从绩效考核转向绩效管理
基于目标达成的绩效管理
5.寻找促
进绩效提 升的因素
4.对下一步的 绩效改善措
施的决定
第一章 管理者的错位
什么是绩效？
绩效可分为： ➢组织绩效：即集体绩效，等于是
最终成果。
➢个人绩效：按照规则办事，考勤
工作的过程。
第一章 管理者的错位
企业各级管理者工作侧重
小游戏揭示大问题： 《盲目执行的结果》
第一章 管理者的错位
--麦克.戴尔（戴尔电脑CEO）
前言
绩效的概念：
➢绩效是企业围绕成本、品质、交期、效益
来开展的一套管理学科。
➢绩效过程是科学的管理工具、方式和方法
的应用，但必须要有严谨的组织机构和不
断优化的管理流程作为保障。
1954年，德鲁克提出了 一个具有划时代意义的
概念——目标管理 （MBO)，它是德鲁克 所发明的最重要、最有 影响的概念，并已成为 当代管理学的重要组成
任务
监察部
第三章 绩效目标管理
“目标”与“任务”
目标绩效管理导入的必要性
（由任务型转向目标型）
目标绩效管理的含义（有比无要
资源丰富）
目标绩效管理的误区 （把目
标当指标，把指标当战略）
目标绩效管理的结构 （设
定目标、自我分析、时间限制、所需资 源）
目标管理的流程
薪酬激励
战略目标 组织目标
用目标考核
岗位目标
认员目标
第三章 绩效目标管理
目标确定
1.宏观目标的确定原则 2.目标确定的误区 3.确定目标正确的方法
目企标业确确确定定定目的标目的误标禁区必忌：须用包语：含的方面： ➢➢目宏公➢➢标观司加 高确目未大 度定标力 关来的度注指5原-、、1则标0努全：年惊力面奋人提提斗-升高-吹的破方牛向皮 ➢➢➢年公宏➢度司抓观目和大目标放竞小必模争、须糊对大方不手力向清的整明-改互确-无、动所令关人适系鼓从舞； ➢全➢体积员极争工取必、须全认力同以赴的价值观 ➢➢➢战可年➢略以完度目量善目标工化作必绝质、须对化提量保的高化密决质质-量策化-少、和有可计被知划分晓解。 ➢➢部建➢门立杜目企绝标漏业洞互文、不化确支和保持团安-全队-各的自依为据政 ➢➢个各➢➢人级加 世目员强 界标沟 一工通流行思、、政想通国指和力际令行合水-作平为-缺的乏准回则路
绩效考核与绩效管理的区别与联系
绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：1。
目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的．当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。
但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。
当然,也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。
2。
对象不同绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。
绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人"。
3。
内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动.绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动.4。
周期不同绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。
例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行．对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。
绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。
也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
绩效管理与绩效考核的区别绩效管理不是: 简单的任务管理;评价表;寻找员工的错处，记员工的黑帐;人力资源部的工作；经理对员工做某事;迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核;对事不对人。
从绩效考核转向绩效管理
