企业文化整合
企业文化整合的策略与实施步骤
企业文化整合的策略与实施步骤在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购、重组、扩张等活动日益频繁。
在这些过程中，企业文化整合成为了一项至关重要的任务。
成功的文化整合能够促进企业的协同发展，提高运营效率，增强员工的凝聚力和归属感；而失败的文化整合则可能导致内部冲突、人才流失，甚至影响企业的战略目标实现。
因此，了解企业文化整合的策略与实施步骤对于企业的持续发展具有重要意义。
一、企业文化整合的策略1、保留核心文化每个企业在发展过程中都形成了独特的核心文化，这些核心价值观和理念是企业的灵魂所在。
在文化整合过程中，应当首先识别和保留双方企业的核心文化元素，如共同的使命、愿景、价值观等。
这些核心文化能够为员工提供明确的方向和归属感，也是企业持续发展的动力源泉。
2、求同存异在保留核心文化的基础上，要尊重和包容双方企业的文化差异。
不同的企业文化往往反映了不同的经营理念、管理风格和工作方式。
通过深入了解和分析这些差异，可以找到相互补充和融合的点，实现优势互补，促进企业的创新和发展。
3、渐进式融合文化整合是一个渐进的过程，不能急于求成。
可以采取逐步推进的方式，先在局部领域进行文化融合试点，取得经验和成效后再逐步推广。
这样可以减少文化冲突带来的负面影响，让员工有足够的时间适应和接受新的文化。
4、高层引领企业高层在文化整合中起着关键的引领作用。
高层管理者应当以身作则，积极倡导和推动新的企业文化，通过自身的言行传递文化理念和价值观。
同时，高层管理者还应当加强与员工的沟通和交流，倾听员工的意见和建议，及时解决文化整合过程中出现的问题。
5、培训与教育通过开展文化培训和教育活动，让员工了解新的企业文化内涵、目标和行为准则。
培训可以采用多种形式，如讲座、研讨会、案例分析等，帮助员工深入理解和认同新的企业文化，提高员工的文化适应能力和执行力。
二、企业文化整合的实施步骤1、文化评估在整合之前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
企业文化整合
企业文化整合企业文化整合是指将不同部门、分支机构或并购企业的文化进行整合，以形成统一的、有利于企业发展的文化体系。
企业文化整合的目的是增强组织的凝聚力和竞争力，提高员工的工作积极性和归属感，促进企业的可持续发展。
一、整合前的准备工作1.明确整合目标：确定整合的目标和意义，明确整合后企业的愿景和核心价值观。
2.文化评估：对各个部门或分支机构的文化进行评估，了解各自的特点和问题。
3.制定整合计划：根据评估结果，制定整合计划，包括整合的时间表、责任人和具体步骤。
二、整合过程中的关键步骤1.沟通和协调：建立良好的沟通渠道，向员工解释整合的目的和意义，听取他们的意见和建议，增强员工的参与感。
2.明确核心价值观：整合过程中，要明确企业的核心价值观，即企业的核心理念和行为准则，以引导员工的行为和决策。
3.制定统一的规章制度：建立统一的规章制度，包括组织架构、工作流程、绩效考核等，以确保各个部门或分支机构的运作一致性。
4.培训和教育：为员工提供必要的培训和教育，使他们了解企业的核心价值观和文化特点，增强员工的文化认同感。
5.文化融合：通过组织各类文化活动，如团建、座谈会等，促进员工之间的交流和融合，加强团队合作意识。
6.激励机制：建立激励机制，奖励那些积极融入和践行企业文化的员工，激发员工的工作积极性和创造力。
三、整合后的跟进和评估1.定期回顾和评估：定期回顾整合的效果，评估员工对企业文化的认同程度和满意度，及时调整和改进整合策略。
2.建立反馈机制：建立员工反馈机制，鼓励员工提出意见和建议，及时解决他们的问题和困惑。
3.持续传播和弘扬：通过内部媒体、员工培训等方式，持续传播和弘扬企业文化，使其成为员工行为的准则和信念。
企业文化整合是一个复杂而长期的过程，需要领导层的重视和支持，以及全体员工的积极参与。
只有通过有效的整合，才能形成具有竞争力的企业文化，为企业的可持续发展提供有力支撑。
企业文化融合及整合
企业文化融合及整合企业文化是指企业所秉持的价值观、行为规范和共同信念的总和，它对于企业的发展和经营具有重要意义。
在现代企业中，由于业务拓展和全球化发展的需要，不同区域、不同国家的企业需要进行文化融合和整合，以促进组织的协调和一体化。
本文将探讨企业文化融合及整合的意义与方法。
一、企业文化融合的意义1. 增进员工凝聚力：企业文化融合能够统一员工的价值观和行为规范，加强员工的归属感和认同感，从而提高员工的凝聚力和团队协作能力。
