项目管理最终版

1.项目管理：是计划、组织、协作、领导和控制资源来完成项目目标。

2.项目生命周期包括四个阶段：（1）启动项目：确定和选择项目，并通过项目章程文件进行授权（2）（基准计划）计划项目：定义项目工作范围，确定资源，开发工作计划和预算，识别风险（3）(项目管理过程)执行项目：工作任务予以实施来生产所有的项目可交付物和完成项目目标（4）（项目文档）结束项目：将实施项目评估，确定系的经验并记载，以改善为了项目绩效，并存档3.项目：以一套独特的。

相互联系的任务为前提，有效的利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力4. 项目的特征（1）项目有一个明确的界定的目标外—确定将要完成什么（有一个明确的目标）（2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务（3）项目需要运用各种资源来执行任务（4）项目有具体的时间计划或有限的生命周期（5）项目可能是独一无二的、一次性努力（6）每个项目都有发起人或客户（7）项目包含一定的不确定性5.项目管理的主要职能有哪些（也是项目管理的过程）（1）建立计划：包括定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、估计活动资源、估计华东工期、开发项目进度计划、估计成本、决策预算；（2）执行计划：包括执行工作、监测和控制、控制变更6. 按照PMI的体系项目管理包含哪些内容（1）项目集成管理；（2）项目范围管理；（3）项目时间管理；（4）项目成本管理；（5）项目质量管理；（6）项目人力资源管理；（7）项目沟通管理；（8）项目风险管理；（9）项目采购管理7. 项目管理协会:是一个全球性非营利组织，为全球的项目管理从业者服务。

8.项目管理的好处（1）项目管理的最终益处拥有了满意的客户（2）对于承约商来说，这回促成将来与该客户再次发生业务联系，或者获得由该客户所推荐的新客户的生意。

（3）对于项目经理，将会有一种领导了一个成功项目的满足感。

（4）对于项目成员，会觉得在这个获胜的团队里工作很愉快：在工作中拓展了知识、提高了技术。

第二章1.识别需求：项目生命周期的初始阶段。

客户识别需求、问题或机会，是为了更好的开展工作。

2.项目选择：评估和选择各种需求和机会，然后确定他们当中谁将被作为项目来执行。

步骤：（1）制定评估机会标准（2）列出每个机会假设（3）收集每个机会的数据和信息（4）根据标准评估机会3. 在项目章程中，投资人批准相关资金，总结关键条件和项目参数，建立了指定实施项目的具体基准计划的架构4.需求建议书：从客户的角度全面详细地陈述需要做什么以满足以识别的需求。

并不是左右的项目生命周期都包括书面需求建议书的准备和后续来自承约商的申请，可以直接从界定需求跨越项目生命周期的执行阶段1. 项目生命周期的第二阶段开始于需求建议书形成，结束于选出执行方案的个人、组织或承约商并签订合同2.项目申请书是一份推销文件，而非技术报告，应以简明扼要的方式写出，在项目申请书中，承约商必须突出自己的独特优势。

申请书通常被设计成三个部分：技术、管理和成本（1）技术部分:目的：使客户认识到承约商理解客户需求，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

内容：A、理解问题B、提出解决C、客户的收益（2）管理部分：目的：使客户确信，承约商能做好项目所提的工作，并且收到预期效果内容：A、工作任务描述B、交付物C、项目进度计划D、项目组织E、相关经验F、设备和工具（3）成本部分：目的：使客户确信，承约商就申请项目所提价格是切合实际的，合情合理的。

内容：A、劳动力；B、原材料；C、设备；D、特殊设施；E、分包商和顾问；F、差旅费；G、文档；H、一般管理费；I、物价上涨；J、意外开支准备金；K、奖金和利润3.项目合同是承约商与客户之间的协议，承约商愿意提供产品或服务（交付物），作为回报客户付给一定的酬金4.固定价格合同中，客户与承约商就项目达成一致的价格。