从绩效考核转向绩效管理1. 引言绩效管理是一种通过制定目标、跟踪进展并评估结果的方法来优化组织绩效的管理过程。
相较于传统的绩效考核，绩效管理更加注重绩效的监控和改进，能够推动组织持续发展和个人成长。
本文将介绍从绩效考核转向绩效管理的必要性以及如何有效实施绩效管理。
2. 绩效考核的局限性传统的绩效考核主要以评估员工绩效为主，通过设定指标和标准来衡量员工的工作表现。
然而，绩效考核存在以下局限性：•过分强调量化指标：绩效考核往往重视工作数量和达成率，而忽视质量和创新等关键因素。
这可能导致员工过分追求表面成绩，而忽略了长期价值的创造。
•正面效应被忽略：绩效考核往往只关注员工的问题和不足，而忽略了员工的积极贡献和潜在能力。
这可能抑制了员工的创造力和动力，影响到其个人发展。
•缺乏持续监控和改进：传统的绩效考核通常是一次性的活动，只关注员工在某个特定时间段的工作表现。
这导致了组织无法及时识别问题和改进机会，并没有实现有效的持续改进。
3. 绩效管理的概念与原则绩效管理是通过制定明确的目标、持续跟踪进展并评估结果的方法，以改进组织和个人绩效的过程。
绩效管理的核心原则包括：•目标导向：确立清晰的目标和预期结果，以引导员工的工作方向和努力方向。
目标应该具体、可衡量和可达成，以确保员工和组织都能理解并为之努力。
•持续反馈与沟通：及时提供员工工作的反馈和评估，帮助员工了解自己的工作表现，并为其发展和改进提供指导。
同时，也要鼓励员工与上级、同事进行积极的沟通和交流，以促进信息共享和合作。
•绩效改进与发展：通过绩效管理的过程，识别和解决问题，并提供个人和组织发展的机会和资源。
绩效管理应该是一个持续的过程，不断引导员工追求卓越和创新。
4. 有效实施绩效管理的步骤实施绩效管理需要经过以下步骤：4.1 确定目标和期望结果首先，组织需要与员工共同确定目标和期望结果。
目标应该明确、可衡量和可达成，以激励员工为之努力，并与组织的战略目标相一致。
中长期人力资源战略规划
中长期人力资源战略规划人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。
华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。
【客户行业】能源环境公司【问题类型】人力资源战略规划的制定【客户背景及现状分析】刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5年的人力资源战略规划。
虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。
通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了解到公司的基本情况如下：首先是本公司人力资源现状。
该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。
该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。
其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。
我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段：1、该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。
从绩效工资改革看高校教师绩效管理体系的完善-2019年教育文档
从绩效工资改革看高校教师绩效管理体系的完善中国高等院校在2009年左右参与了事业单位绩效工资改革。
绩效工资制度设计的初衷，是提高高校教职工的工作积极性和工作绩效。
但从绩效工资改革的实际情况来看，这一目的未能得到较好的实现。
究其原因，除了在薪酬水平、薪酬差距、薪酬结构设计等方面存在一定问题之外，更与绩效工资的根本前提――绩效管理的不健全密切相关。
一、高校教师绩效管理的现状和问题高等院校绩效工资改革包括岗位设置和绩效工资设计两个主要部分。
首先，高校根据自身情况制订岗位设置方案，包括岗位总量、岗位结构比例和工资最高等级限额等。
其次，岗位设置方案通过主管部门审核后，高校设计相应的绩效工资体系实施此方案。
绩效工资主要包括基础部分和奖励部分。
按月发放的基础性绩效工资受到高校所处地区的经济发展状况、物价水平等因素影响；考核期末发放的奖励性绩效工资则主要来自教师的工作量和实际贡献等方面。
