网点转型效能提升的六大策略
银行网点转型与精细化管理
银行网点转型与精细化管理内容纲要：一.银行面临挑战和网点转型（一）银行面临五大挑战与战略转型中实施六大策略（二）应对竞争和挑战，银行网点加快转型：——操作型网点向销售型网点的转型——适应客户需求的变化和客户结构的优化——网点营销策略和方式的变化——全员业务知识的更新和完善——网点考核导向的调整、变化——前台营销和后台支撑关系的深化——网点新兴风险管理（三）网点转型实施——网点分类、功能分区、服务分层、业务分流、产品分销——新型网点的五大功能网点转型的内容——业务经营转型——业务流程转型——网点营销功能转型——网点人力资源管理转型二、网点风险防范的精细化管理（1）业务管理的主要风险点（操作、道德、管理风险）（2）网点负责人日常管理职责（3）业务风险的控制与化解——落实和完善现有的各项制度——加强对员工业务和职业道德培训——管理者经营管理理念的转变（4）强化内控管理案例：建立“三级管理”防范体系——六大管理模块（5）网点突发事件预案三、网点服务的精细化管理——研究客户的终身价值——优质服务五个理念——提升客户满意度——营业网点硬件设施标准——优质服务的十项标准四、网点营销的精细化管理（1）形成网点全方位营销模式——网点的区域定位——营销资源的发掘——营销方案制定（2）网点的厅堂营销——大堂经理营销——综合柜员营销——理财师营销——客户经理营销——网点主任日常营销管理（3）网点的外拓营销——搭建营销渠道——片区开发——客户分级服务营销——客户个关系管理——客户活动组织（4）社区银行的营销模式五、网点员工的精细化管理（1）团队建设的目标（2）员工沟通（3）员工激励（4）网点文化建设（5）品牌网点建设六、网点负责人自我能力的提升网点领导者的六堂必修课：1，以领导魅力带动团队建设2，营销拓展是银行职业的生存能力 3，服务提升是竞争的核心能力4，风险控制是科学管理的基础5，员工的激励和绩效管理是领导力的体现 6，提高自身素质，做合格的管理者——网点负责人的五个领导力——网点负责人的时间管理——网点负责人的会议组织。
银行网点效能提升工作计划
银行网点效能提升工作计划
1. 梳理营业流程，优化服务环节，提升工作效率。
2. 强化员工岗位培训，提升服务质量和效能水平。
3. 加强网点设施和设备维护，确保正常运营，提高工作效能。
4. 优化网点布局，提升客户就餐体验和工作效率。
5. 加强队伍建设，提升员工工作积极性和主动性，增加效能。
6. 完善网点管理制度，优化岗位设置，提高工作效率。
7. 加强网点安全管理，确保工作环境安全和稳定，提高效能。
8. 加强网点与总行和其他部门的协作，提高工作效能。
9. 提高网点业务水平，提高工作效能。
全面推进网点转型提高网点综合效能[优秀范文5篇]
![全面推进网点转型提高网点综合效能[优秀范文5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/264fbac1f71fb7360b4c2e3f5727a5e9856a27ec.png)
全面推进网点转型提高网点综合效能[优秀范文5篇]第一篇：全面推进网点转型提高网点综合效能全面推进网点转型提高网点综合效能-江苏省分行渠道建设实践近年来，按照总行提出渠道建设工作要以网点硬件转型为切入点，以网点软件转型为核心，全力推进网点由业务操作型转变为营销服务型，提升网点综合效能的要求，江苏省分行制定了渠道建设规划，明确了建立一个布局合理、形象统一、服务领先、运营高效、内控严密、有效满足不同层次目标客户需求的、竞争力和创利能力强的金融服务体系的目标。
从全功能型网点建设、服务销售流程转型和渠道管理机制建设等方面入手，全面开展网点转型工作，取得了一定的成果。
一、网点效能现状（一）渠道资源情况1、四大行网点规模和存款市场份额截至2010年末，全辖网点723家，总数位列四大行第四位。
在四大行中，我行以19%的网点资源支撑了22%的存款市场份额。
（二）网均营业收入1、网均营业收入四大行对比2010年，我行网均营业收入2600万元，在四大行中列第一位，但与工、建行基本处于同一水平。
2、网均（不含各级营业部）营业收入结构分析从网均营业收入贡献看，以个金业务贡献为主，反映网点对公业务偏弱；从网均营业收入来源看，以负债产品为主，反映我行产品单一，网点产品销售能力偏弱。