除非双方同意更变，否则价格不变；5.成本补偿合同中，客户同意补偿承约商实际花费所有成本，再加上协商利润并不规定具体数额6. 项目的选择与识别包含：（1）识别需求（2）项目的选择（3）项目章程（4）准备需求建议书（5）征集申请书7. 影响项目承约商是否进行项目投标的因素有哪些竞争、风险、任务、扩展业务的机会、客户的声望、资金保障、申请书所需资源、项目所需资源第四章1.项目的目标常常在项目章程或需求建议书中显示出来，通常从最终产品、交付物、完工时间和预算等角度来确定。

2.项目范围确定了为产出项目交付物以满足发起人和客户的要求，实现项目目标索要开展的全部工作。

项目范围文档一般包括客户要求、工作陈述、交付物、验收标准和工作分解结构3.质量计划：项目执行阶段中，使工作按照规格和标准来完成，并且满足交付物的验收标准。

一般包括或者参考一些规格参数、行业或者政府标准，以及项目执行过程中涉及的法规4.工作分解结构（wbs）：基于交付物对项目工作的层级分解。

建立了指导如何完成工作的框架，以生产出项目交付物。

WBS任何分支最底层的工作细目可称为工作包。

是一种将组织所有项目工作和交付物汇集成一组并把他们细分成可供管理的部分的一种结构化方法。

有助于确保项目计划中所有工作和交付物的完成5.责任分配矩阵（ram）决定工作的负责人，可用于在工作分解结构中指派某人负责完成某个工作细目，同时显示与每个人有关的工作细目6.网络图确定活动顺序，是安排活动的适当次序和相互关系的一种工具，也是项目团队的一种交流工具，因为它表明每项工作由谁负责，以及这项工作是怎么与这个项目结为一体。

7.项目计划是开发信息系统（IS）至关重要的一项活动。

系统发展生命周期（SDLC）是项目管理计划的工具或方法，常用于帮助计划，执行和控制信息系统开发项目。

第五章1.工期估计必须基于该活动所用资源的种类和数量。

它必须是总的实耗时间，即完成工作的时间加上相关的等待时间2.项目的开始时间和要求工作时间规定了项目必须完成所需的时间限制3. 最早开始时间（ES）和最早结束时间(EF)是通过正向推算得到的，即从项目开始沿着网络图到项目完成进行计算。

项目活动的最早开始时间（ES）必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间(EF)中的最晚时间4. 最迟开始时间（LS）和最迟结束时间(LF)是通过反向推算得出的，即从项目完成沿网络图到项目的开始进行推算；某项活动的最迟结束时间(LF)必须同于或早于该活动直接指向的所有其他活动的最迟开始时间(LS)的最早时间5. 总时差：TS=LF-EF=LS-ES，TS>0则说明可以拖延工期，TS=0做说明不可拖延也可不加速，TS<0则说明需要加速工期。

某一条路径上的总时差是由该路径上所有活动共有和共享的6.关键路径是网络图上耗时最长的活动路径，这条路上的所有活动不能延迟，关键路径不一定唯一。

确定关键路径的方法找出那些具有最小时差的活动：（1）每项活动的LF-EF或LS-ES，找出所有具有最小值的活动在整个网络中最长的路径就叫关键路径。

总时差为0或负的路径被称为关键路径。

耗时最长的路径经常被称为最关键路径。

7.自由时差的计算方法是先找出指向同一活动的各项活动总时差的最小值，然后用这几项活动的总时差分别减去这个最小值；指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。

（长时间-短时间）自由时差总为正值。

自由时差与总时差的区别：自由时差是在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，是某项工作单独拥有的机动时间；总时差是在不影响工期的前提下工作所具有的动机时间。

8. 传统甘特图的缺陷是没有以图解的方式表达活动之间的相互关系，如下一项活动被拖延，就不能明显的表示出来其他哪些活动会受到影响9.项目控制的关键时监控实际进度，及时、定期的将它与计划进度比较，并立即采取必要的纠正措施。

在项目控制过程中，每个报告期内，需要收集两种数据或信息：1）实际完工情况数据；2）任何有关项目范围、进度和预算变更的信息；项目控制贯穿于整个项目，一般来说报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会越多。