实际上，高校绩效工资的主要依据是岗位设置方案，即根据岗位设置方案进行绩效考核和发放绩效薪酬。
而高校的绩效管理也体现为设计和实施岗位设置方案。
可见，高校的绩效管理是不完整不科学的。
具体存在以下问题：1.绩效计划缺失。
绩效计划是实现高校战略目标的重要一环，更是绩效管理过程的起点。
但是目前，高校普遍对绩效计划不重视，只是单纯以岗位聘用条件和岗位职责作为教师绩效的指针。
研究发现，员工努力并不能直接带来组织绩效提高，在二者之间存在一个关键因素，即员工努力方向与组织目标的一致性。
绩效计划的作用就是为了触发这一关键因素。
绩效计划是对组织战略目标的解读，并将组织目标分解现为下一绩效周期的绩效目标，从而为教师明确在下一阶段的努力方向。
但是目前的情况显示，高校或者没有重视绩效计划的拟定，或者以绩效指标体系取代绩效计划。
一些高校并不是科学地通过分析自身的发展目标进而确定下一阶段的绩效目标，而是简单地学习和借鉴同类高校的相关绩效评价指标体系作为自己的岗位设置条件。
薪酬管理的发展历程
薪酬管理的发展历程薪酬管理是指企业为激励员工的工作表现而制定和管理薪酬体系的过程。
在企业中，薪酬管理是一个重要的管理领域，它直接关系到企业的员工激励、士气、招聘和留住人才等方面。
下面将为大家介绍薪酬管理的发展历程。
薪酬管理的发展可以追溯到早期的人力资源管理。
在20世纪初，薪酬管理主要是以工时为基础的支付方式，企业会根据员工的工作时间来计算工资，没有任何考核和激励机制。
随着企业规模的扩大和工业化的进程，薪酬管理逐渐引入了一些激励机制。
例如，在20世纪30年代，福特汽车公司率先引入了基于绩效考核的薪酬体系，根据员工的工作表现来发放工资，提高了员工的积极性和工作效率。
在19世纪60年代至70年代，随着员工工会运动的兴起，薪酬管理开始涉及到劳资关系。
劳资谈判成为薪酬管理的重要组成部分，工会通过集体谈判来争取更高的工资和福利待遇。
这一时期，薪酬管理主要是劳资双方的权力博弈，劳资之间的矛盾较为突出，企业需要在薪酬管理中平衡各方的利益。
随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，薪酬管理逐渐从劳资关系转向以绩效为导向的管理。
20世纪90年代，随着管理学中绩效管理理念的兴起，绩效考核开始成为薪酬管理的核心内容。
企业通过设定目标和考核指标来评估员工的绩效，并根据绩效结果来奖励和激励员工。
同时，一些新的薪酬激励方式开始被引入，例如股票期权和利润分享等，企业为员工提供了更多的激励机制。
21世纪初，随着信息技术的快速发展，薪酬管理开始迈入数字化和网络化时代。
企业采用计算机系统来管理薪酬数据和信息，加快了薪酬管理的效率和精确度。
同时，一些新的薪酬管理模式和方法也被引入，例如绩效驱动的薪酬管理、灵活的薪酬制度和个人定制化的薪酬等。
目前，薪酬管理正处于持续发展和创新的阶段。
随着人力资源管理理念的不断更新，薪酬管理也在不断改进和完善。
一方面，企业开始关注员工的非经济激励，例如工作环境、培训发展和工作平衡等，使员工获得更全面的满足感。
另一方面，薪酬管理也面临新的挑战和问题，例如薪酬差距的不公平、个人定制化的难度等。
绩效管理顾琴轩pdf
06
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的常见问题与挑战
绩效指标设置不合理
过于关注短期目标，忽视长期战略；指标过 于复杂或模糊，导致评估困难。
评估过程不公正
主观偏见、信息不对称等因素影响评估公正 性。
反馈机制不健全
缺乏有效的绩效反馈机制，员工不明确自身 绩效表现及改进方向。
奖惩措施不合理
奖励与惩罚措施与绩效表现不匹配，导致员 工积极性受挫。
目标管理法 根据预先设定的目标来评估绩效，关 注目标达成度和过程合规性。
关键绩效指标法
通过量化关键绩效指标来评估绩效， 强调结果导向和数据分析。
360度反馈法
全方位收集上级、下级、同事、客户 等利益相关者的反馈来评估绩效，注 重多角度、全面性的评价。
平衡计分卡
从财务、客户、内部流程、学习与成 长四个维度来评估绩效，实现短期与 长期、内部与外部的平衡。
02
绩效计划与目标设定
绩效计划的制定流程
01
02
03
04
05
明确组织战略目标 制定员工个人绩效 设定绩效衡量标准 确定绩效计划的执 定期回顾与调整
和部门…
计划
行周期
