MM市场管理流程
MM是选择客户的方法论
MM是选择客户的方法论集成产品开发（IPD）体系，从研发角度看是一套高效的研发管理体系，从产品角度看实质上是一种卓越的产品经营模式。
作为业界领先的管理体系，IPD集成了研发管理和产品运营领域的最佳实践方法，主要包括六大方法论。
1、战略规划方法论在“产品为王”的时代，产品是战略的核心，不管是公司整体战略，还是业务战略均应以产品为主线。
在IPD体系中，产品及研发正是在公司战略规划、产品线战略规划、产品业务计划三个层次规划的牵引和指导下运行的，而各层次的战略规划都是通过市场管理（MM，Market Management）方法论来完成的。
市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩和组合决策，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
2、需求管理方法论客户需求是战略规划和新产品开发的基本依据，而如何获取充分的客户需求，通过分析转化为市场需求、产品需求，并最终实现需求是一个复杂的系统工程，IPD体系提供了产品包需求（OR，Offering Requirements）方法论来操作和管理这一过程。
其中的核心环节是按照分层（问题、特性、功能需求及非功能需求）、分类（如$APPEALS 八类）的架构分析和定义高质量的、具有竞争力的产品包需求（OR）。
3、平台化开发方法论IPD强调高质量、快速开发客户需要的新产品，而如果在新产品开发之前没有构建整个系列产品所公用的产品平台，这一目标是无法有效达成的。
所以，需要采用平台化开发方法论，建立按照产品、平台、子系统/模块、技术要素分层的异步开发模式，贯彻技术开发与产品开发相分离的原则。
4、产品线组织方法论产品多元化发展是企业业务扩张和战略目标实现的基本途径。
按照“战略决定结构，结构支撑战略”的原则，建立产品线组织模式，以支撑产品多元化发展和业务扩张是必由之路。
同时，基于产品经营和研发运作均为跨部门活动的性质，产品线组织运行需要跨部门的业务团队为依托，建立横向跨部门团队/产品线和纵向资源部门/能力线的矩阵式结构，从而形成跨部门协同的高效运行机制。
市场管理及产品规划[优质PPT]
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“需求预测 ”
市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系
产品族 甲
产品包1
产品包2
产品线
产品族 乙
产品包3
产品族 丙
产品包4
细分 市场
A
（大的细分）市场
细分 市场
细分B 市场C
业务计划（BUSINESS PLAN）用于驱动具体活动和战略的执行，包括细分市场业务计划、产品线 业务计划、产品包业务计划
MM和公司其它部门和流程的关系
战略 流程
流程链接：IPD、ISC、CRM和其它下游流程
市场管理及 产品规划
集成产 品开发
集成供 应链
服务
客户关 系管理
链接组织的各个部分：
市场管理流程将公司各个部 门有机连接在一起，包括各 个业务单元，战略规划，产 品开发，财务，销售等理及产品规划
产品开 发流程
……
市场管理及产品规划流程的六大步骤
STEP6：管理业务计划并
评估绩效
➢ 确保业务计划的执行
理解市场
STEP1：理解市场
➢ 设定愿景、使命和目标 ➢ 驱动对市场的分析
➢ 评估业务和流程的绩效
➢ 确定潜在的机会和目标
➢ 需要时对业务计划进行修改 管理业务计划 并评估绩效
➢ 初步确定业务设计
进行市场细分
STEP2：进行市场细分
经营单位职责
相互影响
业务战略 （产品线战略）
相互影响
部门主管职责
部门/功能战略
(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)
备注：
对单产品线(非多元化)公司，MM部分输出就是公司战略的主要内容 。
概念：什么是MM?
