战略管理-战略评价(1)
战略评价与控制是战略管理的重要环节
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。
因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。
一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。
对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。
（2）充分的反馈。
有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。
（3）及时的反馈。
评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。
在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。
比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。
（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。
研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。
但战略评价并非没有原则可循。
理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。
1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。
战略管理(1)
参考资料：安索夫矩阵的运用
4、大前研一
◆战略三C： ---公司(corporation) ---竞争者(competitor) ---顾客(customer)
◆战略： ---是这样一种方式，通过该方式，一个公司 在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要 的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。
参考资料：大前研一总结的日本企业经营招数
●协同作用：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的
各种共同努力的效果。即企业总资源的收益要大于各部分资 源收益的和。
四、企业战略的本质：持续满足利益相 关者的不同需求
1、资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者 2、产品市场利益相关者：主要客户、供应商、所在社区、 工会 3、组织内部利益相关者：所有员工
战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能，它是从 全局和长远的观点来研究有关企业组织在竞争环境中生存与 发展的重大问题，战略管理在现代企业管理中处于核心地位， 是决定企业经营成败的关键。
《企业战略管理》是一门应用性很强的课程，教学方法 主要采用理论讲解与案例讨论相结合的方法。
学习《企业战略管理》课程的目的:
十、企业战略经营单位
战略经营单位(Strategic Business Unit, SBU) 是在一个企业内部具有相位，如大型企业下设的事业部、分 公司等。
确定SBU的依据（亚瑟顾问公司提出）：
1、竞争对手：一个业务单元应该有单独的竞争对手； 2、价格：同一单元的所有产品受价格变化的影响应当相似； 3、客户：应当有单独明确的客户； 4、质量/款式：质量和款式会相似地影响该单元中的产品； 5、替代性：同一单元中的产品应当相对容易互相替代； 6、剥离或清算：如果剥离，属于同一业务单元的所有产品应
战略管理第八章战略控制与评价
战略管理第⼋章战略控制与评价第⼗章战略控制与评价第⼀节战略控制⼀、什么是战略控制根据企业使命的要求，监督战略实施进程，发现问题并及时纠正偏差，以实现企业战略⽬标的动态调节过程。
⼆、战略控制的过程1、制定绩效标准绩效标准源于企业的战略⽬标，可以是定性的，也可以是定量的。
2、衡量实际绩效建⽴管理或监控系统来考察标准和⽬标是否达成。
3、评价实际绩效4、纠正措施与权变计划三、战略控制⽅法（⼀）财务控制：成长率、市场占有率、利润率、资产负债率（⼆）产出控制：效率、品质、创新、消费者满意度（三）⾏为控制：制订达到组织⽬标的规则，使组织成员在⾏动有较标准化且精准的的依据（四）组织⽂化控制：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观四、战略控制系统的构成（⼀）基础控制⼦系统：组织结构、责任结构、权⼒结构（⼆）组织⽂化控制⼦系统（三）沟通控制⼦系统（四）协调控制⼦系统（五）评价与奖惩控制⼦系统第⼆节战略评价对战略本⾝的评价对战略实施过程的评价⼀、战略评价原则（⼀）适⽤性（⼆）可⾏性（三）可接受性资料：战略评价的6个定性问题1、战略与企业内部条件⼀致吗？2、战略与企业外部环境⼀致吗？3、战略与可利⽤的资源匹配吗？4、战略所涉及的风险程度可以接受吗？5、战略实施的时间表适当吗？6、战略可⾏吗？⼆、战略评价框架三、战略绩效评价⼯具：平衡记分卡财务客户流程与效率学习和成长复习参考题1、简述战略控制的基本过程。
2、具体进⾏战略控制有哪些⽅法？3、简述战略评价过程。
4、平衡记分卡的原理及应⽤。
战略管理习题(1-3)
战略管理习题（第一至第三章）一、单项选择题1、迈克尔•波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是进入威胁、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和【】A. 替代威胁B. 互补品威胁C. 新产品威胁D. 老产品威胁2、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和【】A. 核心能力B. 竞争优势C. 企业使命D. 外部环境3、肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于【】A. 市场开发战略B. 产品开发战略C. 多元化战略D. 市场渗透战略4、尽管对企业战略存在不同的认识，但人们普遍认为，美国企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中，时间是【】A. 从20世纪50年代开始 B. 从20世纪60年代开始C. 从20世纪70年代开始 D. 从20世纪80年代开始5、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。