在制定绩效计划前，需要清 根据组织战略和部门目标， 为确保绩效评估的公正性和 根据组织文化和业务需求， 在绩效计划执行过程中，需
晰了解组织的整体战略目标 为员工制定个人绩效计划， 客观性，需要设定明确的绩 设定合理的绩效计划执行周 要定期回顾计划的完成情况，
持续反馈与辅导
在绩效执行过程中，持续给予员工反馈和辅导，帮助员工解决遇到 的问题，确保绩效目标的顺利实现。
绩效监控的方法与工具
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，对员工的绩效进行监 控。
绩效管理理论基础优秀PPT资料
为了扭转这种状况，我们就有 必要将目光更多地从“考核”转向 “绩效”，重视绩效管理，从绩效 考核走向绩效管理。
绩效考核的本意不是为了考 核而考核，而是通过评价员工的 绩效表现来奖励先进、鞭策后进， 激发员工作的积极性，进而提高 整个组织的绩效水平。
但是如果只是孤立地进行绩 效考核这项工作，而忽视了绩效 考核之前和之后应该做的一系列 工作，必然会出现上述问题，使 绩效考核丧失意义。
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从；
• 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病；
• 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的；
目录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
组织期望的结果
组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的 有效成果
员工对组织的承诺
薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完 成对组织的承诺，才能实现承诺的对等
到有关的信四息个。 环节的不断循环，不断
由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从绩而效减少了矛盾和争议绩。效
单纯只进行地绩改效考善核员，工往往的会绩带效来负，面进效而果 提
并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正
考核
实施
而绩效管理高却整着眼个于企员业工绩绩效效的的改善管，理在过绩效程管。理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，
指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
集团人力资源管理规划方案
by集团人力资源管理规划人力资源是第一资源，人力资源管理水平如何相称限度上代表一种公司综合管理水平，由于公司管理一方而就是人管理。
人力资源部目的任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案：搭建统一人力资源管理平台：规范与提髙集团总部人力资源管理工作，为各下属单位提供政策支持、业务指引与服务。
各下属单位在集团统一指引下，结合本单位实际状况，贯彻执行集团设计人力资源管理方案。
by人力资源管理概要分析随着着集团高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较先进经营管理和技术人才。
咱们在必左成绩同步，也必要正视当前人力资源管理之局限性：一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提髙。
公司近年迅猛发展，工作量与工作规泄都对管理人员提出了更髙规定，诸多人员忙于寻常事务，而忽视了自我进步与提高；因而，集团职位评价、招聘录取、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方而都应以加强，建立一种先进人力资源体系，用机制来敦促与保障各类人才进步，使之迅速成长，与公司跨越式发展需求相匹配已经是刻不容缓。
二、基层人员离职比例较高。
由于人力资源管理在绩效考核、裁减与晋升、人力资源开发等模块上缺少统一和制度化，以及基层管理人员对员工管理技能缺少：基层人员离职率较高。
三、部门设立过多、管理层人数比例过高。
部门与职位设立都过多，形成了某些员工工作量不饱和，所可以掌握技能单一：导致需要跨部门沟通事务频繁，增长了沟通成本。