MM：Market Management（市场管理）
2021年第四季度精益管理理论考试
2021年第四季度精益管理理论考试您的姓名： [填空题] *_________________________________您的部门： [单选题] *○生产部○仓储部○物流部○动力车间○锅炉工段○脱盐工段○危废处理车间○水处理车间○沾化水处理车间○合成一车间○合成二车间○合成三车间○合成四车间○合成五车间○合成六车间○合成七车间○合成八车间○合成九车间○合成十车间○合成十一车间○合成十二车间○制剂一车间○制剂二车间○制剂三车间○制剂四车间○制剂五车间○制剂六车间○国一车间○国二车间○国三车间○沾化动力车间○沾化后勤部○沾化品管部○沾化仓储部1. 1.管理者标明质量立场，要提供资源以支持改进行动，其中包括以下哪些资源（） *A 时间(正确答案)B 制度C 人员(正确答案)D 金钱(正确答案)2. 2.在团队规范期，和平型人应该如何做（） [单选题] *A 告诉他目标B让他清楚明白职责C 告诉彼此行事风格D告诉他任务为先，目标第一(正确答案)3. 3.了解问题的根本原因需要三个现场要素（） *A 现实(正确答案)B 现场(正确答案)C 现物(正确答案)D 现状(正确答案)4. 4.在使用5WHY工具探讨问题真因时，要注意（） *A 要保证每个为什么的问题和答案间必须有必然关系(正确答案)B 两个为什么间必须紧密相关，不要跳步(正确答案)C 若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源(正确答案)D推导的同时进行验证(正确答案)5. 5. 5WHY总的指导方针，以下表述正确的是（） *A 找原因，非找借口、理由(正确答案)B 根据数据、事实，而非猜测、假设(正确答案)C 做到三现，在现场通过现物掌握现实(正确答案)D 如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析(正确答案)6. 6.以下鱼骨图的用法正确的是（） *A鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因(正确答案)B以团队努力，聚集并攻克复杂难题(正确答案)C辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因(正确答案)D分析导致问题的各原因之间相互的关系(正确答案)7. 7.鱼骨图的三种类型为（） *A整理问题型—各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系(正确答案) B 原因型—鱼头在左，特性值通常以“为什么……”来写C对策型—鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写(正确答案)D原因型—鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写(正确答案)8. 8.在最初的草案阶段，召开头脑风暴研讨会，对于鱼骨图的大骨通常探索的路径有（） *A人力(正确答案)B 设备/机械(正确答案)C 物料(正确答案)D方法(正确答案)E环境(正确答案)9. 9.鱼骨图探讨前期使用头脑风暴法，倡导的原则，以下说法正确的是（） *A目标集中，追求设想数量，越多越好(正确答案)B主张独立思考，各抒己见(正确答案)C禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽(正确答案)D与会人员一律平等，各种设想全部记录(正确答案)E不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境(正确答案)10. 10.使用鱼骨图和5WHY工具分析根本原因到位的有效保障是（） [单选题] * A建立跨职责小组(正确答案)B领导参与C制度保障D会议场所11. 11. 5W1H方法包括以下哪些原则（） *A WHO(正确答案)B WHAT(正确答案)C HOW(正确答案)D Where(正确答案)12. 12.标准作业改善的目的是（） [单选题] *A.减少更多浪费(正确答案)B.提升工作效率C.减少出错几率D.减少工人压力13. 13.质量管理的核心（） [单选题] *A 不要犯同样的错误(正确答案)B 相关流程完善C 质量不合格记录表D 质量问题追溯14. 14.质量鱼骨图有那几个要素？（） *A 人、机(正确答案)B 料、法(正确答案)C 环、测(正确答案)D 量、环15. 15.持续改善活动的主要内容有哪些？（） *A. 改善工艺(正确答案)B改善设备(正确答案)C改善操作(正确答案)D改善管理(正确答案)16. 16.精益管理中“六源”指的是（） *A污染源、清扫困难源、(正确答案)B故障源、浪费源(正确答案)C.危险源(正确答案)D.缺陷源(正确答案)17. 17. 我公司目前水平展开的TPM管理包括制定（） * A清扫标准(正确答案)B润滑标准(正确答案)C点检标准(正确答案)D巡检路线(正确答案)18. 18. 物料在生产线上的状态有：（） *A加工(正确答案)B搬运(正确答案)C数检(正确答案)D质检(正确答案)19. 19.减少清扫工作量的方法有哪些（） *A少运行B杜绝发生根源(正确答案)C防止扩散(正确答案)D改善清扫工具(正确答案)20. 20.车间在编写安全生产管理“应急预案”时，可参考的国标是GB/T 29639（2013），这种说法（） [单选题] *A 正确(正确答案)B 错误21. 21.解决问题式的班前会-简称“问题班前会”，实施的要点包括（） *A 把班前会开到问题现场(正确答案)B 一个班利用10分钟解决一个问题(正确答案)C 使用照片记录解决前后的场景(正确答案)D 每周1~2次一直坚持下去(正确答案)22. 22. 看板管理就是在板上写明信息，目视化管理就是眼睛能看到的直接信息，而可视化管理就是看板管理与目视管理的结合体。
华为市场管理流程指南-2002
