,是“给我的权力”，与个体无关，是 官方规定的合法权力，对下属具有不可违抗的约束力，其基础是奖励 和惩罚。
多数事情都在领导掌控之外
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第八章 领导职能
5
8.1 领导的内涵
领导 领导管的理本是质建：立是在一种合影法响的力、，有即报对一酬个的组、织强为制确性立目权标力和的实基
现础目上标，所对进下行的属活是动发施号加施影令响的的过行程为。。更倾向于“驱赶型 的领，导是者“：以利处用影事响为力主带”领。人们或群体达成组织目标的人。
领导的含义
领导就是当某人指挥一个集体去完成某个共同的目 标时，他所采取的行动。 领导是影响某个有组织的集体为完成目标而采取行 动的过程。 领导即有效的管理。 领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力。
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第八章 领导职能
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领导的含义
领导是通过领导者运用魅力和权力，带领跟从者实 现共同的愿景（Vision）的行为和过程。