企业战略管理每讲重难点详析
企业战略管理的难点与对策
企业战略管理的难点与对策摘要：随着企业发展的不断加速，战略管理成为企业管理的核心。
战略管理的难点主要在于解决如何制订、实施、监督和评估战略等方面的问题。
本文将综合分析企业战略管理的难点，探讨如何通过加强领导力、明确目标、制定明晰的计划、优化资源配置和建立有效的监控机制等对策来增强企业战略管理的效果。
关键词：企业战略管理、难点、对策、领导力、明确目标、明晰计划、资源配置、监控机制正文：一、引言企业战略管理是指企业根据自身情况确定未来长期的方向和战略，制定并执行战略计划，从而达到提高企业竞争力，实现企业可持续发展的目的。
企业战略管理的难点主要在于制订、实施、监督和评估战略等方面的问题。
本文将综合分析企业战略管理的难点，并提出相应的对策来解决这些问题。
二、企业战略管理的难点1. 领导力不足企业战略管理需要领导者确立正确的战略方向并有效地实施，但很多企业在这方面存在领导力不足的问题。
具体表现为缺乏战略思维、战略落地困难等。
2. 目标不清晰企业战略管理需要明确的目标来指导战略制定和实施。
但是，许多企业目标模糊、缺乏可操作性，导致经营上的许多问题。
3. 缺乏明晰计划企业战略管理需要制定明晰的计划，但许多企业制定计划过于模糊、不可操作。
4. 资源配置不合理企业战略管理需要合理配置资源，但很多企业在这方面存在问题，例如资源过度配置、不合理的资源配置等。
5. 缺乏有效的监控机制战略管理需要有效的监控机制，但许多企业在这方面存在问题，导致难以及时发现并纠正问题。
三、企业战略管理对策1. 加强领导力企业需要加强领导力，培养具备战略思维和执行力的领导者，确立正确的战略方向并有效地实施。
2. 明确目标企业需要明确目标，制定可操作且与企业长期发展相匹配的目标，以指导企业战略制定和实施。
3. 制定明晰计划企业需要制定明晰可操作的计划，并根据目标对计划进行调整和优化，确保战略计划的实施有效。
4. 优化资源配置企业需要合理配置资源，避免过度配置资源，同时优化资源配置，以提高企业效益。
企业经营战略重点难点
企业经营战略重点难点第一篇：企业经营战略重点难点重点难点目录1.一、经营战略形成期的有关理论。
1.二、经营战略深化期的有关理论。
2.一、企业战略环境综合分析的内容。
3.一、确定战略经营领域结构的一般原则。
3.二、SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。
4.一、企业使命决策应考虑的重要因素.4.二、确定企业使命应注意的问题.5.一、发展型战略的特点。
6.一、稳定型战略的特点.6.二、稳定型战略的适用条件。
7.一、大型企业的战略目标。
7.二、规模化经营思想。
8.一、中小企业的特点。
8.二、中小型企业总体战略类型。
9.一、国际化企业的特点。
9.二、国际化企业实施总体经营战略的措施。
11.一、经营单位竞争战略类型。
11.二、经营单位合作战略类型。
12.一、名牌战略与品牌战略的关系。
12.二、绿色营销。
13.一、产品寿命周期。
14.一、产品质量及其质量特性。
15.一、企业科技战略的重要地位。
15.二、科技战略决策应考虑的因素。
16.一、企业物力资源类型。
16.二、企业物力资源系统的重要作用。
17.一、企业人力资源战略的内容。
18.一、企业文化特点。
18.二、关于企业文化的概念。
19.一、资产(资本)运营战略类型：20.一、企业在战略实施过程的管理：21.一、战略决策的组织领导要处理好的关系：22.一、企业家的重大职责。
22.二、对企业家的激励。
重点难点答案1.一、经营战略形成期的有关理论。
1.二、经营战略深化期的有关理论。
经营战略略理论。
2.一、企业战(1)企业外部环境(2)企业内部的优势和劣势分析。