从产品包/解决方案、细分市场和业务部的吸引力和产品线交付客户需求的能力情况的 角度来对它们进行评估。集中精力于产品线为满足客户需求所定位的客户和市场和/或细分市场， 提高客户满意度、财务收入和品牌忠诚度。
通过执行市场管理流程，产品线对市场、客户需求和竞争对手有了更深入的了解，从而 能够选择客户最看重的产品包/解决方案进行投资，并投资于必要的营销、开发、联盟和销售活 动，将产品包/解决方案推向市场。接下来由生命周期管理团队（LMT）管理产品包/解决方案的 生命周期，满足绩效目标的要求。
确定市场重点及相关的战 略、计划
了解市场
最终选定针对各细分 市场的产品包；执行
并评估业务计划
管理业务计划 ，评估计划执
行情况
市场及客户 需求
进PMea行rrfko市ermt场 细 分 S egm entation
跨业务单位调 整并优化业务
计划
进行组合分 析
制定业务战略和 计划
优势、劣势 机会、威胁（SW OT）
始于： 理解市场
目的：
通过该流程，及时、有效地将市场需求转化为领先的 产品包/解决方案，满足或超出客户期望。
终于： 管理业务计划和评估绩效
流程
输入： 当前市场细分组合 市场数据信息 所有公司战略 业务 技术 架构 IBM 业务能力
来源 客户满意度 关系管理 技能管理 机会管理 公司战略与规划
流程 通用数据定义 流程联系 推行指导书 组合分析 客户 $APPEALS 项目管理 共用基础模块 以用户为中心的设计
NEW
Ma r k e t P ene tr ati o n
Mar ket E xten si on
P ro d u ct
D i ver sificatio n
3华为IPD流程指南第3.0版
华为IPD 流程指南第3.0版___________________________________________________前言华为已经开始了业务变革的旅程。
华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
华为的选择是集成产品开发（IPD ）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD 之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD 之旅的IPD 流程3.0版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD 之旅的前进道路上， 我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。
要想使IPD 之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD 的疑惑。
我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD 有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。
事实：IPD 非常灵活。
IPD 流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上，IPD 流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD 流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过，对IPD 无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD 的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
___________________________________________________疑虑：走IPD流程用的时间太长了。
MM市场管理流程PPT课件
经验教训总结，增强产品线内流程推行的力度。 • 该角色还负责根据产品线的实际情况有限度的剪裁市场管理流程，并进行产品线流程归档。
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8
市场管理流程角色
市场分析（MA）的角色
• 负责调查和分析产品包、竞争、经济/人口和市场调研的数据，具备调查、分析和咨询的技能，并能运用这些技能向 IPMT和PMT提供支撑和建议。可进一步将市场分析角色分成以下几个不同角色：
市场管理流程
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1
什么是MM，为什么要MM
什么是MM
市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带 来最佳业务成果的战略与计划。
为什么需要MM
市场管理流程的目的是为产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析。这样，公司 能够通过明智的投资创造最大的价值。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及时进行分析，
视觉与图像系统 4千万元
1亿元 光接入网
视觉与图像器件
印刷
LCD
PCB
这4千万元在整个产品线中怎 样分配是最明智的？如何作出 决策？
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2
战略的层次——战略金字塔
领导层职责
公司战略
经营单位职责
业务（产品线）战略
部门主管职责
相互影响
部门/功能策略 (R&D、制造、市场、财务、人力资源等)
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3
IPD主业务流包括：MM流程、OR流程、IPD流程
创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可