”这一表述属于【】A. 企业使命B. 企业愿景C. 企业目标D. 企业价值观6、根据SWOT分析图，第Ⅲ类型的企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取【】A. 扭转型战略B. 增长型战略C. 多种经营战略D. 防御性战略7、与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和【】A. 计划性管理B. 应用性管理C. 动态性管理D. 持续性管理8、现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是【】A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略9、纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于【】A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化10、一般来说，进入壁垒高、退出壁垒高的产业是【】A.高利润、高风险B.稳定的高利润C.低利润、低风险D.稳定的低利润11、对宏观环境分析，一般运用PEST分析模型，即主要是对政治法律，经济环境，社会文化和【】的分析。
战略管理课程第九章战略评价
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度量企业绩效
将公司不同时期的业绩进行比较 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 将公司的业绩与产业水平进行比较
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关键财务比率
投资收益率 股本收益率 盈利率 市场份额 负债对权益比率 每股收益 销售增长率 资产增长率
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西摩·蒂尔斯战略评价
战略是否与企业内部情况相一致 战略是否与外部环境相一致 从可利用资源角度，战略是否恰当 战略所涉及的风险程度是否可以接受 战略实施的时间表是否恰当 战略是否可行
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企业是否在高风险投资与低风险投资间保持了适 当的平衡
是否在长期投资与短期投资保持了适当平衡 慢速增长市场的投资和快速市场投资平衡 平衡了对个分部的投资 备选战略在何种程度上对社会的责任 关键内部战略因素与关键外部战略因素间关系 主要竞争者对本企业的各种战略将做何种反应
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采取纠正措施
我们要想用战略来描绘美丽新世界，就得 去创造它
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a
Hale Waihona Puke 18企业一向偏重财务性衡量指标，而妨碍其 创造未来长远的经济价值与利益
希望未来的企业组织除了注重短期目标， 也能兼顾长期发展的必要
除了关注财务表现之外，必须同样重视非 财务方面的组织运作能力，包括产品创新、 客户关系、内部流程、人员的学习及成长
相互理解和信任 协调各分部及职能领域工作
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21世纪战略管理挑战
艺术与科学问题 公开与保密 自上而下与自下而上
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平衡记分卡使战略目标在各个经营层面达 成一致
平衡记分卡将企业力量集中在战略目标上 平衡记分卡成为短期成果和长远发展的桥
战略管理的含义、过程及层次
一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”(doing the right things right)。
由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。
其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
(1)战略分析。
战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。
(2)战略选择。
战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。
2、战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。
在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。
战略实施主要应考虑三个主要问题：(1)公司治理结构;(2)组织结构;(3)资源配置3、战略评价与变革战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。
由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。
三、战略管理的任务战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。
而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。
战略评价及战略选择
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵
• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则
企业战略管理第10章 战略评价
时间：
1
2
3
学习目标
·熟悉战略评价的基本活动和内容。
·了解战略评价的原则和特征。
·掌握战略评价的基本方法。
名人名言
除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果;否则,
一切精力将被用于为昨日辩护,没有人会有时间和精力开拓今天,更不用说去创造明天。
———彼得·德鲁克
略的影响;而企业战略行为也无法用一个短期见效的定量形式进行评价,这些是导致企业出现
战略失误的主要原因。企业不仅要评价已取得的绩效,还要对未来的发展趋势进行预测,全方
位、多角度地评价企业的现行战略。
6.经济性原则
战略评价活动要求企业掌握各方面的评价信息,而获取信息需要花费一定的成本。在进行
信息评价时,企业强调评价信息的全面性和有用性,但也不能忽视经济性,企业要致力于用最
那么要修改和完善战略;如果是实施过程存在失误,那么应对实施过程进行更加严格的管理和
监督;如果是企业环境发生了变化,那么要调整企业战略以适应当前的环境。
二、战略评价的原则
1.市场导向原则
3.可行性原则
5.全面性原则
2.长期性原则
4.客观性原则
6.经济性原则
二、战略评价的原则
1.市场导向原则
企业所占市场份额的大小是衡量其竞争力的重要标准,战略评价也要从市场需求出发,将
战略环境是指对企业战略可能存在重大影响的外部环境因素。环境变化要求企业战
略与其相适应,但是环境变化又会引起企业关键资源和竞争能力的变化。战略环境包括政
治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境、社会文化环境、地理环境等,企业战略必
须与其环境相适应。