（三）网均存款规模1、网均存款规模四大行对比2010年，我行网均存款规模7.06亿元，在四大行中列第一位。
但四大行之间差距较小，且我行网点数量最少，四大行网点竞争力实际处于同一水平，对标招行差距较大。
2、储蓄和对公存款网均存款四大行对比截止2010年末，我行对公和对私网均存款均列四大行第一位，公司网均存款有一定优势，储蓄网均领先优势不明显。
3、大中型全功能网点（含营业部）和全功能型网点（不含营业部）网均存款与招商银行相比 2010年，我行大中型全功能网点网均存款规模27亿元，高于招商银行，显示出我行大中型全功能网点具备较强市场竞争力，但大中型全功能网点主要为管辖支行营业部，占比70%，经营性支行数量偏少，占比仅为30%。
商业银行网点零售转型实施策略（五篇模版）
商业银行网点零售转型实施策略（五篇模版）第一篇：商业银行网点零售转型实施策略商业银行网点零售转型实施策略终日乾乾，与时偕行，人要谨慎做事，自强不息, 像日月运转一样永不停止，对一个组织也同样适用，一个组织除了精于自身业务外，还要不断发展，不断创新，与时俱进，才不会被淘汰。
对于商业银行网点零售转型，本方案遵循卓越化管理理念，首先确认网点转型大环境和方案实施的可行性、必要性（现况）。
其次识别转型难点，确立转型重点（方案范围）。
进一步推出实施办法（实施）。
最后在取得成效的基础上，总结收获教训，为以后的转型提供经验（评估）。
一、银行生存的大环境在改变1网点转型大背景下的银行竞争环境分析a潜在进入者：保险、证券可以做银行业务，第三方支付、人人贷等抢食银行业，零售商、电信等也可以做银行业务，这些都是银行业的潜在竞争者。
（杨再平，2013）b替代品威胁：金融脱媒，企业选择通过股票、债券市场进行直接融资，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者。
技术脱媒，支付宝等。
c供应商的议价能力：存款者有丰富的渠道获取信息，对金融产品的需求更加多样化，议价能力越来越强。
d买家的议价能力：监管部门加强对信贷额度的控制，银行贷款议价能力强化，贷款者议价能力变弱。
（周鹏峰，2015）e行业内竞争情况：五大国有银行垄断力强，随着政策改变，股份制商业银行，城镇商业以及外资银行有更大发展空间，行业竞争压力变大。
2通过变革转型适应市场环境银行生存的大环境每一刻都在发生着变化，包括行业政策、市场需求、技术革新等，若不通过有效的办法应对，就将被市场淘汰，只有通过变革转型及时调整组织内部各个领域的工作，才能适应市场。
3商业银行变革的重点是网点零售转型网点一直以来是接触客户提供服务的主要渠道，也是各银行资源投入最多的地方。
网点的转型最早也是从网点的硬件转型开始，到后来强调网点职员的服务销售能力，现在则强调以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点，（林巧红，2014）因此网点零售转型是银行变革的重点。
银行网点转型实施方案
2.强化线上线下融合
（1）推进网点智能化，引入自助设备，提高业务办理效率；
（2）搭建线上线下互动平台，实现客户信息共享，提高服务便捷性；
（3）加强移动互联网应用，提供在线咨询、预约等服务，拓展服务渠道。
3.创新金融产品与服务
（1）以客户需求为导向，研发特色金融产品，满足客户多元化需求；
6.持续改进：在实施过程中，不断收集反馈意见，持续优化转型方案。
五、预期效果
1.提高网点服务质量和效率，提升客户满意度；
2.增强网点业务处理能力，提高市场竞争力；
3.优化网点布局，提升银行品牌形象；
4.提高员工队伍素质，促进业务创新和发展；
5.强化风险管理，保障客户资金安全。
六、总结
本方案从智能化网点建设、网点布局优化、业务流程优化、员工队伍建设、风险管理强化等方面，提出了一套全面、系统、可行的银行网点转型措施。通过实施本方案，将有助于实现银行网点由传统金融服务向现代金融服务的转型升级，为银行的长远发展奠定坚实基础。在实施过程中，需密切关注市场动态和客户需求，不断调整优化转型方案，确保转型目标的顺利实现。
银行网点转型实施方案
第1篇
银行网点转型实施方案
一、背景分析
随着信息技术的飞速发展和互联网金融的崛起，客户对银行服务的需求与方式发生了深刻变化。传统银行网点在人流量、业务量、服务效率等方面面临前所未有的挑战。为适应市场变化，提升客户体验，提高经营效率，银行网点转型已势在必行。