3.一、确定战略经营领域结构的一般原则。
所谓一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。
任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部。
四种基本形式：环境引力大，企业实力大——称为明星SBA；环境引力大，企业实力小——称为难点SBA；环境引力小，企业实力大——称为奶牛SBA；环境引力小，企业实力小——称为瘦狗SBA。
企业战略管理的重要性和难点
企业战略管理的重要性和难点随着竞争日益激烈，企业战略管理成为了现代企业不可缺少的一环。
企业战略管理是指企业依照自身内部资源和外部环境条件，科学分析宏观形势和微观内部状况，制定出最优化的发展路径和实施方案，以实现企业目标的一种全面性策略管理。
企业战略管理具有重要性和难点。
首先，企业战略管理的重要性不言而喻。
首先，企业战略管理是企业顺应市场发展的必要手段。
市场经济是企业发展的环境，市场的变化对企业产生的影响极大，如果企业没有一套适合自己的战略管理，便无法适应市场经济的发展和变化。
其次，企业战略管理是企业长远发展的战略抉择的重要途径。
企业的长远发展是企业家和管理者所追求的目标，而企业战略管理是让企业实现长远发展的手段之一。
其次，企业战略管理是企业资源优化配置的必要途径。
企业资源的优化配置是企业战略管理的一个重要的目标，通过战略管理的手段，能够增强企业效率和核心竞争力。
最后，企业战略管理是企业实现可持续发展的基石。
企业的可持续发展需要企业能够适应市场的变化，不能只是局限于眼前，而需要有长远规划和长期的思考。
企业战略管理的重要性不仅在于此，还在于企业战略管理具有一定的难点。
首先，企业战略管理的难点在于如何制定出正确的战略。
制定正确的战略需要企业了解市场动态、技术方向和行业趋势等诸多方面的信息，而企业不仅要知道自己的优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），还要了解竞争对手的优劣势、国家政策、消费者需求等诸多因素。
因此，战略制定需要企业花费大量的时间、人力和财力来分析、测算和评估。
其次，企业战略管理的难点在于如何实施战略。
企业实施战略需要调动内外部资源，包括组织结构、人力资源、财务资源和信息系统等。
同时，企业实施战略还需要确立具体的实施步骤，识别和解决各种问题。
因此，企业实施战略需要企业具备较强的组织协调和资源配置能力。
最后，企业战略管理的难点在于如何评价战略。
企业战略管理不是一次性的事情，企业要不断的对战略进行评估和调整，确保战略符合市场和企业的变化，同时要跟踪绩效，评估战略的成效，以便及时调整计划和方案。
企业战略管理的难点与对策
企业战略管理的难点与对策摘要：当前国有企业已经步入改革的深水期，做好战略管理具有现实意义。
从目前国有企业的现状来看，战略制定难度并不大，真正的难点则在于如何对战略进行有效的实施、控制与评估等环节。
本文中以国有企业为对象，分析其战略管理难点及优化措施。
关键词：国有企业；战略管理；优化措施新的市场环境下，国内企业应尽力配合国家经济改革的步伐，从自身的管理经营出发配合国家的改革方针做好企业发展的战略规划工作，从而实现企业发展对国家经济加速转型升级的助力作用。
1、国有企业战略管理的作用企业的长久发展需要一个长期的规划和明确的方向，因此制定配套的企业战略，并进行有效管理，对国有企业的发展至关重要。
战略关系着企业的生死存亡，很多公司因为战略选择不当已销声匿迹。
企业战略就是以未来为立足点设立远景目标，并对实现企业总体目标进行总体性、长期性谋划和分析，是企业通过对国际、国家的政治、经济、文化等对外部环境，以及人力资源等内部资源控制认识的基础上，对实现未来目标所做的指导性规划。
