战略性绩效管理的系统模型
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
2016年11月一级人力资源管理师考试《理论知识》真题试卷【完整版】
2016年11月一级人力资源管理师考试《理论知识》真题试卷【完整版】（文末含答案解析）一、单项选择题（共60题，每题1分，共60分。
每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑）1．人际关系学说属于（）时期的重要理论。
A．经验管理B．科学管理C．现代管理D．后现代管理2．（）认为对员工与企业形成的有形或无形契约进行管理会提高组织效益。
A．资源基础理论B．行为角色理论C．人力资源理论D．交易成本理论3．（）属于基础工作健全程度的衡量标准。
A．定编定岗定员标准化程度B．内外系统的配套性和协同性C．人力资源经理是否已成为高层管理者的战略伙伴D．企业文化、管理理念、组织结构等方面是否有所更新和发展4．（）适用于以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的。
A．创新竞争策略B．优质竞争策略C．廉价型竞争策略D．独特型竞争策略5．企业集团的半紧密层对应的是（）。
A．集团公司B．关联企业C．参股公司D．控股子公司6．公司治理体系是企业集团的（）。
A．集团战略B．组织机构C．管控模式D．管控基础A．事业部制组织结构B．混合型组织结构C．直线职能制组织结构D．控股子公司组织结构8．“二雄分立”或“三足鼎立”违背了集团总部组织结构设计的（）。
A．系统原理B．核心原理C．能级原理D．协作制衡原理9．企业集团总部部门定位的方法不包括（）。
A．比较参照法B．要素比较法C．要素评价法D．责任权限定位法10．（）人力资本战略的实施过程是自下而上的。
A．变革型B．增长型C．文化型D．合作型11．（）决定人的外显行为。
A．技能B．动机C．知识D．社会角色13．除了人员测评外，沙盘游戏最适用于（）。
A．岗位评估B．薪酬调查C．管理培训D．绩效考评15．个性的基本特征不包括（）。
A．独特性B．一致性C．稳定性D．变化性16．（）不属于职业人格测试。
A．SDSB．MBTIC．TA T18．进行招聘决策的量化分析法中，最简单的是（）。
战略性绩效管理讲义第一章(3)
第三种把绩效看作行为和结果的综合 这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到很好 的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出 来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身 也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且 能与结果分开进行判断”。该观点强调绩效不仅包括工作行为 的结果，还应包括工作行为的本身。 第四种把绩效看作是素质 上述绩效的结果观、行为观和综合观是“追溯过去”、“评估 历史”的工具,现在有学者提出,绩效管理应重于关注未来,即“绩 效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”. 这一观点实际 上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，这个界 定更适合于知识工作者,更接近于绩效管理的真正意图——未来 如何获取竞争优势.它不仅要看员工当前做了什么,而且要关注 将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
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第一章
引 言 第一节 感悟绩效 绩效
概论
第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理系统模型
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对以上这三个案例 , 您如何评定?除了环境、组织 的影响因素外 , 实际上 , 这里面隐含了一个重要的问题 一一一如何理解 “ 绩效 ”, 如何进行“绩效管理”。 绩效 , 一个常常挂在嘴边的词 , 一个所有组织都不得不关注的话题。 @绩效到底是什么 ? @绩效有标准么 ?