二、目标定位
本方案旨在通过以下措施实现银行网点转型：
5.持续优化：根据实施效果，不断调整优化方案，形成长效机制。
五、预期效果
1.提升网点形象，增强品牌影响力；
《银行转型背景下网点效能提升与经营能力提升》
超越梦想从心起航银行转型背景下网点效能提升与经营能力提升课程背景：在深化网点转型的背景下，银行网点管理手段、理念、方法已经有了本质的变化。
银行营业网点不再是以往办理柜台业务的场所，而要突出产品营销、客户体验、品牌宣传、功能分区、业务流程等一系列新创意、新理念，强化营业网点营销氛围，提升客户体验、激发客户需求，实现营业网点由结算交易型向营销服务型转变，并通过营销环境打造和营销团队建设，提高网点价值创造能力。
课程收益：目标：提升团队凝聚力、执行力和网点价值创造力；一是通过对支行行长的培训，来开阔我们的思路、提高我们管理水平与营销技能。
二是通对支行行长的培训，培养一支的零售业务精锐部队，并身体力行地去抢市场、卖产品、带队伍。
三是通过对支行行长的培训，培养一支忠实践行零售文化的骨干力量。
抓手：提升支行行长的科学管理能力。
重点：一是抓管理人员观念理念更新，二是抓网点效能提升，三是抓全面客户拓展，四抓是存量贵宾客户价值的深度挖掘，五是抓网点营销环境打造，六是抓层级协同营销与岗位协同营销。
授课方式：1．讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知）2．案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟）3．情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的）4．视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）课程时间：3天，6小时/天授课对象：总分行个金部门老总、支行行长、产品经理、大堂经理等课程大纲第一讲：新概念、心服务——新概念银行究竟新在哪里新概念银行打破了传统的设计安排，体现了现代感和科技感。
从彩虹叫号屏、手机同屏、智能互动桌面、贵金属展示台及触控屏、智能金融产品点播机及产品宣传片、远程专家支持系统、触控设备呼叫大堂经理等设备和技术等的应用，以及温馨友好的营业现场，颠覆性地改变了客户对银行的看法，极大改善了客户体验。
未来，可以根据旗舰店、全功能网点、基础网点等不同网点定位，针对性的复制推广。
如何有效推进营业网点转型
如何有效推进营业网点转型作者：郭晓敏来源：《时代金融》2017年第05期一、前言随着利率市场化和金融脱媒使客户选择多样化，迫使银行不断进行转型。
在金融监管日趋严格的情况下，网点大规模扩张已不可能，必须优化结构和布局，通过转型来提升网点综合竞争力。
二、网点转型的必要性随着世界经济金融形势变化日趋复杂和多元，银行的金融中介角色也正在快速改变，网络金融依托互联网基础平台，以方便、快捷、成本更低的优势，对银行业支付结算、贷款融资等业务和功能产生较强替代。
银行网点传统业务交易大规模向线上迁移，网点经营服务呈现“三增三减”新现象，即客户总量增加，客户等待时间减少；总交易量增加，柜面交易量占比减少；复杂业务增加，简单交易业务减少。
网点客户群体呈现“三多”新现象，即中高端客户多，面签客户多，新客户多。
这些新的变化促使营业网点在规模、布局、功能、岗位结构等方面随之进行转型创新，银行业的竞争呈现出从拼数量向拼便捷、拼体验、拼智能等方面转变。
三、网点转型目标及策略营业网点转型目标是要适应客户多样化的金融需求，以推进智能化自助服务为重点来缓解柜面交易压力，充分释放网点服务营销功能，实现网点由交易核算型向服务营销型的转变。
（一）策略一：调整结构、分类建设对现有网点重点进行结构调整和充实功能，新设网点紧跟国家宏观经济政策实施及经济重点地区战略部署。
积极打造彰显银行的品牌形象的旗舰网点，抓好网点智慧转型，运用新的科学技术手段，融入智慧元素，运用互联网思维，增强大数据采集管理应用能力，充分利用智能设备和先进技术，促进柜面业务向移动金融、电子银行、自助设备迁移；探索轻型店建设，完善物理渠道服务流程，突出其便捷性和覆盖能力。
