绩效管理体系培训之
绩效管理培训PPT课件PPT课件
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训2篇
绩效管理培训2篇绩效管理培训第一篇一、绩效管理概述绩效管理是企业人力资源管理中的重要一环，是通过对员工的工作表现进行量化和分析，对员工进行激励和管理，从而提高企业整体绩效的管理过程。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和奖惩等环节。
二、目标设定目标设定是绩效管理的第一步，其目的是明确员工应该完成的任务目标以及期望完成的效果。
合理的目标设定可以激发员工的工作积极性，提高工作效率。
1、目标具体。
目标必须具体，不能模糊不清。
比如，一个销售人员的目标不能是“提高销售业绩”，而应该是“增加本月销售额10%”。
2、目标可衡量。
目标必须是可衡量的，方便对员工工作结果的评估和对比。
比如，一个客户服务人员的目标不能是“提高客户满意度”，而应该是“将本月客户满意度提高到90%”。
3、目标实际可达。
目标必须是实际可达的，不能过于艰难，如果太难完成，员工会失去动力。
如果目标过于简单，员工也会感到无趣。
因此，目标应该根据员工实际能力和工作经验而设定，既不能过于简单，也不能过于困难。
三、绩效评估绩效评估是通过对员工目标完成情况和工作表现的量化和分析，对员工的工作进行评估和排名。
评估的结果可以指导企业采取相应的激励措施，提高员工的工作积极性。
1、评估指标。
评估指标应该根据员工的工作职责和所完成的任务目标而定。
评估指标应该具有可衡量性、可比性和可信度。
2、评估方法。
常用的评估方法有自评、上级评估、同事评估和客户评估等。
应根据员工工作特点和评估目的，选择合适的评估方法。
3、评估结果。
评估结果应该及时向员工反馈。
评估结果要公正、准确和客观，如有不满，员工有权提出申诉。
四、反馈和奖惩绩效管理的最后一步是反馈和奖惩。
反馈和奖惩是根据员工的绩效表现，采取相应的激励措施或惩罚措施，以推动员工继续努力工作。
1、反馈方式。
反馈方式应该根据员工的年龄、性别、工作经验、个性等因素而定。
反馈方式应该积极、直接、及时。
2、奖惩措施。
奖惩措施应该公正、合理和明确。
绩效管理体系培训
高
力
考
核
成
绩
低
培训、监督 淘汰
给予
机会、空间、资源
培训、监督
低
高
态度考核成绩
教育培训：根据员工的能力、态度考核结果，针对员工不足为其制定培训计划，有针对性地进行培训
岗位调整：连续两年考核“优”者或三年“良”者纳入晋升考虑对象；考核成绩连续三年为“中”者或两年“及格”以 下者，根据其实际能力进行职级下调或者调岗，直至解聘
承
考
诺
辅核
导
各部门负责人（副）
辅导
考核
考
承
核
诺辅
导
下属主管、员工
第四页，共十二页。
5
➢ 绩效管理简述 ➢ 绩效管理制度体系概要
第五页，共十二页。
6
绩效管理制度体系内容主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及 考核结果运用四部分
绩效计划
绩效辅导
绩效考核
本部分主要包括：
1、绩效计划的结构与内容 – 各岗 位的年度工作目标与工作任务；考 核评价指标和辅导记录；针对绩效 完成情况的激励方案；
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
任务目标逐层分解，绩效管 理逐层落实，成为上下级间 的：
承诺－ 沟通
辅导－ 沟通
考核－ 沟通 兑现－ 沟通
总经理
副总经理
承
辅
考
诺
导
核
各部门负责人（正）
上级对下级进行绩效管理过程中，有必要 对与下级绩效相关的日常事项给予关注， 对偏离绩效要求的情况及时予以辅导并突 出重点地进行记录。
第六页，共十二页。
7
绩效管理制度体系– 绩效计划
绩效管理培训-44页
设计合理的考核流程，包括考核周 期、考核方式、考核人员等，确保 考核的公正性和客观性。
绩效辅导与沟通
03
绩效辅导的目的与意义
提升员工绩效
实现组织目标
通过辅导帮助员工提升技能、知识和 态度，从而提高其工作绩效。
通过提升员工绩效，进而实现组织的 整体目标和战略。
促进员工发展
通过辅导使员工更好地了解自身优缺 点，制定个人发展计划，促进职业生 涯发展。
企业战略决定了组织的目标和发展方向，进 而影响到绩效管理的目标设定和评估标准。 例如，创新型企业可能更注重员工的创新能 力和团队合作精神，而成本领先型企业可能 更关注员工的效率和成本控制能力。
绩效管理对企业பைடு நூலகம்略的支 持
有效的绩效管理能够确保员工行为与组织战 略保持一致，推动战略目标的实现。通过设 定与战略相关的绩效目标、评估标准和奖励 机制，可以引导员工关注并努力实现组织战 略所要求的关键成果。同时，绩效管理还可 以提供有关员工能力和组织能力的数据和信 息，为企业战略制定和调整提供依据和支持
表达技巧