战略性绩效管理
5.绩效管理与企业战略的执行与落地
问题的提出：
(1) 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效 目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标 的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是 战略执行系统，是战略落地的工具。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以
实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略
最根本的目的在于
4.绩效管理的意义
传递压力、聚 焦企业目标
不断提升组织绩效
通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上 下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目 标的实现和公司的可持续发展作贡献。
强化责任、塑 造职业行为
通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导 能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地 完成任务。
及时发现问题并纠正绩效偏差
绩效管理对于员工的意义
参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感 明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励 得到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划
全球第一CEO，通用电器（产值1571 亿美元）的杰克.韦尔奇说：“对于企 业经营者来说，最有效的管理手段就是 绩效管理”。
战略性人力资源管理的主要职能及其关系
使命 核心价值观 愿景 战略
人力资源战略与规划
业务流程 组织架构
员工激励
组织文化
一 般 环 境
工作设计/工作分析 胜任素质
薪酬管理
劳动关系管理
具 体 环 境
招募/甄选
绩效管理Leabharlann 职业生涯管理培训与开发
员工流动管理
绩效管理：人力资源管理的核心
人力资源管理系统图：3P模型
战略性绩效管理
一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
方振邦《战略性绩效管理》知识点
第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
绩效管理体系的评价模型
绩效管理体系的评价模型文/盛高咨询集团合伙人赵日磊你如何知道你的企业实施的绩效管理体系是否有效？你应该从哪些方面来评估绩效管理？结合实际工作和理论思考，笔者从八个维度对这一问题进行了思考，并提出了绩效管理体系有效性评价模型。
这八个维度是：一是战略目标；2、角色划分；3、管理过程；4、工具形式；5、绩效沟通；6、绩效反馈；7、结果的应用；8、改善诊断。
目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。
由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。
可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。
那么，在众多绩效管理系统中，哪一个是最好的呢？有什么评估标准可以遵循吗？在这里，笔者试图回答这个问题，希望通过建立绩效管理体系评价模型，帮助企业建立更有效的绩效管理体系。
笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。
评价纬度I；战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。
企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（smart原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（kpi）。
绩效管理之GROW模型课件
制定方案（O）
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总结词：创新思维
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详细描述：在制定方案阶段，鼓励员工发挥创新思维，提 出切实可行的解决方案，以克服现有的问题和障碍。
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总结词：多方案比较与选择
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详细描述：对提出的多个方案进行比较和评估，选择最符 合目标要求且可行性高的方案。
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总结词：资源整合与分配
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详细描述：根据选定的方案，合理整合和分配资源，确保 方案的顺利实施。
行动计划（W）
总结词
明确行动步骤
详细描述
在行动计划阶段，制定具体的行动 步骤和时间表，确保方案的落地实 施。
设定教师教学能力的提 升目标，包括教学方法、
课堂管理等方面。
对教师的教学现状进行 深入分析，找出存在的
问题和不足。
制定具体的培训计划， 包括参加教学研讨会、 观摩优秀教师的教学等。
定期对教师的教学能力 进行评估和反馈，鼓励
教师持续改进。
案例三：某医院医生工作效率的提升
目标设定（G）
设定医生工作效率的提升目标 ，包括诊断准确率、手术成功
总结词
责任与分工明确
详细描述
明确员工在实施计划中的责任和分工 ，确保计划的顺利推进。
总结词
监控与调整
详细描述
在实施过程中，对计划的进展进行 监控，及时调整和优化计划，以确 保目标的达成。
03 GROW模型的应用案例
案例一：某公司销售团队的绩效提升
01
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03
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三个目的
1.战略目的:将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
2.管理目的:进行薪酬管理、晋升决策、保留或解雇决策。
3.开发目的：发现员工不足之处，有针对性培训，提高知识、技能和素质。
四个环节
1.绩效计划：经过充分的沟通，应该做什么、做到什么程度，为什么做、何时做完、员工的决策权限。
2.绩效监控：进行指导和监督，及时解决发现的问题，进行调整。
3.绩效评价：被评价者绩效表现的实施和数据，判断是否达到绩效目标要求。
4.绩效反馈：管理者与员工进行绩效面谈，了解和接受结果，如何改进绩效。
五项关键决策
1.评价什么：是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。
2.评价主体：评价主体应该与评价内容相匹配。
3.评价方法：绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。
4.评价周期：多长时间评价一次，评价周期与评价指标、职位等密切相关。
5.结果应用：绩效评价结果主要用于两个方面：
一是用于绩效诊断、制定绩效改进计划；
二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理决策的依据。