MM001产品市场管理

华成研发咨询培训课程:
课程名称
MM001 产品市场管理（Product Marketing Management）
参加对象
企业CEO/总经理、战略规划管理部门、市场/营销总监、运营总监、技术总监、产品总监、产品经理、产品规划人员、系统工程师、市场和研发的业务骨干等
课程背景
大量企业在进行产品市场管理的时候经常面临如下问题：
1. 企业产品经营如何才能真正做到市场导向？
2. 如何解决研发与市场脱节的问题？
3. 如何才能避免闭门造车式的产品开发？
4. 如何制定有效的市场规划和产品规划？
5. 如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？
6. ……
针对这些问题，业界最佳实践的产品市场管理（Product Market Management）就是最好的解决之道。

产品开发管理是“正确地作事”，而产品市场管理关注“作正确的事”，应该说后者对产品的成功更为关键。

中国企业在产品开发管理方面还有些方法，但在产品市场管理方面还十分粗放和薄弱，有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段。

要实现产品的持续成功，还得从源头的市场管理抓起。

本课程将理论与实际结合起来，结合大量的案例，重点讲解如何理解市场、进行市场细分、产品组合分析、制定业务策略和计划、优化业务策略和计划、管理业务策略和计划等市场管理流程的六个步骤，通过产品市场管理保证产品开发的市场成功和财务成功。

培训收益
1. 分享业界企业在产品市场管理中存在的问题和解决之道
2. 掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法
3. 掌握企业实现市场导向的组织运作模式和要点
4. 了解产品经理的定位、角色、职责及素质模型
5. 掌握业界领先企业在市场管理和产品规划方面的经验
6. 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
7. 掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具
培训课时
14小时（2天）
讲师介绍
A02: 华成研发咨询资深顾问PDMA（美国产品开发管理协会）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授
■工作经历：
十多年高科技企业研发管理实践，在华为公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。

1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动华为公司研发管理变革项目（IPD集成产品开发），同时兼任公司高级讲师。

2002年－2004年任亿阳信通股份有限公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、项目管理、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1) 北京天融信网络安全有限公司（国内安全行业第一名）
2) 北京广联达软件有限公司（国内建筑行业软件第一名）
3) 北京华胜天成系统集成股份有限公司（国内系统集成行业第二名）
4) 中电集团华大电子设计有限公司（国内芯片行业第三名）
5) 网通国际（电信运营商总部）
6) TCL集团家庭网络公司
7) 中国电子科技集团下属某军品通信研究所
8) 国人通信（NASDAQ上市公司）
9) 天地阳光科技
10) 网御神州科技……
■研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。

其中有部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

课程大纲
一、案例分享
1. 该公司在产品市场管理方面存在的主要问题是怎么？
2. 该企业成长的在产品市场管理方面的成功经验分享
二、什么是产品市场管理？
1. MM（市场管理）是什么？
2. MM的使命
3. MM在NPD整体框架中的位置
4. MM与产品开发流程的关系
5. MM与市场需求管理流程的关系
6. MM流程的六大步骤
7. MM流程的三大交付件
8. MM流程的三个方面
a) 市场定义
b) 能力评估
c) 投资优先级排序及管理
9. 演练与讨论
三、产品经理的角色及职责
1. 产品管理和产品经理
2. 产品经理在企业运作中遇到的典型问题
3. 产品经理的典型职责
4. 如何履行产品经理的职责
5. PMT的角色划分及运作
6. 讨论：贵公司产品经理的职责应该如何定位？
四、理解市场
1. 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
2. 市场评估定义
3. 市场评估：环境分析
4. 市场评估：竞争分析
5. 市场评估：市场分析
a) 客户$APPEALS
b) $APPEALS的维度及构成要素
c) $APPEALS差距分析
d) 客户访谈模板及要点
e) 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
6. 市场评估：公司自身分析
7. 市场评估输出：优势与劣势
8. 市场评估输出：机会与威胁
9. 市场评估输出：市场地图
10. 市场评估输出：业务计划评估
11. 演练：市场地图及业务设计评估
五、市场细分
1. 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
2. 市场细分的定义
3. 不同方式下的市场细分
4. 市场细分四项主要活动讲述（定义市场，描述市场地图，市场细分，市场调研与验
证）
5. 如何定义市场
6. 市场细分流程“七步法”及举例
7. 演练：对一个产品线的市场进行细分
六、组合分析
1. 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
2. 战略地位分析的工具：SPAN
3. SPAN应用举例
4. 财务分析工具：FAN
5. FAN应用举例
6. SPAN与FAN组合应用举例
7. 演练：对初选的细分市场进行组合分析
七、制定业务计划
1. 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
2. 业务战略规划程序概览
3. 确定细分市场目标及关键行动
a) 审视营销目标
b) 制定初步的方案
c) 安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析
d) 确定备选方案
e) 选择目标
f) 关键的前提假设
g) 预备行动指标
h) 技术生命周期：
i) 利润区
j) 价值准则
k) 市场细分
l) 以客户为中心
m) 业务设计
4. 制定细分市场的业务战略及计划
a) 快速回顾为制定战略完成的所有活动
b) 确定细分市场的战略目标
c) 确定细分市场的价值定位
d) 按照《业务计划要素》来制定战略
e) 风险评估
5. 演练：制定选定细分市场的业务计划
八、整合并优化产品线的业务计划
1. 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
2. 建立细分市场产品包与产品线对应关系
3. 组合决策标准（PDC）
4. 组合路标开发的六个步骤
a) 定义权重框架
b) 确定所有的潜在项目
c) 将项目划分为不同的组
d) 根据权重框架给项目打分
e) 确定项目间的依赖关系
f) 将一个路标内的项目进行排序
5. 整合为公司级的项目清单
6. 通过管道管理优化项目优先级排序
7. 整合产品线业务计划
8. 制定产品线路标规划
9. 演练：制定某产品线路标规划
九、管理业务计划并评估表现
1. 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
2. 准备初始的产品包/解决方案业务计划（IO/SBP）
3. 项目任务书准备材料
4. 制定项目任务书（Charter）
5. 产品线的考核
6. TPM(变革进展指标)评估
7. 演练：制定某产品包的项目任务书。