执行的业务计划。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、
市场管理和产品规划
市场细分模型
组织
合作伙伴关系
等等
计划还存在哪些缺口？
二、市场评估的定义
科特勒指出：“市场评估是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的检查，其目的在于确定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高公司的营销绩效”。
市场评估的内容及输出：
市场评估中收集的信息促进对市场了解
-----制定营销计划，包括相关业务目销售活动
7、技术角色
-----技术需求与新技术
-----从技术的角度提出市场需求
8、财务分析角色
-----进行支持市场管理流程的财务分析
-----提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划
-----根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估
市场管理在IPD整体框架中的位置
二、市场管理与其他系列流程的关系描述
1、市场管理和产品开发流程关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程。
2、市场管理和投资管理流程的关系
市场管理流程的目的是为公司通过产品线、产品族及产品营销计划实现公司目标提供一致的分析，从而公司能够通过明智的投资创造最大的价值。
3、输出：
•市场分析
使命和目标：使命声明
企业的愿景往往处于最高层，接着再是使命，最后才是目标。
使命：
–用于指导规划的统一愿景
–五个组成部分
本业务的角色及对公司的贡献
业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）
与众不同的能力
利润模型和战略控制
预示未来的发展（优先级）
–使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。
4IPD第四篇常见问题FAQ及解答讲解
IPD流程常见问题答复1.对于计划阶段的“如果提前采购订单批准，向Oracle发布初试BOM”的活动（活动号PROPDT-49），活动描述为PDM。
我们的理解是这项活动涉及到产品开发流程与内部采购流程相关的迁移问题，对这项活动的触发时机、工作开展方式和在相关管理系统（如PDM系统）中的审批过程不太了解，希望咨询公司能够给出参考意见。
Oracle是一个IT管理系统，此项活动的主要目的就是将审批通过的需要提前采购的物料信息提供给物资采购部门，由物资采购部门进行提前采购。
此项活动一般是在计划阶段概要设计完成之时，同步需要提前采购的物料也应该提出提前采购申请，需要提前采购的物料一般包括长货期物料、有风险的独家供应商物料、需要进行公司物资认证的物料等；此申请通过项目经理（产品经理）审核后，然后通过物资采购部门主管批准后，开始触发物资采购流程。
2.计划阶段的“拟制合同书”（活动号LPDT-70），根据对本模板的理解，主要是项目开发团队与研发委员会之间以承诺的方式对产品开发的进度、质量一级财经指标加以约束，明确PDT与IPMT在开发过程中所负的责任和承担的义务，并作为考核依据。
是否需要在流程中予以实施，也请咨询公司能够给出参考意见。
为了进行项目管理和绩效管理，产品经理（LPDT）需要根据产品概要设计结果和3/4级工作计划，拟定项目合同书，作为对产品线（IPMT）、研发委员会(IRB)的承诺，同时也作为研发委员会IRB、产品线（IPMT）对资源和奖惩条件的承诺。
合同书甲方为产品线、乙方为产品经理、第三方可为研发委员会或其办事机构。
合同书以及产品业务计划书均需上报研发委员会备案（根据授权规定，重大项目的合同书以及产品业务计划书需要研发委员会批准）。
需指出，所有产品线（IPMT）要干的项目都是经过IRB批准的。
什么时候批准的呢？这项活动是在MM流程中执行的。
市场营销管理（Marketing Management）流程,简称MM流程。
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STEP2：市场细分 确定市场细分结构/确定初步目标细分市场
管理业务 计划并评 估绩效
融合和 优化业 务计划
理解市场
市场细分
组合分析 制定业务战 略与计划
STEP3：组合分析 选择投资机会并排序/审视战略定位/竞争分 析/审视财务分析/审视差距分析/确定业务设计 STEP4：制定业务战略规划 STEP5：融合和优化业务计划 对业务计划做出承诺，确保业 务计划与其他部门的协调配合 STEP6：管理业务计划并评估绩效 制定任务书，确保业务计
的几个部分组成。
我们现在在哪里？
•
我们处在什么样的市场中
？
•
这个市场发生着怎样的变
化？
•
这个市场的客户是谁？他
们的需求是什么？
•
竞争对手是谁？他们能提
供什么？
•
我们的核心能力和限制因
素是什么？
我们如何到达目的地？
•
有哪些可选的战略方案？
➢ 市场渗透
➢ 市场拓展
➢ 产品包开发
➢ 多样化
➢ 哪种方案最好？
创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可
执行的业务计划。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、
可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，使一个公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
这1亿元怎样分配到各产品线是 最明智的？将如何作出决策？
竞争性/竞争对手分析和市场情报的角色： • 向公司提供对其他竞争对手的竞争性分析，包括新的联盟和合作会如何改变竞争对手，及给XX带来什么影响。 • 提供竞争产品的路标，帮助了解竞争对手的未来产品。 • 提供对其他竞争对手具体产品的竞争性分析。 • 通过顾问报告分析市场趋势，给出见解以及对XX的影响。 • 观察并汇报竞争对手和他们的产品情况，对比竞争对手的产品和XX的组合，根据竞争对手产品分析XX如何进行产品销