企业战略明确了企业经营的方针和方向，赋予企业理想与活力，增强企业的战斗力和竞争力，推动企业了长期、稳定、健康的发展。
国有企业制定企业战略有利于企业避免短期行为，保障企业的长期利益；有利于企业保持稳定，长远发展；有利于企业主动适应环境变化，及时调整发展策略。
企业高层管理者应把自己的主要精力放到制定和实施企业战略管理上来。
2、国有企业战略管理难点分析2.1 缺乏战略管理基础我国的国有企业在运行的过程中由于耗费大量的精力进行争取市场资金的支持，以此来提升企业的竞争力，为企业的下一步发展打下基础，却因此忽视了企业的内部管理。
我国的一些国有企业内部甚至没有一个相对完善的管理制度，这也就导致了我国的一些国有企业的发展受到了非常严重的限制。
虽然有些企业通过学习一些西方企业的战略管理理念，希望以此改善自身的运行情况，但是却无法结合自身的实际情况有针对的进行优化，这样一来失败也就在所难免。
企业管理重点、难点分析及解决措施
企业管理重点、难点分析及解决措施一、引言企业管理是保证企业顺利运营和发展的核心要素。
然而，在现实运营过程中，一些重点和难点问题可能会对企业管理带来挑战。
本文将分析企业管理中的重点问题和难点，并提出相应的解决措施。
二、重点问题分析1. 人力资源管理：人力资源是企业发展的重要资本，但如何招聘、培训和激励员工却是一个重要的挑战。
2. 绩效管理：如何建立科学有效的绩效评估体系，促进员工的工作动力和积极性，是企业管理中的一个关键问题。
3. 战略规划：制定和实施可行的战略规划，确保企业的长期竞争优势，是企业管理中的一项重要任务。
4. 资源配置：如何合理配置企业的资金、人力、设备等资源，提高资源利用效率，也是一个需要重点关注的问题。
三、难点问题分析1. 变革管理：企业面临市场变化和技术进步的压力，如何进行变革管理，引领企业适应新的环境和需求，是一个难点问题。
2. 风险管理：企业管理过程中不可避免地会面临各种风险，如市场风险、法律风险等，如何识别、评估和应对这些风险，是一个具有挑战性的任务。
3. 决策管理：高效的决策是企业管理的核心，但决策涉及到复杂的信息分析、风险评估和利益衡量，需要有系统性和创新性的解决方案。
四、解决措施1. 建立科学的人力资源管理体系，包括招聘、培训和激励机制，注重员工发展和职业生涯规划。
2. 设立目标导向的绩效评估体系，明确员工的工作重点和评价指标，并提供激励措施。
3. 制定长远的战略规划，包括市场定位、产品创新和投资布局，适应市场变化和发展趋势。
4. 加强资源管理，优化资金、人力、设备的配置，提高资源利用率和效益。
5. 强化变革管理，建立变革文化，培养员工的变革意识和能力，及时调整企业战略和组织结构。
6. 建立完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和应对措施，确保企业稳健经营。
7. 提升决策管理能力，引入数据分析和决策支持系统，加强团队协作和决策效率。
五、总结企业管理中的重点问题和难点需要重视和有效解决。
战略管理的重点和难点
– 资本收益率：由资本效率、资产效率、 收入效率、利润效率四因素决定。
– 净利润/资本＝资产/资本×收入/资产 ×利润/收入×净利润/利润
战略管理的重点和难点
表二：国内外各代表银行资本收益率（ROE）的分解: （1998年末）
总资产
税负管理 率
支出控制 率
资产管理 率
资金管理 率
资本收益 率（ROE）
上海银行
588.89 亿
83％
22％
8％
元
15.44
22%
浦东发展
873.38 亿
74％
25％
5％
银行
元
26.2
26%
花旗银行， 3008.95 亿
63％
9％
N.A.
美元
10％
15.25
9%
富国银行， 872.62 亿
53％
20％
9％
N.A.
美元
7.28
7%
中国银行.
