世界500强战略管理工具SPACE矩阵
世界500强公司常用的分析模型，逻辑清晰，值得收藏！
世界500强公司常用的分析模型，逻辑清晰，值得收藏！一：波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型，被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
（1）竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、产品差异、商标专有、转换成本、竞争者的多样性、公司的风险等。
（2）新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、绝对成本优势、政府政策等。
（3）购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方信息、替代品、产品差异、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
（4）替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、客户对替代品的使用倾向等。
（5）供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、供方的集中程度、与产业总购买量的相关成本、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
企业战略管理常用工具介绍
信息覆盖面大，变化因素大，容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素，PEST只分析了宏观市场因素，不够全面
PEST分析优缺点：
一、宏观分析工具 – 波特五力分析模型
波特五力分析模型：竞争战略分析，有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势，包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力；
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力;
潜在竞争者进入的能力
新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下： (一)、由少数供货商主宰市场 (二)、对于供货商，客户不是主要客户 (三)、对于客户，无适当的替代品 (四)、产品对客户而言，转换成本高 (五)、产品对客户的成败具重要的影响 (六)、供货商易向前整合
缺点
存在盲区：需要了解整个行业的信息，在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系，非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场，现实是企业之间可以与对手共同做大行业，也可以不断开发和创新增大市场容量
世界500强常用的经典管理工具
世界500强常用的经典管理工具一、ABC分类法：抓住关键的少数ABC分类法可以概括为“区别主次,分类管理”八个字。
这一分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素，目的是加强对重要的A类重点事物的管理。
方法理念:ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法.它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标,几个长方形，一条曲线,左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率,以百分数表示。
横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列,曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。
一般地,是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生频率为70％~80％，是主要影响因素。
B类因素,发生频率为10%～20%，是次要影响因素。
C类因素，发生频率为0~10％，是一般影响因素。
这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。
ABC分类法是由意大利经济学家帕雷托首创的。
1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时,发现少数人的收入占全部人日收入的大部分,而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图.该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。
后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。
1951年，管理学家戴克（H.F。
Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法.1951年-1956年,朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。
1963年，杜拉克（P.F.Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法.ABC法大致可以分五个步骤。
企业八大管理工具介绍
由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。 在预定的时间，通常半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件， 为测评提供依据。优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事 件的把握和分析可能存在某些偏差。
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谢
谢
1.目标
2.任务
3.工作
4.活动
工作分解结构（简称WBS）：就是把一个项目，按一定的原则分解，把项目分 解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活 动中，直到分解不下去为止，横向到边，纵向到底。即：项目→任务→工作→ 日常活动。 1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动
1.SITUATION—情境 S A
2.TARGET—目标 T R
以参与校园迎新为例： 1.这件事情发生时的情境 是怎么样的？ 2.他为什么要做这件事？ 3.他当时采取什么行动？ 4.他采取这个行动获得 了什么结果？
3.ACTION—行动
4.RESULT—结果
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工具六、目标管理SMART原则
的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个 PDCA循环里。
A处理
P计划
四个过程不是运行一次就结 束，而是周而复始,阶梯式上 升。
C检查
D实施
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工具四、5W2H分析法
5W2H分析法又叫七何分析法，
二战中美国陆军兵器修理部首创。简
单、方便，易于理解、使用，富有启
s优势 w劣势
0机会 t威胁
2.SWOT方法广泛应用于战略研究与竞争分析，优点是分析直 观、使用简单。没有精确的数据和专业化的分析工具可以得出有
奇瑞企业的战略地位与行动评价矩阵分析【优秀资料】
奇瑞企业的战略地位与行动评价矩阵分析【优秀资料】(可以直接使用，可编辑完整版实用资料，欢迎下载）战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法）战略地位与行动评价矩阵分析法是一种重要的匹配方法。
SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA），以及两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
SPACE矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势（CA）、产业优势（IS）和财务优势（FS）、环境稳定性（ES）所构成，它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限，如图一。
其中，财务优势（FS）可以用投资收益。
杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量；环境稳定性（ES）可以从技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需求弹性等方面来考虑；竞争优势（CA）可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价；产业优势（IS）可以用增长潜力、盈利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。
建立SPACE矩阵的步骤如下：1.分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。
2.对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分、3.分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS、和ES各自的平均分数。