同步也形成了“管人多，干人少”倒金字塔型管理构架：部门与岗位设立要坚持“核心岗位分权制，分散岗位集中制” “集中权力分散化，隐蔽权力公开化”。
在管理层级方而坚持扁平化；在职位设立方而坚持综合化。
四、集团人力资源管理尚停留在基本人事竹理上。
集团如何留住人才？培养人才？使用人才？勉励人才？开发人才？这些问题不是简朴地进行人事管理就可以解决，而是以不同阶段集团经营战略目的为根据，以齐级管理部门配合为支持，进行集团化人力资源规划、搭建科学、合理、制度化集团人力资源构架，并实行以集团管理为指引，分级管理为基本，严格执行人力资源管理体系。
实施绩效管理有哪些步骤
实施绩效管理有哪些步骤?导读：绩效管理是指各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效指导交流、绩效评价、绩效结果应用、绩效目标提高的持续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。
实施绩效管理有哪些步骤?实施绩效管理的步骤是什么?让我们看看!绩效管理是指各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效指导交流、绩效评价、绩效结果应用、绩效目标提高的持续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。
绩效管理有哪些步骤?绩效管理的过程通常被视为一个循环。
这个循环通常包括五个步骤:1.绩效计划绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节，发生在新的绩效期的开始。
制定绩效计划的主要依据是工作目标和职责。
绩效计划制定后不会一成不变。
随着工作的发展，工作计划会根据实际情况不断调整。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者需要就被管理者的绩效预期达成共识。
在共识的基础上，被管理者承诺自己完成工作目标。
管理者和被管理者的共同投资和参与是绩效管理的基础。
绩效管理是一项合作活动，由工作执行者和管理者承担。
绩效管理的过程是一个连续的过程，而不是一年只进行一两次活动。
绩效计划包括以下内容:(1)员工在本次业绩期间应达到的工作目标是什么?(2)制定绩效计划的主要依据是工作目标和职责。
达到目标的结果是什么?这些结果可以从哪些方面来衡量，判断标准是什么?(3)从哪里获取有关员工工作结果的信息?员工的工作目标是什么?2.绩效实施与管理制定绩效计划后，评估人员开始按计划工作。
在工作过程中，经理应指导和监督被评估人员的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划。
在整个绩效期间，经理需要不断指导和反馈员工。
3.绩效评估绩效期结束时，主管人员应根据预先制定的计划对下属绩效目标的完成进行评估。
绩效评估的基础是双方在绩效期开始时达成一致意见的关键绩效指标。
同时，在绩效实施和管理过程中，收集的能够解释被评估人绩效的数据和事实可以作为判断被评估人是否符合关键绩效指标要求的证据。
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［ 作者简介］王文菁， 供职于广西华锡集团股份有限公 司， 广西 柳州 ５ ５０ ４ ０６
到了人力资源管理 的重要性 ， 对人力资源管理工作 提出了更高的要求 ， 如美国国际公共管理与人力资
源管理协 会 （Ｐ ＩＭＡ—ＨＲ 就提 出 ， ） 人力 资源 部 门除 了要充 当好人 力 资源 专 家外 ， 还必 须 做好 “ 务伙 业 伴 ” “ 革推 动者 ” 、变 以及 “ 导者 ” 领 的角色 。这些 角
表现 ， 导致 出现考核过严倾 向。这样 ， 绩效考核的 公平性、 公正性就不存在了。 原因三： 人力资源部 门代包代办。由于企业各 部门及人力资源部门本身对于绩 效考核认识不透
近 年来 随着企 业竞 争加 剧 ， 各界人 士广泛认 识
对部门员工 的绩效考核 ， 主要靠各部 门的经 理完
成， 各部 门 的 经理 在 给员 工 打 分 时 全 凭 自己 的感 觉 。有些 管理者对 员 工 的评 价 高于实 际 ， 效考 使绩
核过松 ； 有些管 理者对 本部 门员 工 的评 价低 于实 际