2090 亿 美 元
有关统计指标比较（截至1999年12月31日） 单位：亿美元
资产总额 税前利润 资本回报率（％）资产回报率（％
中国工商银行 4275.46
中国银行
3162.14
中国建设银行 2658.45
中国农业银行 2442.93
其它商业银行总和 1437.52
全球前20大银行平均 5115.62
4.98 5.24 8.9 -1.1 12.41 46.02
战略管理的重点和难点
2023/5/16
战略管理的重点和难点
主要内容：
战略管理的要 点 上海银行的发展战 略 思考与讨论
战略管理的重点和难点
战略管理的重点和难点
战略管理的重点和难点在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的生存和发展至关重要。
它是企业为实现长期目标而制定的一系列规划和决策的过程。
然而，战略管理并非一帆风顺，其中存在着诸多重点和难点，需要企业管理者深入理解和妥善应对。
战略管理的重点之一在于明确企业的使命、愿景和价值观。
使命回答了企业存在的原因和目的，愿景描绘了企业未来的理想状态，而价值观则规定了企业在追求目标过程中遵循的原则和信念。
清晰、明确且具有吸引力的使命、愿景和价值观能够为企业提供方向指引，激发员工的积极性和创造力，使企业上下形成共同的目标和合力。
例如，苹果公司的使命是“致力于为全球用户提供创新、易用且具有美感的产品和服务”，其愿景是“打造改变世界的产品”，价值观强调创新、卓越和用户体验。
这种清晰的使命、愿景和价值观使得苹果在产品设计、市场营销和企业运营等方面始终保持着独特的竞争优势。
另一个重点是进行全面而深入的环境分析。
企业所处的外部环境包括宏观环境（如政治、经济、社会、技术等）和行业环境（如竞争对手、供应商、客户等）。
通过对这些环境因素的分析，企业能够识别出机会和威胁，为制定战略提供依据。
例如，随着人工智能技术的迅速发展，许多企业意识到这是一个巨大的机会，纷纷加大在这一领域的研发投入，以抢占市场先机。
同时，企业也需要关注行业内竞争对手的动态，了解其优势和劣势，从而制定出更具针对性的竞争策略。
战略制定是战略管理的核心环节。
在这一过程中，企业需要根据自身的资源和能力，结合环境分析的结果，选择适合的战略类型，如成本领先战略、差异化战略或集中化战略。
同时，战略目标的设定要具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
例如，一家新兴的电商企业可能会选择差异化战略，通过提供独特的产品和服务来吸引消费者，其战略目标可能是在三年内将市场份额提高到 10%，并实现盈利。
战略实施是将战略转化为实际行动的过程，也是战略管理的关键重点。
这需要企业在组织结构、人力资源、财务管理、市场营销等方面进行相应的调整和优化，以确保战略的顺利执行。
《企业战略管理》重点难点内容
《企业战略管理》重点难点内容-------------------------------了解为什么要学习战略管理；掌握系统性理论；掌握战略管理的概念、框架、过程掌握愿景、使命、价值观等的意义与特征；掌握战略管理的本质、战略管理者以及战略管理的层次与结构、掌握SBU；掌握战略管理的四个要素、掌握产品——市场定位；掌握协同作用；掌握战略分析的一个重要循环；掌握企业供需的基本协调匹配理论；了解延迟策略与大规模定制；-------------------------------掌握企业外部宏观环境分析方法（PEST）；掌握企业外部微观环境分析方法（五力模型）；了解战略集团；了解木桶原理；掌握企业的资源、能力、核心能力分析方法（流程、指标、基准、权重、平衡）；了解雷达图；掌握经验效益法、价值链分析法；掌握SWOT分析法；-------------掌握战略目标的特征及制定过程；掌握三种基本竞争战略（低成本、差异化、集中化）；掌握三种基本战略在产品生命周期不同阶段的适用性差异；掌握供应链和一体化模式的区别；了解三种基本战略在一体化和供应链环境下的适用性差异；掌握三种动态竞争战略的基本特征、差异和适用性差异（增长、稳定、紧缩）；了解或尽量掌握每种动态竞争战略中的具体战略；掌握互联网和电子商务环境下企业面临的新的环境特征和战略要求；掌握不同行业竞争战略的基本特点和要求；---------------------------------了解企业的整合战略；掌握兼并、合并、收购的区别；掌握整合战略的收益与风险分析；掌握战略联盟的核心问题；掌握国际化经营战略和国际战略联盟；掌握BCG分析法；了解或尽量掌握其他综合分析方法（GE矩阵、生命周期法、产品/市场演变矩阵、PIMS等等）；--------------了解战略的实施与控制；了解7S理论；尽量掌握企业战略的系统性分析、制定与实施过程；掌握战略管理中相关方法和工具的应用（PEST、五力模型、价值链分析、SWOT、BCG等等）分析企业管理问题时几个重要的理论与方法1、战略理论2、系统理论3、流程与指标（包括基准、权重）4、价值分析/价值工程5、分类定位6、多目标权衡7、定性分析与定量优化相结合8、权变。
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企业战略管理总结第一讲：一、战略的概念：战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。
二、战略管理：就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。
三、战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。
四、战略管理的层次：1、公司战略：A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2、业务战略：A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。