清晰、准确地表达自己的想法 和要求，避免使用模糊或含糊 的语言。
绩效信息的收集与整理
目标设定与评估
与员工共同设定明确的工作目 标，并定期评估进度和结果。
工作记录
记录员工的工作表现、完成的 任务、遇到的问题和解决方案 等信息。
反馈与建议
收集来自同事、上级、下级或 客户的反馈和建议，以全面了 解员工的绩效表现。
。
绩效计划制定
02
明确绩效目标
01
02
03
确定组织整体目标
根据组织战略和年度计划， 明确组织整体绩效目标。
分解部门目标
绩效管理培训课件ppt
奖惩制度的设计
奖励制度
设计合理的奖励制度，包括奖励内容、奖励标准、奖励方式等， 以激发员工的积极性和创造力。
惩罚制度
明确惩罚的对象、方式和力度，以规范员工行为，防止不良行为的 发生。
奖惩制度的公平性和透明度
确保奖惩制度的公平性和透明度，避免出现不公平和暗箱操作的情 况。
员工激励的实施
个性化激励
根据员工的个性、需求和动机，采取个性化的激励措施，以提高激 励效果。
将绩效计划转化为具体的 责任和任务，确保员工清 楚自己的工作目标和要求 。
制定行动计划
根据绩效计划，制定具体 的行动计划，包括时间表 、资源分配、风险应对等 。
设定绩效指标
设定关键绩效指标
根据绩效目标和计划，设定具体 的、可衡量的关键绩效指标。
确定权重
根据绩效目标和计划的重要性，确 定各项指标的权重。
培训与发展
培训需求分析
根据员工的职业发展和组织需求，制定相应的培训计划和课程，以满足员工的个 人和组织发展需求。
培训与发展措施
提供多样化的培训和发展措施，包括内部培训、外部培训、职业规划和导师制度 等，以帮助员工提升技能和能力。
组织文化与氛围
组织文化的重要性
组织文化是影响员工绩效的重要因素之一，需要建立积极、 开放和包容的组织文化。
支持与资源
领导者需要为员工提供必要的支 持和资源，包括培训、资金和技 术等，以帮助员工实现个人和组 织目标。
员工参与与沟通
员工参与的重要性
员工参与是提高绩效的关键，需要鼓励员工积极参与工作并表达意见和建议。
有效沟通
建立有效的沟通机制，包括定期会议、报告和反馈等，以便及时了解员工的工 作情况和问题，并采取相应措施加以解决。
绩效管理体系培训(PPT 74页)
岗位评估及 能力素质模型
加强人力 资源管理
薪酬体系 与激励机制
客户在绩效管理方面遇到的问题
• 对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门 的业务性质、战略地位和工作条件
• 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 • 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧
密的连结 • 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具 • 对于员工的发展培训不够重视 • 缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分
✓ 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年 报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表
✓ 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 ，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 考核频率
财务
每周
收入周报表
月度
财务月报表
季度
财务季报表
的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现
平衡分数卡－由战略导出的四个方面
客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？
财务 我们如何看待所有者
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理的三个组成部分
传统绩效管理的局限性
传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评 估。其局限性在于： ➢ 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工 具，无法向管理层指出改进的方向 ➢ 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 ➢ 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
绩效管理制度培训
绩效管理制度培训一、绩效管理制度概述绩效管理制度是组织用来评定和管理员工表现的一种管理工具，其目的是为了提高员工的工作表现和整体组织绩效。