如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标10. 项目中活动的实际进展，无论比计划快还是慢——都会对项目余下部分的进度产生影响；项目中已完成活动的实际完成时间，决定着网络图中其他未完成活动最早开始与结束时间，总时差11.进度控制包括四个步骤：（1）分析进度，找出哪里需要采取纠正措施（2）确定应采取哪些具体措施（3）修改计划，将纠正措施列入计划（4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果12. 加快项目进度的重点应放在负时差的路径上，时差的数值决定着努力的优先级。

分析有负时差的活动路径时，应该注意近期活动和工期估计长的活动13.缩短工期估计的方法：投入更多资源，指派一位经验更丰富的人去完成或帮助，缩小活动范围或降低活动要求，通过改进方法或技术提供生产率第六章1.（资源约束计划）资源配置的一种方法是利用网络图的形成，在考虑资源的情况下画出各工序之间的逻辑关系，即除了考虑各工序之间的技术限制之外还要考虑资源限制。

画出工序的顺序就能反映有限数量资源的可能性2.资源平衡或均衡方法是制定进度计划并使资源需求波动最小化的方法，是为了尽可能均衡的利用资源并满足项目要求的完成进度。

平衡资源是在使工期不超过原定完工时间的情况下，尽可能均衡地利用资源并建立资源利用进度计划。

在资源平衡在，原定项目完工时间不变，而在努力减少波动情况下，资源可变。

资源均衡方法是一种反复实验法的方法3. 资源约束计划的出发点是将资源约束融入各工序之间的逻辑关系4.资源约束进度安排方法是在各种可得到的资源数量固定时制定最短进度计划的一种方法。

它的使用可能导致工期的延长第七章承约商或项目团队在制定项目建议书期间必须对成本进行估计；挣值（BCWP）：实际工作绩效的价值，可以用工作包的总预算成本乘以完工比率求的挣值表示的是已完成工作的预算费用；计划完成工作的预算成本（BCWS）是指经批准的在某一计划时间期限内计划要完成的预算成本（包括所分摊的所有间接费用）已完成工作的实际成本（ACWP）是指在统一计划时间内实际完成工作的实际成本。

即为完成这些工作所支出的实际花费；一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将他们跟累计预算成本进行比较；控制现金流的关键是保证现金的流入比流出快；从控制现金流的角度来看应该尽量在项目早期而不是后期从客户中得到收款；8. 各种指标挣值（已完成工作预算成本）BCWP：=实际完成工作量*预算费用定额计划完成工作的预算成本BCWS：=计划完成工作量*预算费用定额实际完成工作的实际成本ACWP：=实际完成工作量*实际单位费用费用偏差CV：CV=BCWP-ACWP，cv为负值表示项目运行超支，正值表示项目运行节支进度偏差SV：SV=BCWP-BCWS，负值表示进度延误，正值表示进度提前费用绩效指数CPI：CPI=BCWP/ACWP，<1表示超支，>1表示节支进度绩效指数SIP：SIP=BCWP/bcws,<1表示进度延误，>1表示进度提前待完成绩效指数：TCPI = (TBC - CEV) / (TBC - CAC)9. 预测完工成本（FCAC）的三种方法（1）假定项目为完成部分按照当前效率去进行预测完工成本=总预算费用/费用绩效指数FCAC=TBC/CPI（2）不管过去工作如何，剩下工作按预算进行预测完工成本=已完成工作实际费用+（总预算-挣值）FACA=ACWP+（TBC—BCWP）（3）重新估计所要进行的剩余工作的成本，然后将重估成本与已作业实际费用相加预测完工成本=已完成工作实际费用+重估剩余工作的费用10.成本偏离计算的步骤（1）确定计算的时间点t（2）确定t时刻预算费用（3）确定t时刻发生的实际费用（4）计算t时刻费用偏离T时刻费用偏差=t时刻预算费用—t时刻发生的实际费用11. 项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。