2. 加强组织协调：不同地区或国家的企业之间存在着文化差异，如果不进行融合，会导致各个部门之间的协调困难，影响组织的整体运作效率。
文化融合可以消除这些差异，促进各部门之间的协作与配合。
3. 提升企业声誉：文化融合有助于构建积极向上的企业形象，提升企业的声誉和国际竞争力。
一个具有多元文化背景的企业，更容易被视为开放、多元和具有创新能力的企业。
二、企业文化融合的方法1. 加强沟通与交流：建立跨地域、跨文化的沟通渠道，促进不同团队之间的交流与合作。
可以借助现代化的通信技术，如视频会议、在线共享平台等，打破地域限制，加强信息的传递和共享。
2. 倡导共同价值观：企业应该明确和传达核心价值观，并倡导员工秉持和践行。
可以通过举办文化交流活动、组织学习培训等形式，提高员工对企业价值观的认同和理解。
3. 建立文化融合团队：在组织中设立专门的团队或部门，负责跨文化融合工作。
该团队可以制定文化融合的具体目标和策略，并与各部门紧密合作，推动文化融合的实施。
三、企业文化整合的意义1. 实现资源共享：在企业合并、收购或跨国经营过程中，不同子公司可能存在着不同的文化氛围和工作方式。
通过文化整合，可以实现资源的共享与整合，优化资源配置，提高整体效率。
2. 建立一体化管理体系：通过文化整合，可以建立统一的管理体系和标准化的工作流程，降低管理成本，提高管理效率。
这将有助于企业实现全球战略的顺利推进。
3. 塑造强大的企业认同感：通过整合企业文化，可以加强各子公司和团队之间的一致性，培养出强烈的企业认同感。
企业文化整合4种模式
企业文化整合4种模式加入时间：2003-1-13企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。
所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。
不同的企业会以不同的方式进行文化整合。
根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要四种有模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。
吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为追假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。
鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业原有文化又很弱的情况。
渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。
这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。
运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。
这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失改导致的结果。
无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
中国人力资本状况加入时间：2002-11-13今年有28家中国公司参加了亚太地区人力资本指数调查。
调查结果显示：中国公司和亚太地区其他公司同样认识到人力资源的重要性。
但它们之间不同之处体现在以下方面：吸引和保留员工的福利措施、以员工及其技能为导向／以营运结果为导向、寻找创新型员工、以客户为导向、“透明的”福利、战略和决策以及慎用资源等方面。
企业文化整合策略
企业文化整合策略是企业在并购、重组、扩张等过程中，为了实现文化融合和价值共享，采取的一系列措施和方法。
有效的文化整合策略对于确保企业变革成功、提高员工满意度和忠诚度、促进业务协同发展具有重要意义。
以下是一些常见的企业文化整合策略：
1. 明确文化整合目标：在整合之初，明确整合的目标和预期结果，确保所有相关方对整合的方向和目标有共同的认识。
2. 文化评估与诊断：对现有企业文化进行深入的评估和诊断，识别文化差异和潜在的冲突点，为整合提供数据支持。
3. 制定文化整合计划：基于评估结果，制定详细的文化整合计划，包括时间表、责任分配、沟通策略等。
4. 建立共同价值观：通过共同的使命、愿景和价值观，建立新的企业文化框架，确保所有员工都能认同并为之努力。