通过设定明确的目标、制定评估标准、进行评估和反馈，绩效管理制度可以帮助组织激励员工、促进员工成长和发展，提高整体业绩。
二、绩效管理制度的重要性1. 促进员工成长：绩效管理制度能够帮助员工了解自己的表现和发展方向，从而激励他们持续学习和提升自己的能力。
2. 提高员工绩效：通过制定明确的目标和评估标准，可以帮助员工明确自己的工作职责，并激励他们在工作中做出更好的表现。
3. 促进组织发展：通过对员工绩效的管理和评估，可以帮助组织识别和培养优秀员工，提高整体组织绩效。
三、绩效管理制度培训的意义1. 增强员工对绩效管理制度的理解和认同2. 提高员工对绩效管理制度的执行效果3. 促进员工更好地适应和应对绩效管理制度的要求四、绩效管理制度培训的内容1. 绩效管理制度的理论知识- 绩效管理的定义和概念- 绩效管理制度的重要性- 绩效管理与员工激励的关系- 绩效管理与组织绩效的关系2. 绩效管理制度的实施要求- 制定目标和评估标准- 进行绩效评估和反馈- 绩效管理制度的周期性评估与调整- 绩效管理制度与奖惩制度的结合3. 绩效管理制度的执行方法- 考核指标的设定与分解- 绩效评估技巧与方法- 绩效反馈与辅导- 绩效管理制度的改善与创新五、绩效管理制度培训的方法1. 组织性培训- 通过公司内部的培训机构进行统一管理和执行- 以班级为单位，开展集中培训，集中学习和讨论2. 线上培训- 利用网络平台进行培训，设置专门的学习课程和考核评估- 通过直播、录播等方式进行在线讲解和指导3. 多元化培训- 结合实际情况和个体差异，采取多种培训模式- 比如现场观摩、实操示范、小组讨论等六、绩效管理制度培训的实施步骤1. 确定培训目标-明确绩效管理制度培训的预期效果-制定具体的培训目标和时间计划2. 制定培训计划-确定培训内容、形式、时间和地点-安排培训讲师和辅导员3. 培训实施-根据培训计划进行培训-组织学员进行学习和练习4. 培训评估-收集学员反馈和培训效果-进行培训效果评估，进行总结改进七、绩效管理制度培训的保障措施1. 激励机制-对参与培训和表现良好的员工进行奖励和激励-建立激励机制，增强学员的学习积极性2. 后续跟进- 培训结束后，组织学员进行跟进指导和辅导- 对学员进行培训效果的实时评估和指导3. 风险控制-做好培训的安全防护工作-建立健全的培训管理制度，确保培训的顺利进行八、绩效管理制度培训的效果评估对绩效管理制度培训的效果进行细致的测评和评估，从而发现存在的问题和不足，并对培训计划进行及时调整和改进。
企业绩效管理体系培训
企业绩效管理体系
4、以战略为导向的绩效管理体系结构图
战略规划
考核结果应 用
经营管理目 标与计划
绩效考核
绩效监控
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企业绩效管理体系
1）、战略规划——经营管理目标与计划 在企业战略明细，组织结构确定的前提下，战略需要被转化为
企业阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和 计划，继而形成员工个人的目标和计划，我们称之为目标体系 目标和计划是考核者被考核者充分沟通达成一致的产物，双反 还应该就绩效衡量的标准达成一致 各个企业都有目标责任书，作为对部门或员工进行考核依据 2）、绩效监控 目标和计划一旦明确，组织便进入了工作状态，此时企业同伙 会计统计系统对企业、部门乃至个人的绩效状态进行监控，并 且定期向各级管理者反馈监控结果 为了更好地满足绩效监控的全部要求，企业应对现有的统计系 统进行梳理和改进
33
企业绩效管理体系
6、绩效管理体系中各部门的职责
人人力力资资源源管管理理部部门门
战略规划
战战略略制制定定部部门门和和 管管理理者者
考核结果应 用
经营管理目 标与计划
企企业业管管理理部部门门和和各各 级级管管理理者者
绩效考核
绩效监控
企企业业管管理理部部门门、、财财务务部部门门及及 其其他他计计划划统统计计部部门门和和岗岗位位
效管理的基本思想和理念都是理解的 企业已经建立分层分类的人力资源管理体系
任职资格体系
薪酬福利制度
职业发展通道和晋升机制
培训制度 17
企业绩效管理系
2、企业的绩效管理应回答的问题
员工的绩效 目标和计划 应如何制定 目标清楚，员工
开始行动，管理 者应该做什么 考核阶段， 管理者应该 如何打分？
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绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员 工绩效，而不是“考人”
绩效计划
绩效辅导
绩效反馈
绩效管理 循环
从个人层面来讲，通过员工和 主管的共同参与，通过绩效辅 导、检查等几个环节实现员工 技能的不断提高和绩效的不断
提升
绩效评价
结果应用
从组织层面来说，通过绩效管 理循环来引导员工实现组织绩 效目标和提升组织绩效水平
绩效管理体系培训之