针对企业的内部环境与条件,企业战略评价的主要标准是企业是否具有核心能力,这
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3．可接受性（acceptability） • 可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。 • 需要仔细地分析以下问题，以评判利益各方的接受程
度，即对利益相关者进行定位：
—从利润率、费用/效益的角度看组织的财务状况将会 怎样？
—财务风险会怎样？ —流动性会怎样？ —对资本结构（capital structure）（负债比/财务杠杆）
• 由企业顾问阿瑟·D·利特尔（Arther D.Little）提出。
• 若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战 略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置，从而判 断出哪种战略最适合该组织。
• 生命周期组合距阵
行业生命周期的阶段
生命周期组合距阵
萌芽阶段
增长阶段
成熟阶段
衰退阶段
占 快速增长；
快速增长；
保持地位；
保持地位；
统 急剧上升
保持成本领先； 保持成本领先； 集中；
治
注入新产品/市 注入新产品/市场 保持成本领
地
场
先；
位
与行业一起增
长
急剧上升；
快速增长；
保持成本领先； 寻找小分区；
差别化；
竞
强 快速增长
争大Βιβλιοθήκη 地追赶；注入新产品或市 保持小细分市
保持成本领先； 场；集中；与行 场；
差别化
业一起增长；差 与行业一起增
• 讨论如何根据文化适应程度（特定战略类型被组织认 可的程度）来评价战略的好坏。
（但要理解两者之间是“大脑和心脏”—head vs
heart
的关系）
• 结合前述组织的文化网以及如何维护组织变化表等问 题的分析，可以更好地理解此问题。
• 如果组织在当前的当前的变化表内进行发展，这些分 析有助于确认那些最易被同化的战略；相反，如果需 要改变变化表，则分析有助于建立一些途径和方法， 使文化能够包含新的战略类型。
会产生怎样的影响？
—所提出的变动都符合组织内的一般期望（厌恶风险/ 风险效用）吗？
—各部门、团体或个人的职能变化大吗？ —组织与外部利益相关者（如政府、供应商、联盟、
顾客）的关系要改变吗？ —组织的环境接受这个战略吗（如长虹的垄断战略）？
【战略逻辑（strategic logic）】 • 50年代起，战略逻辑的理性或经济评估一直占据战略
3．价值链分析法（value system analysis） • 分析战略选择如何改善整个价值系统的状况（产生协
同作用）。
• 通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键 ——战略逻辑： 战略在一定程度上会改变价值链系统进而 改变组织能够保持的竞争地位。
【组织文化的适应性（cultural fit）】
·文化习俗性 ·产生文化惯性 ·战略逻辑可能遭受排挤 ·文化变成一种保护
的
小分区；不定
寻找小分区； 转产；
退出；
弱 追赶；
缩减产品或业务 消失；
退出
与行业一起增长
取消
• 生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类 型来决定。 （这些因素的均衡决定了生命周期的阶段） —市场增长率； —增长的可能性； —产品线的宽度； —竞争者数目； —竞争者市场占有率的分布； —顾客忠实性； —进入障碍； —技术。
战略管理---战略评价
评价战略的框架 §3-2 战略的评价
战略分析
确定组织环境
战略选择方案
确认发展的可能性
适用性评价/基本理论
1．战略逻辑 2．文化适应性 3．研究证据
筛选方案
可行性与可接受性
1．收益率 2．风险 3．利益相关者的期望 4．可行性
选择战略
【战略评价标准——一般分为三类】 1．适用性（suitability） • 用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织
—在组织内，维持活动的均衡（balance）很重要，如 果失去这种均衡，就会使得各SBU或团体间的协 调产生问题。
—最可能的收购目标不是“明星”和“现金牛”，而 是“问 号”和“狗”（假如新的战略能够提升它 们的地位）。
2．生命周期分析法（life cycle analysis） —产品/市场发展分析法
• 与“§3-2 资源均衡状况评估”中组合分析用 于SBU不同，这里公司层评估的主要问题是如 何实现各SBU的组合均衡。
• 逻辑：
—哪些战略最能保证组织将“问号”转向“明星”，
并最
终变成“现金牛”？
—公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资 过大，却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其 提供资金。
• 决定文化怎样影响战略选择的主要因素，是组织在其 生命周期中已经达到的阶段。
Schein的文化、生命周期和战略选择的关系表
生命周期阶段
主要文化特点
对战略选择的要求
萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段
·内聚的文化 ·以创建者的信洋为主 ·不主张帮助外人 ·文化内聚性减少 ·产生不匹配性和关系紧张
别化
长
收获
位
受 急剧上升；
差别化；集中； 收获；寻找小分 缩减产品或市
欢 差别化；集中； 追赶；与行业一 区；转产；差别 场；转产
迎 快速增长
起增长
化；集中；与行
业一起增长
可 快速增长；与行 收获；追赶；寻 收获；转产； 取消；
保 业一起增长； 找小分区；转 寻找小分区； 缩减产品或业
有 集中
产；集中；保持 缩减产品或业务 务
情况的适应程度；以及如何保持或改进组织的竞争地 位。
• 评估时应提出下列问题：
—是否完全利用组织的优势或环境提供的机会？ —战略分析中发现的问题（资源劣势或环境威胁）解
决到什么程度？
—是否与组织目标一致？
2．可行性（feasibility） • 用来分析是否能成功地实施该战略，即组织资源的承受性。
评估的中心地位。
• 这些分析主要是将特定的战略选择（§3-1介绍的战略） 与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力 （core competences）相匹配，旨在建立一种关于“为 什么某类战略会提高组织竞争优势”的基本理论。
1．组合分析（Portfolio analysis） • 评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。
• 分析时应提出许多重要问题： —该战略有资金支持吗？
—组织有能力达到要求的经营水平（如质量水平、服务水平）吗？ —能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销水平吗？ —能处理竞争性活动吗？ —组织如何保证所要求的管理能力和经营能力是可得的？ —具有能有效地进行竞争的技术（关于产品和过程的技术）吗？