3、职能战略：重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。
五、战略管理的一般模型：实用文档实用文档六、战略管理与经营管理、生产管理的区别战略管理：外部环境与内部条件的协调。
经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。
作业管理：具体环节上经营计划的实施。
七、企业战略管理的必要性• 企业的规模日益扩大，管理层次越来越多• 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化• 企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了• 企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化第二讲：通过分析组织的外部环境识别出：一、机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件二、分析工具——五种竞争力量模型实用文档驱动产业竞争的力量：三、竞争分析模型的基本内容：波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。
行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。
五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。
波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。
第三讲 内部环境分析一、内部条件分析：职能分析方法、价值链分析方法通过分析企业的内部条件识别出：优势：优于竞争对手的方面劣势：较竞争对手为弱的方面→发现企业的核心竞争力二、价值链分析方法：价值链是指构成企业绩效与价值创造的所有活动•价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类。
•主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动企业的价值链：三、价值链优化的方法：1．各价值活动本身的优化：各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。
2．各价值活动之间的协作配合。
基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等3．企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。
与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等四、职能分析方法：管理、营销、财务、生产/作业、研发、计算机系统五、核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力六、核心竞争力的特征：核心竞争能力是一个复杂而有机的系统，它体现在企业的资源、技术、知识、组织、文实用文档化等各种载体中。
目前尚未形成缜密的理论框架结构，同时也缺乏识别和培养核心竞争能力具体有效的途径和方法.第四讲：使命与愿景一、企业使命的内涵：是企业之所以存在的理由与所追求的价值，也就是企业的存在与否对于其关系人和社会所产生的价值贡献。
二、企业使命的内容：1、顾客2、产品或服务3、市场4、核心技术5、关注生存发展与盈利能力的目标6、经营哲学7、自我认知8、公共形象9、关注员工10、激励三、企业的愿景：反映对于企业的期望，描述未来往何处去的全面景象。
四、企业目标的意义：是企业所期望达到的成果与变成的状态，在本质上反映一种落差，是一种现实和期望的落差五、良好目标的衡量1、确定性2、挑战性3、可达成性4、弹性5、可衡量性6、一致性企业目标一般可分为三个层级：总体目标、业务层目标和职能部门目标。
六、目标管理（ＭＢＯ）：通过上下级的参与、沟通和讨论，来制定共同接受的目标，企业会对目标的达成度定期加以评估，并反馈给相关的人员，最后依目标达成度来给予奖惩。
第五讲总体战略一、一体化战略（整合战略）：纵向一体化（前向一体化战略、后向一体化战略）、横向一体化二、强化战略（密集成长战略）实用文档三、多元化战略（多角化战略）四、防御战略五、战略联盟(含合资战略）六、纵向一体化战略：前向一体化战略：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。
前向一体化适用条件：（发展趋势网上直销.、特许经营）◆企业当前的分销商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求。
◆企业现在可以利用的合格分销商非常有限，前向一体化可以获得竞争优势。
◆企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。
◆企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源。
◆前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势。
◆企业当前的分销商或零售商获利丰厚。
七、后向一体化战略：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略.后向一体化适用条件：（发展趋势减少采用后向一体化战略，而实行外包。
采用有效的后向一体化，可以大大节约成本）◆企业当前的供应商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业对零部件、原材料等的要求。
◆供应商非常有限，竞争者数量却很多。
◆企业当前参与竞争的产业增长迅速。