PCR 紧急需求
MM: Market Management 市场管理
OR:Offering Request产品包需求
SP:Strategy Planing 战略规划
BP:Business Planing 业务计划
PCR:Plan Change Requests计划变更申请
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4
MM六步骤
STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标/确定潜在的机会目标
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7
19
市场管理流程角色
IPMT角色 • 通过确立产品线愿景、使命和目标，确定了跨功能部门团队的方向。 • IPMT角色是跨功能部门团队的成员之一，由代表全球硬件和软件开发、营销、销售、范
围、生产/订单履行、客户订单履行、采购、财务和其他功能领域的高层人员组成。
市场管理协调员（MMC）的角色 • 关注于如何在产品线内很好的推行流程。 • 协调员通常是IPMT成员，是负责在产品线内市场管理推行的经理或高层人员，多数情况
划的执行根据计划评估表现/需要时对业务计划进行刷新
“………MM过程实际上永远没有结束的时候，因为外部环境在不断地变化，促使管理层不断地 评估客户需要和需求，管理层团队可以通过MM流程定义的管理体系不断地对以往的投资决策进 行审视，并做出适当的调整”
a
5
MM流程最主要的输出：业务计划
业务计划架构为所有公司产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法，业务计划架构由互为补充
下由营销副总裁担任。 • 协调员角色就如何改进流程的推行和执行向产品线提出建议，评估流程的推行情况，进行
经验教训总结，增强产品线内流程推行的力度。 • 该角色还负责根据产品线的实际情况有限度的剪裁市场管理流程，并进行产品线流程归档。
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8
市场管理流程角色
市场分析（MA）的角色
• 负责调查和分析产品包、竞争、经济/人口和市场调研的数据，具备调查、分析和咨询的技能，并能运用这些技能向 IPMT和PMT提供支撑和建议。可进一步将市场分析角色分成以下几个不同角色：
业务计划
•
目标
➢ 计算出业务目标
•
战略
➢
选择目标市场细分
➢
确定合适的定位
•
方法（战术）
➢
按照客户$APPEALS的元素
划
➢ 预算
➢ 反馈信息
我们向哪里进发
•
我们的愿景和使命是什么？
•
我们的目标是什么？计划的缺
口有多大？
业务计划的框架
1、了解洞察市场
环境 价值扇区 竞争对手 客户
2、组合分析和整体的策略
组合分析 愿景、目标、目的 目标的选择 整体的策略及基本原理
3、业务计划的组成要素
A、核心要素 产品包 定价/条款 分销 集成营销沟通
B、操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
4、执行情况评估 5、风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
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6
MM的核心思想
• 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心 • 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划 • 打通市场和研发，使研发以市场为导向 • 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系 • 贯穿始终的投资组合决策分析 • 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划 • 跨部门团队运作
市场管理流程是IPD的上游流程，包括组合策略和路标制定，启动IPD流程。
商业战略
MM市场管理
历史数据 技术
整合业 务计划
业务计划管理 &绩效评估
做正确的事
市场评估 市场细分 机会点
分析 制定业 务计划
OR 需求 管理
长期需求 中期需求 产品包需求
SP/BP 路标 Charter
正确地做事 IPD流程 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
视觉与图像系统 4千万元
1亿元 光接入网
视觉与图像器件
印刷
LCD
PCB
这4千万元在整个产品线中怎 样分配是最明智的？如何作出 决策？
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2
战略的层次——战略金字塔
领导层职责
公司战略
经营单位职责
业务（产品线）战略
部门主管职责
相互影响
部门/功能策略 (R&D、制造、市场、财务、人力资源等)
a
3
IPD主业务流包括：MM流程、OR流程、IPD流程
市场管理流程
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1
什么是MM，为什么要MM
什么是MM
市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带 来最佳业务成果的战略与计划。
为什么需要MM
市场管理流程的目的是为产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析。这样，公司 能够通过明智的投资创造最大的价值。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及时进行分析，