（二）策略二：渠道融合、深度服务网点转型越来越多的体现在智能化上的转型，围绕智慧柜员机在网点的全面部署，实现自助服务功能由传统的存取款为主向多功能、智能型转变，推进柜面业务办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、自助办理”的智慧服务模式转型，拓展自助和智慧柜员机渠道服务网络。
银行网点运营提升方案
银行网点运营提升方案一、引言随着金融科技的发展和消费者需求的变化，银行网点的运营模式和服务理念也在不断地更新和升级。
作为银行的重要组成部分，银行网点在金融服务中扮演着不可替代的角色。
因此，银行网点的运营提升显得尤为重要。
本文将从网点布局、服务创新、人才培养、科技应用等方面探讨银行网点运营提升的方案。
二、网点布局1. 地理位置优化银行网点的地理位置对于客户的便利性和服务的质量有着至关重要的影响。
因此，银行需要通过科学合理的数据分析和市场调研，选择合适的地理位置来建设和优化网点布局。
首先，银行需要根据当地人口密度和经济活跃度来选择开设网点的地理位置。
其次，银行需要结合当地的交通情况和人群的消费习惯，选择开设网点的交通便利与消费热点。
2. 空间设计优化银行网点的空间设计也是至关重要的，合理的空间设计可以有效提升客户的满意度和银行的形象。
银行网点应该依据不同的业务需求，合理规划和设计网点的空间布局和功能分区。
例如，对于普通理财和贷款业务，应该设置舒适的休息区和私人咨询室，以便于客户的个性化咨询与服务。
同时，银行网点还可以结合当地的文化和特色，对网点进行装饰和风格的设计，吸引更多客户的关注和使用。
三、服务创新1. 个性化服务随着消费者需求的多样化和个性化，银行网点需要提供更加个性化的服务，满足不同客户的需求。
银行可以通过数据分析和人工智能技术，提前了解客户的需求和偏好，为客户提供个性化的产品和服务。
同时，银行还可以通过定制化的理财规划和贷款方案，满足客户对于金融服务的个性化需求。
2. 创新科技服务随着金融科技的发展，银行网点也需要不断创新科技服务，提升客户体验和效率。
银行网点可以通过应用人脸识别、自助终端、大数据分析等技术手段，提供更加智能化、便捷化的金融服务。
另外，银行还可以通过开发手机应用和网上银行服务，为客户提供更加便捷、快捷的金融服务，满足客户的日常消费和理财需求。
3. 产品创新银行网点还需要不断创新金融产品，满足客户的多样化需求。
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网点转型效能提升的六大策略
课后测试
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测试成绩：90.0分。
恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 对于第二个阶段的员工，应该采取的领导方式叫做（）√
A 指导型
B 教练型
C 支持型
D 授权型
正确答案： B
2. 指导型领导方式的特点包括（）√
A 高命令、高支持
B 低命令、低支持
C 高命令、低支持
D 低命令、高支持
正确答案： C
3. 授权型领导方式的特点包括（）√
A 高命令、高支持
B 低命令、低支持
C 高命令、低支持
D 低命令、高支持
正确答案： B
多选题
4. 小微客户需求的特点包括（）√
A 金额小
B 速度快
C 种类多
D 操作易
正确答案： A B C D
5. 小微客户批量开发的重点包括（）√
A 渠道合作
B 盯住市场
C 建立特色
D 拓展个人
正确答案： A B C D
6. 小微客户进行交叉销售的目的包括（）√
A 提升客户体验
B 提升产品加载
C 密切公私联动
D 做强小微品牌
正确答案： A B C D
7. 银行要建立商圈商户联盟，可以采取以下哪些措施（）√
A 建立社区微信公众号平台，将商户资源做整合
B 利用O2O科技技术，整合商户联盟
C 进行商圈商户联合营销活动
D 交叉销售，共创商户与银行的互利共赢
正确答案： A B C D
判断题
8. 对于手机银行的考核指标，只需要考核手机银行的下载量就可以了。
√
正确
错误
正确答案：错误
9. 银行在设计绩效考核标准的时候，应该重视和谐的奖励分配。
√
正确
错误
正确答案：错误
10. 网点周例会，就是由网点负责人来总结本周的业绩，并针对每位员工，提出具体的、量化的改进措施。
×
正确
错误
正确答案：错误。