5. 沟通与参与：保持开放的沟通渠道，鼓励员工参与文化整合过程，通过工作坊、培训、座谈会等形式，促进员工之间的理解和接纳。
6. 领导层示范：企业领导层应通过自己的行为和决策，展示对
新文化的承诺，成为文化整合的榜样。
7. 文化培训与教育：为员工提供文化培训和教育，帮助他们理解和适应新的企业文化。
8. 逐步实施：文化整合是一个渐进的过程，应分阶段实施，逐步推进，避免员工感到压力过大。
9. 反馈与调整：在整合过程中，收集员工的反馈，根据实际情况调整整合策略，确保文化整合的顺利进行。
10. 庆祝成功：在整合的关键节点，如达成重要里程碑时，庆祝成功，增强员工的归属感和团队精神。
通过这些策略，企业可以有效地整合不同文化背景的团队，促进组织变革，提升整体竞争力。
企业文化整合建设方案
企业文化整合建设方案一、引言随着企业的不断发展壮大和多元化发展，企业文化整合成为了一个重要的课题。
企业文化整合是指在不同企业机构合并或收购的过程中，将各个企业的文化合为一体，形成新的共同的企业文化。
通过企业文化整合的建设，可以实现资源的优化配置、管理的集中化和企业价值的最大化。
二、企业文化整合的意义1.提高企业竞争力：企业文化整合可以将各个企业的优势进行整合，实现资源的最优配置，从而提高企业的整体竞争力。
2.增强企业凝聚力：通过企业文化整合建设，可以加强各个企业员工的交流与合作，增强企业的凝聚力和团队精神。
3.打造企业品牌形象：企业文化整合后，可以形成一个统一的企业品牌形象，提升企业在市场中的知名度和声誉。
4.提高管理效益：通过企业文化整合的建设，可以实现企业管理的集中化，提高管理效益和运营效率，从而降低企业的成本。
三、企业文化整合的步骤1.调研分析：对各个企业的文化进行调研和分析，了解各个企业的文化特点和差异。
2.制定整合方案：根据调研结果，制定企业文化整合的具体方案，明确整合目标和时间表。
3.沟通交流：在整合的过程中，加强各个企业之间的沟通与交流，增进了解和信任。
4.组织培训：针对整合后的新文化，组织培训，帮助员工适应新的文化环境，增强企业的统一性。
5.设立文化激励机制：建立一套科学合理的文化激励机制，推动员工积极融入新的企业文化。
6.形成新的文化符号：在整合后的企业中，形成新的文化符号，标志着整合的完成和新文化的建立。
四、企业文化整合建设的关键因素1.领导层的支持和引领：企业文化整合建设需要得到企业领导的高度重视和支持，领导层要积极引领整体文化的建设。
2.员工的参与和沟通：员工的参与和沟通是企业文化整合的关键因素，要鼓励员工积极参与整合过程中的各个环节，共同建设企业文化。
3.融合与创新：在整合的过程中，要注重融合与创新的统一，既要保持企业的传统文化，又要对新的文化进行创新和发展。
4.文化传承与融合：企业文化整合不是简单地覆盖和替代，而是要对各个企业的文化进行传承和融合，在保留各自特色的基础上，形成新的统一的企业文化。
企业文化整合
企业文化整合企业文化整合是指将不同部门、不同地域、不同文化背景的企业员工融合在一起，形成统一的企业文化。
企业文化整合的目的是提高企业内部的凝聚力和协作效率，促进员工的归属感和忠诚度，进而推动企业的发展和创新。
一、背景介绍1. 公司简介：XYZ公司是一家全球领先的科技公司，拥有多个部门和分支机构，员工来自不同的国家和文化背景。
2. 企业文化现状：由于历史原因和地域差异，公司内部存在着不同的文化氛围和价值观，缺乏整体统一的企业文化。
二、企业文化整合的重要性1. 提高员工凝聚力：通过整合企业文化，可以加强员工之间的沟通和合作，建立共同的价值观和目标，增强团队凝聚力。
2. 提升员工归属感：统一的企业文化可以让员工更好地融入公司，增强他们的归属感和忠诚度，从而提高员工满意度和工作稳定性。
3. 促进创新和发展：整合企业文化可以打破部门之间的壁垒，促进知识和经验的共享，激发创新思维，推动企业的持续发展。
三、企业文化整合的步骤和措施1. 研究和分析：了解公司各部门和分支机构的文化特点和差异，分析存在的问题和挑战。
2. 制定整合计划：制定整合企业文化的详细计划，包括目标、时间表、责任人等，确保整合过程有条不紊地进行。
3. 沟通和培训：通过内部会议、培训和沟通活动，向员工传达整合企业文化的重要性和意义，解答他们的疑虑和困惑。
4. 共同价值观的制定：与员工共同制定公司的核心价值观和行为准则，确保每个员工都能理解和遵守。
5. 文化融合活动：组织各种文化融合活动，如团队建设、文化交流等，促进员工之间的交流和了解，增强彼此之间的信任和合作。