２ １ 第 ８Ｅ Ｏ Ｏ ＣＡ Ｄ Ｓ ＣＡ Ｅ Ｅ Ｏ ＭＥ Ｔ Ｃ Ｎ ＭＩ Ｎ Ｏ ＩＬＤ Ｖ Ｌ Ｐ Ｎ
ＶＯＬ． Ｎｏ ８ ８． ． ＡＵＧ． ０１ ２ ０
从 绩 效 考 核 转 向 绩 效 管 理
王文 菁
［ 摘 要］近年来绩效考核 、 绩效管理 已成为企业的管理利器。从 管理者 自身的角度来看， 考核似乎 更像是一种权 力， 而管理则是一项长期 工作， 实际工作 中， 在 管理者们更倾 向于开展绩效考核。激烈的市 场竞争环境让企业家们备感压力， 简单 的绩效考核 已很难适应企业战略发展 的需要 ， 企业从简单的绩效 将
体 ， 对其 进行 薪 酬调 整 。 并
原 因一 ： 从工作 的内容上看 ， 绩效管理有着更 丰富的内容和持续性要求 ， 开展绩效管理工作 比开 展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入 ， 涉及
到 的工 作深度 和 广度 也更 大 。我 国真 正全 面 学习 、
应用各种管理知识也才二十年左右， 要在企业 中全 面推进绩效管理工作确实存在很大难度。 原因二 ： 将绩效考核的结果作为薪酬发放的依 据， 可以准确锁定特定人群 的调资 ， 有效降低全面 调资方案所造成的冲击 。
境变化调整薪酬分配方案时 ， 都会改变企业薪酬的 侧重点和倾 向。在企业调整薪酬时 ， 往往总是受益 者歌颂 ， 利益受损者则通过各种方式表达 自己的不
和提升企业绩效的管理者来说 ， 单纯的绩效考核效
果很不明显 ， 考核过程还需要耗费大量的人力。通
过观察发现 ， 绩效考核不尽如人意的主要原因有 以
［ 中图分类号］Ｆ７ ． ２０ ７ ［ 文献标识码 ］Ａ ［ 文章编号］１７ — ７ ８ ２ １ ）８— ０９— ４ ６２ ２２ （００ ０ ０２ ０ 极性。企业几次调整薪酬方案后 ， 几乎所有员工被 触及过 ， 整体工作积极性变得越来越差 ， 企业调资 难 以取得预期效果 。 有 了绩效考核 ， 窘况不再出现。通过为不同群 体或个人制订区别性的绩效考核方案 ， 并依据考核 结果发放薪酬 ， 薪酬方案变得更科学和易于推行 ， 期间即使有员工对 自己的薪酬不满意， 也只能从 自 身工作表现和业 绩上 找原 因 ， 无法 责怪企业 和管
么要从绩效考核转 向绩效管理 ， 以及开展绩效管理
时应 注 意些什 么 问题 。
、
为什 么企业更热衷于绩效 考核
管理者通过为各群体制订不 同的考核标准 ， 可
以实现区别调资 ， 充分发挥薪酬的激励作用 。这种 方法明显区别于过 去所有人 员都 套用 同一薪酬分 配方案的情况 ， 能准确锁 定需 要侧重 和倾 向的群
理者 。
一
绩效管理 、 绩效考核是 时下企业管理最热门的 词语之一。近年来绩效管理、 绩效考核大有向政府 机关 们更热衷 于“ 绩效考核 ” ， 而在人力资源管理工作 中， 绩效考核仅是绩效管理
的一个 重要部 分 ， 而非 全部 。本 文 拟探 讨企 业 为什
战 略的 、 断适应 变 化 的管理 方法 给企业 带来 了持 不 续 的绩效 提升 。
３ 从绩 效管 理切 入 ， ． 能迅速 将新 的人 力资源 管 理理 念融入 日常工作 中
中的一切问题。在这种高期望值的推动下 ， 出现了
绩效 考核 的推 行 操 之 过 急 ， 标 设 置 的 随 意 性 较 指 大 ， 至采用 高压 政 策 强制 推 行 等 不 当做 法 ， 也 甚 这 为绩效 考核过 程 中一 些 问题 的发生埋 下 了隐患 。 原 因二 ： 主观评 价指标 的评 分不 好把 握 。公 司
一
二 、 什 么 需 要 从 绩 效 考 核 转 向绩 效 为 管理
１单 纯的绩 效 考核 对 于持 续 提 升 企 业 绩效 的 ．
效 果很 不 明显
直 以来 ， 薪酬分配长期 困扰着企业 管理者 ，
对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进
每次调资都让管理者很 头痛 。每次根据 内外部环
下几 方 面 。
满， 薪酬调整后员工之间相互攀 比严重影响工作积
原因一 ： 推行操之过急。绩效考核是企业人力
２ ９
资源绩效管理的手段之一 ， 它不能解决企业管理中 的一切问题。但由于种种夸大宣传 ， 使许多企业领
导认 为 ， 实行 了绩效 考核 就可 以解决 企业 管理 只要
制订新的绩效 目标。整个绩效管理过程是一个循 环 的持续 的管理 流程 ， 正是 这 种 持 续 的 、 注 企业 关