4.将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来；5.在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。
这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型。
世界500强战略管理工具 BCG矩阵
世界５００强战略管理工具ＢＣＧ矩阵
【工具定义】
BCG矩阵即波士顿矩阵(Boston Consulting Group Grouth-Share Matrix，BCG Matrix) ，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是布鲁士·韩德森于1970年为波士顿顾问公司设计的一种图表，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业妥善地分配资源，同时还作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及企业整体业务的分析工具。
【适用范围】
适用于战略资源分配。
【工具解析】
1. BCG矩阵区分的四种产品组合
BCG矩阵是将组织的每一个战略事业单位(Strategic Business Unit，简称SBU) 标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益、哪个SBU是组织资源的漏斗，并区分出四种产品组合，具体内容如表1所示。
表1BCG矩阵区分的四种产品组合。
管理人员必须了解的100个工具
管理人员必须了解的100个工具第一篇：战略与组织工具1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具[编辑]第二篇：营销服务工具1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一8.服务金三角：服务组织管理的基石9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具[编辑]第三篇：人力资源工具1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具13.胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具14.职业锚：职业测评运用最广泛、最有效的工具之一15.海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具[编辑]第四篇：质量及生产管理工具1.TPM：生产改善过程中的重要工具之一2.TQM：一项持续变革的有效管理体系3.定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法4.5S现场管理法：现场科学管理的基础工具5.六西格玛：世界最先进的质量管理法6.JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式7.QFD法：一种顾客驱动的先进质量管理应用技术8.田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具9.甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具10.OPT：改善生产管理技术的新方式11.PDCA：循环有效控制管理过程和工作质量的工具12.AUDIT法：保证产品质量的先进质量管理控制方法13.大规模定制：21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式14.朱兰三步曲：质量战略思想和管理的有力武器15.零缺陷管理法：企业质量管理方法的又一次革命16.QC七大手法：一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具17.丰田生产方式：一套系统完整的生产管理方式18.品管圈：广为认可的品质管理的运作机制19.为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术20.8D工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具[编辑]第五篇：财务管理工具1.阿特曼Z-score模型：最著名的预测企业破产的方法2.ABC成本法：企业控制成本的有力工具3.杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一4.比率分析法：财务分析最基本的工具5.经济附加值：当今最热门的财务创意6.财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具7.零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具8.净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法9.沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法10.本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具[编辑]第六篇：项目与物流工具1.SCOR模型：第一个标准的供应链流程参考模型，供应链一体化的得力工具2.ECR系统：一种新型的供应链管理策略3.快速反应策略：企业实现供应链竞争优势的有效管理工具4.绿色供应链管理：可持续发展的供应链管理模式5.责任矩阵：项目计划十分重要的工具6.关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一7.逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法8.PERT网络分析法：有效的项目进度管理工具9.VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式10.工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一[编辑]第七篇：决策思维工具1.德尔菲法：一种高效重要的判断预测工具2.六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具3.KT决策法：最负盛名的决策模型4.头脑风暴法：激发团队创新的有效决策工具5.垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式6.5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法7.决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具8.综摄法：开发潜在创造力的一种创新方法9.戈登法：适用自由联想的技术创新技法10.奥斯本检核表法：创造技法之母，最著名、最典型的检核提问型创新法。
战略分析矩阵
外部因素评价(EFE)矩阵
根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
内部—外部矩阵
强 增长和建立 3.0—4.0 4.0 高 3.0 中 2.0 低 1.0 坚持和保持 收获或剥离 Ⅶ Ⅷ Ⅸ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅰ IFE总加权评分 中 2.0—2.99 3.0 2.0 Ⅱ 弱 1.0—1.99 1.0 Ⅲ EFE 总 加 权 评 分
内部—外部矩阵
IE矩阵被分为三个具有不同战略涵义的主要区间 在Ⅰ、Ⅱ和Ⅳ格里的分部，可被看作高效增长型 和建立型的部门，加强型战略适用于这些部门， 常采取前向、后向和横向整合 在Ⅲ、Ⅴ和Ⅶ格里的分部，可被看作无经济利润 但能坚持和保持的部门，坚守战略适用于这些部 门，常采取加强新产品开发、加大市场渗透和控 制内部支出来求得发展 在Ⅵ、Ⅷ和Ⅸ格里的分部，可被看作低效和亏损 型的部门，并购和剥离战略适用于这些部门，常 采取剥离或兼并
本公司总加权分为2.5，说明竞争优势为行业平均水平 竞争者B总加权分为2.8，说明其竞争优势最强
内部因素评价矩阵
Internal Factor Evaluation Matrix IFE
内部因素评价矩阵
用于评价内部各职能领域的优势与弱点 建立步骤
பைடு நூலகம்列出内部关键因素
• 列出10—20个内部因素 • 县列出优势，再列出弱点 • 采用百分数，比率或其他可比较数字
FS 保守
(-2,+5)
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世界５００强战略管理工具ＳＰＡＣＥ矩阵
【工具定义】
战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE 矩阵) 主要用于分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
【适用范围】
分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合，适用于战略方向的选择。
【工具解析】
1. SPACE矩阵的四个象限
SPACE矩阵有四个象限，分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
SPACE矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势(CA)、产业优势(IS) 和财务优势(FS)、环境稳定性(ES) 所构成，它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限，具体内容如图1所示。