6. 培养文化代表：选拔和培养一批具有积极影响力的文化代表，他们可以在公司内部传播企业文化，引领员工的行为和态度。
7. 持续跟进和评估：定期评估企业文化整合的效果，根据反馈和结果进行调整和改进，确保整合工作持续有效进行。
四、企业文化整合的预期效果1. 员工合作效率提升：通过文化整合，员工之间的沟通和协作能力得到提升，工作效率和质量得到提高。
并购后如何有效整合企业的企业文化建设
并购后如何有效整合企业的企业文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中企业文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
企业文化作为企业的灵魂和内在驱动力，影响着员工的行为、价值观和工作态度。
如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率低下、人才流失等问题，从而影响企业的整体运营和发展。
那么，并购后如何有效整合企业的企业文化建设呢？首先，深入了解双方企业文化是整合的基础。
在并购之前，就应当对目标企业的文化进行全面、深入的调研。
这包括了解其价值观、企业精神、管理风格、规章制度、行为准则等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行交流，发放调查问卷，查阅内部文件等方式来获取信息。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的文化特点和优势。
只有在充分了解双方企业文化的基础上，才能找到文化的契合点和差异点，为后续的整合工作提供依据。
其次，制定明确的文化整合目标和策略。
根据对双方企业文化的了解，结合企业的战略发展目标，制定出清晰、具体、可操作的文化整合目标。
这个目标应当既能够保留双方文化中的优秀元素，又能够形成一种新的、统一的企业文化，以促进企业的协同发展。
同时，还需要制定相应的整合策略，比如是采取融合式整合、同化式整合还是隔离式整合。
融合式整合是将双方文化中的精华部分进行融合，形成一种新的文化；同化式整合是将目标企业的文化完全同化到收购企业的文化中；隔离式整合则是在一定时期内保持双方文化的相对独立，逐步进行融合。
在整合过程中，建立有效的沟通机制至关重要。
沟通是消除误解、增进理解、促进融合的重要手段。
企业应当通过各种渠道和方式，向员工传达文化整合的目标、意义和进展情况。
可以召开员工大会、部门会议、小组讨论等，让员工充分发表自己的意见和建议。
同时，也要建立畅通的反馈渠道，及时了解员工的想法和需求，解决他们在文化整合过程中遇到的问题和困难。
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企业文化一、选择题1．《追求卓越》一书批评了美国20世纪60年代以来居统治地位的( )管理方式。
A.经验主义B.教条主义C.理性主义D.非理性主义2.( )是指为了有效地实现组织目标，依据组织成员的职位、责任和权力及相互关系，明确划分而成的组织体系。
A.秘密组织B.公开组织C.非正式组织D.正式组织3．1943年，( )在《人类动机的理论》等着作中提出了“人类基本需要层次论”。
A.梅奥B.马尔库塞C.马斯洛D.马尔蒂尼4．麦格雷戈在( )一书中提出了着名的“X-Y”理论。
A.《科学管理原理》B.《工业管理与一般管理》C.《管理实践》D.《企业的人性方面》5．下面( )提出了着名的Z理论A.威廉二世B.鲍威尔C.威廉大内D.德鲁克6．( )一书的问世，标志着企业文化理论的正式诞生。
A.《日本企业管理艺术》B.《Z理论》C.《企业文化》D. 《追求卓越》7．提出未来企业经营八大原则的着作是( )。
A.《美国企业精神》B.《Z理论》C.《企业文化》D. 《追求卓越》8．企业文化管理的发祥地是( )。
A.美国B.英国C.中国D.日本9．20世纪90年代以后日本企业管理停滞不前的原因是( )。
A.缺乏创新B.缺乏人才C.缺乏资金D.缺乏技术10．彼得圣吉指出，学习型组织的核心是( )。
A.学习B.沟通C.管理D.创造11.国内关于企业文化结构的理解有“三层次说”和“四层次说”两种，教材倾向于从狭义的角度来理解企业文化，认为企业文化是由理念体系层、（）和制度文化层三层次所构成。
A.行为层B.伦理道德层C.物质层D.精神层12.组织行为学的发展过程有两条主线，一是管理学科的发展，二是（）的发展。
A. 社会学B. 文化人类学C.生理学D.心理学13.企业文化的激励功能可分为（）和外激励。