◆企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需的资金和人力资源。
◆后向一体化能让企业获得保持价格稳定的优势。
◆企业当前的供应商获利丰厚。
实用文档八、横向一体化战略：水平一体化概念：指企业获得对竞争者的所有权或控制力的战略水平一体化适用条件：◆企业可以在特定的地区或领域获得垄断◆企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。
◆可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势。
◆企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源。
◆竞争者是因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业拥有的某中特殊资源而陷入了经营困境之中。
九、强化(Intensive)战略：•市场渗透战略(Market penetration)•市场开发战略(Market development)•产品开发战略(Product development)市场渗透战略：谋求提高现有产品或服务在现有市场分额的战略。
包括：增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目、加强攻关工作等具体措施，主要是：• 1.向潜在的顾客推销产品• 2.从竞争对手那里吸引顾客• 3.使顾客增加产品使用量• 4.增加产品新用途市场渗透战略适用条件：特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提高实用文档整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争对手的市场分额则处于下降中从历史数据看，该产品或服务的销售额同营销费用高度相关可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势市场开发战略：将现有产品或服务导入新的经营领域的战略。
主要是：1.用现有产品进入相关市场2.用现有产品进入其他行业市场3.用现有产品去开发新市场市场开发战略适用条件：存在着新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道企业在其经营的业务领域非常成功存在着新的、未开发或未饱和的市场企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源企业生产能力过剩企业的主营业务处于迅速全球化的产业之中产品开发战略：企业通过改进现有产品或服务谋求增加销售额的战略。
主要是：1.向目标市场提供相关产品2.向目标市场提供其他行业已有的产品3.向目标市场提供全新产品产品开发战略适用条件：实用文档企业拥有的产品非常成功，但处于生命周期的成熟阶段企业所在的产业技术进步迅速主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品企业在高速增长的产业中参与竞争企业具有很强的研发能力十、专业化优势：技术相对简单、管理简单、容易实现规模经营十一、多元化（企业在两个或两个以上的业务经营）多元化战略（企业在两个或两个以上的业务经营）：同心多元化战略、水平多元化战略、不相关多元化战略、同心多元化战略指企业增加新的、相关的产品或服务的战略。
即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
•技术相关•资源相关•市场相关同心多元化战略适用条件：1、企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争2、增加新的、显著相关的产品，能够促进现有产品的销售3、企业能够以富有竞争力的价格水平提供新的、相关的产品新的、相关的产品的销售具有季节性波动的特征，这一波动正好可以弥补企业现有产品的波动4、企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段实用文档5、企业拥有强有力的管理团队水平多元化战略：指企业为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务的战略。
即企业利用现有市场（市场相关），采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。
水平多元化战略适用条件：增加新的、不相关的产品，会带来企业现有产品或服务收入的显著提高企业所在产业高度竞争或不再增长，产业的利润率和投资收益率很低企业当前的分销渠道可以用来向现有顾客推销新产品和企业现有产品相比较，新产品的销售波动能够产生一定的互补效应不相关多元化战略：指企业增加新的、不相关的产品或服务的战略。
即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。
也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。
不相关多元化战略适用条件：企业主营业务所在产业正经受着年销售额和利润下降的冲击企业拥有在新的产业中成功开展竞争所需的资金和管理人才企业拥有收购一个不相关、但却投资机会诱人的企业的机会在收购与被收购企业之间，存在着资金上的协同性企业现有产品所在的市场已经饱和十二、防御战略：常见的包括：收缩战略、剥离战略和清算战略三种。
战略联盟是在不同的企业间建立一种伙伴关系，借此可以结合彼此的资源、能力与核心竞争力，来追求彼此在实用文档产品或服务的设计、制造或营销等方面的共同利益。
以是否有权益基础，可以分为：权益和非权益基础的战略联盟。
权益基础的战略联盟是指战略联盟的伙伴会拥有对方某一比例的股权，伙伴之间通过交叉持股以及相互投资的方式来合作。