A.正激励B.负激励C.自我激励D.物质激励14.企业文化对外部社会的辐射功能主要通过产品、企业理念和（）等途径实现。
A.广告B.股东C.员工D.客户15.科特和赫斯科特根据企业文化与经营业绩的关系，把企业文化划分为强力型、策略合理型和（）三种类型。
A.赌博型B.保守型C.灵活适应型D.官僚型16.德国慕尼黑大学教授海能用三个标准把企业文化分成16种类型，这三个标准是企业作为一个系统的强弱、企业文化本身在企业中的牢固程度和一致程度以及( )。
A.企业领导人个性特征B.企业对外部环境的反应速度C.企业氛围D. 企业文化和企业现有领导系统的关系17.日本企业文化研究专家河野丰弘将企业文化分为活力型、独裁活力型、官僚型、僵化型和（）等五种类型。
A.独裁僵化型B.官僚独裁型C.工娱并重型D.灵活适应型18.迪尔和肯尼迪主张以企业经营活动风险大小和反馈的速度来划分企业文化类型。
孤注一掷型企业文化多见于（）。
A.风险大、反馈慢B.高风险、反馈快C.风险小、反馈极快D.高风极险、反馈极慢19.科特和赫斯科特所述的强力型企业文化特征的是（）。
A.受外部环境的影响甚大。
B.对企业的目标和核心价值观强烈认同C.能够迅速适应市场环境的变化。
D.具有排除一切困难、迎接各种挑战和机遇的能力。
20.企业文化的消极功能是企业文化在其（）阶段所表现出来的文化惯性、习惯和和习俗。
A.成长B.发展C.衰落D.成熟21.企业精神是员工追求的（）。
A价值尺度 B生活方式 C奋斗目标 D内在动力22.企业精神是（）追求的价值尺度。
A经营者 B管理者 C员工 D股东23.（）是企业精神的塑造者。
A企业职工 B企业家 C经营者 D管理者24.企业精神一旦形成，就强烈地在（）的各个方面显示它的影响。
A企业行为 B企业管理 C企业经营 D企业文化25.优秀的企业精神可以提升（）。
A企业效益 B企业形象 C企业利润 D企业知名度26.价值关系是（）。
A客观的工资 B主观的 C社会的 D个体的27.共享价值观在企业经营活动中能产生（）。
A晕轮效应 B规范效应 C激励效应 D链锁效应28.企业价值观的作用除链锁效应、促使企业作出反映外，还应包括（）。
A提高劳动效率 B增强竞争力 C引导员工行为 D提高社会效益29.企业价值观的修正就是对原有价值观的（）。
A否定了 B保留 C扬弃 D继承30.企业道德是（）的研究对象。
A企业管理学 B组织行为学 C企业伦理学 D企业文化学31.西方许多企业设置（）来管理企业文化。
32.“喊破嗓子不如做出样子”，说的是企业家在企业文化传播中的（）作用。
A.设计者B.组织者C.创始者D.示范者33.（）是企业文化传播的主导者。
A.企业家B.企业员工C.企业英雄D.顾客34.企业英雄是西方企业文化理论中的概念，在我国往往称之为（）。
A.劳动模范B.一把手C.先进模范人物D.突击手35.按照肯尼迪和迪尔对英雄人物的划分，联想集团的创始人柳传志属于（）。
A.天生的英雄B.革命英雄C.自致的英雄D.造就的英雄36.（）是企业成员在职业交往活动中，表现出来的文明的言谈举止、行为、仪表、仪态等。
A.企业礼貌B.企业礼节C.企业仪式D.工作仪式37.日本的松下公司每天早晨八点钟，所有职员都要朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并一起唱公司歌曲，这属于（）。
A.企业礼貌B.企业礼节C.企业仪式D.工作仪式38.张瑞敏在创业之初把不合格的电冰箱当众砸掉，这属于（）的案例。
A.管理仪式B.企业礼节C.企业仪式D.工作仪式39.（）往往是指令性的、强制性的、例行公事式的。
A.自动沟通B.下行沟通C.上行沟通D.平行沟通40.信息在同级人员中进行流动，属于（）。
A.自动沟通B.下行沟通C.上行沟通D.平行沟通41.根据“病态适应”的心理，怀疑一切，高度集权，强调差异性，属于（）企业文化风格。
A.幻想型B.强迫型C.戏剧型D.压抑型42.美国未来学家托夫勒把不能适应外部环境变化的公司称为（）公司。
A.骏马B.恐龙C.黄牛D.笨熊43.企业文化建设，归根到底要限定在求生存和增强（）的范围内。
A.生产率B.利润C.竞争力D.市场占有率44.企业文化变革的最大障碍就是（）本身。
A.心理B.领导C.企业D.文化45.企业领导的个性决定着企业文化的（）。
A.生命B.类型C.发展D.风格46.（）认为，创新就是建立一种新的生产函数，把从未有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。
A.马克思B.熊彼特C.亚当斯密D.德鲁克47.最为典型的企业文化冲突类型是（）。
A.跨国经营型B.合资型C.并购重组型D.内部重构型48.由双方或几方共同投资开办的企业是（）。
A.中外合资企业B.港澳台合资企业C.跨国企业D.合资企业49.外在沟通方式主要是（）。
A. 内省B.手势C.举止D.语言50.人的基本价值观、判断是非的标准属于（）。
A.正式规范性文化B. 非正式规范性文化C. 技术规范性文化D. 操作规范性文化51.“狮子与羚羊”的故事是用来形容（）公司的核心价值观。
A.蒙牛B.联想C.海尔D.科龙52.以下（）是企业文化建设的第一主体。
A.企业家B.制度C.员工 D价值观53.无总称谓是联想推出的（）文化。
A.执行文化B.亲情文化C.客户文化D.创新文化54.（）在1990年的《企业文化和经济学理论》一书中指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。
A.克雷普斯B.钱珀思C.山姆沃顿D.雷克洛克55.美国着名的麦当劳企业文化的形成与公司（）创始人有着密切的联系。
A.克雷普斯B.钱珀思C.山姆沃顿D.雷克洛克56."工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德"是（）公司的企业文化口号。
A.索尼B.松下C.三星57.真正的成本领先的企业不可能是一个企业群,只能是( )。
A.企业集团B.合资企业C.独资企业D.一个企业58.企业文化建设的社会环境因素主要是指影响社会消费者的（）的相关因素。
A.需求满意度B.消费满意度C.心理满意度D.服务满意度59.服务满意度在很大程度上是一种（）的感受过程。
A.客观经验B.亲身体验C.社会体验D.主观经验60.一个国家的政治环境对企业文化建设具有很大的（）作用。
A.限制B.约束C.制约D.促进和制约61.( )是企业识别系统的核心。
A.企业理念识别B.企业制度C.企业信誉D.员工素质62.( )主要是衡量舆论评价量的大小，不涉及舆论的质的价值判断。
A.美誉度B.知名度C.销售量D.利润率于20世纪( )兴起于美国。
年代年代年代年代64.一般（）多采用封闭式的问题，而访谈则偏重开放式的问题。
A.调查问卷B.专题讨论法C.问询法D.实验法65.企业识别，从含义上来理解，就是企业（）识别，或企业形象塑造。
A．理念 B．行为 C．形象 D．视觉66.面对残酷的经营挑战，企业CI、CS和CM战略三者必不可少，它们之间的关系是（D）关系。
A．加法 B．减法 C．替代 D．乘法67.在企业导入CIS战略过程中，必须遵循一系列原则，下列（）原则是错误的。
A．战略性 B．系统化 C．技术性 D．本土化68.企业行为识别（BI），是CIS中的（）识别系统。
A．静态 B．战略 C．动态 D．技术作为企业识别，最早发源于（）。
A．美国 B．日本 C．英国 D．德国70.企业视觉识别对于企业（）的巩固和提高具有不可或缺的重要作用。
A．产品质量 B．技术水平 C．品牌形象 D．售后服务71.( )和家长式管理,在日本文化大变革的过程中发挥了了作用。
A．个人主义 B．国家主义 C．集体主义 D．封建主义72.在（）国家，“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情，企业也不必担心人才外流。
A．美国 B．德国 C．日本 D．中国个世纪70年代后，美国企业的决策者发现了一种财务报表上所没有登载的财富，这种财富是（）。
A．信息资源 B．人力资源 C．物力资源 D．财力资源74.（）创新策略通过扩大产品市场份额、补偿技术过程创新初期削减的就业岗位，来达到增加就业的最终目的。
A．产品 B．生产组织 C．服务 D．技术过程75.海尔的“SBU”工作法属于（）创新。
A．管理模式 B．价值观念 C．技术 D．素质76.提出“理性竞争思想”的德国社会学家是（）。
A．缪勒－阿尔马克 B．路德维希艾哈德C．马克斯韦伯 D．缪勒韦伯77.以下（）属于美国企业文化的特征之一。
A．注重创造和谐的人际关系 B．尊重个人价值C．民族性 D．重视风土建设78.（）是美国本土产生的最有影响的哲学思潮。
A．理性竞争 B．实用主义 C．团结合作 D．人本主义79.日本企业经营理念之一，是建立以（）为基础的利益共同体。
A．团队合作 B．年功序列工资 C．终身雇佣 D．劳资合作80.以下（）属于德国企业管理的特色之一。