2020/12/13
绩效管理体系培训之
目录
绩效管理的基础知识 对绩效考核的常见错误理解及存在的现象 我们的月度绩效兑现方案及流程 需要注意的事项 绩效面谈详解
绩效管理体系培训之
绩效管理的定义
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划 ），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建 指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动 沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（ 绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者促 进其完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营 检讨），通过分析找到问题所在，及时改正（绩效面谈、绩效 改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企 业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效 管理体系。
绩效管理体系培训之
绩效管理体系的成功，25%来 源于设计，75%取决于实施
绩效管理体系培训之
存在的排斥现象
经理人的排斥 不具意义的表格和程序 需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用
的方式 害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供
反馈 你有二种选择：
1、现在投资少许的时间？ 2、还是要等到问题益发严重后，花 上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善 后！
当前的考核多以领导的主观评价而非客观事实为基础。验证影 响了结果的客观公正。而且部门领导对考核结果重视度不够， 往往是一评了事，没有采取措施将考核结果落实到工作中，评 与不评一个样，评好评坏一个样，使考核流于形式。
绩效管理体系培训之
绩效兑现主要体现于以下几个方面：
作为干预当前工作并进行必要调整的依据； 作为提出工作改进意见的依据； 作为工资晋级和绩效奖金的依据； 作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等； 作为晋升、降职、异动、淘汰的依据； 作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力 进行相应的培养、发展、使用。
绩效管理体系培训之
XX的绩效管理难道仅仅是人力资源部门的事吗？
绩效管理体系培训之
导致实施绩效管理系统失败的通常原因...
公司领导层对推行绩效管理系统缺乏承诺 各级经理人缺乏足够的技巧 员工们不愿意接受新的系统或对其毫无准备 组织上下缺乏沟通 不知如何设定合理的绩效目标 没有建立起绩效结果和薪酬奖励之间的紧密关系
VS
员工的排斥 没有人喜欢被批评。尤其是主管平
时没有给予反馈， 却在绩效考核时对员工大肆批评。 许多员工过去和其他主管共事时，
曾经有过不愉快的经验 绩效管理就是「秋后算账」 当员工不了解应该存有何种期望时
，通常会心生恐惧， 甚而变得充满攻击性，并采取防卫的
姿态 员工通常不了解绩效管理的重点，
改进
目标（年）
绩效改进 的PDCA循环
绩效
检查 绩效 管理
辅导 绩效 管理
管理 改进
绩效 管理
目标（季度）
辅导
绩效管理体系培训之
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
• 根据企业目标设定绩效目标期望 值
• 设定绩效指标后，不断激励并教 导员工
• 注重整个管理流程 • 结果指标和过程指标同样重要 • 部门主任参与整个过程 • 强调主管和员工的共同参与，强
很多部门主管及个人都存在认为考核指标的设置完全是人力部 门的错误认识，认为只要人力资源部门去设置就好了，他们是 执行者而已。但事实并非如此，在设置指标时员工应参与制定 他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会 定得恰当，而且员工也会受鼓舞，努力去达成甚至超越标准。
绩效管理体系培训之
考核者思想认识方面
调沟通和绩效辅导
完整的管理系统
Vs.
绩效考核
• 一般是根据主观设定目标并进行 评判
• 多为事后进行评估
• 注重形式
• 注重结果
• 主要是人事部门参与整个流程
• 强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位
简单的评判手段
绩效管理体系培训之
目录
绩效管理的基础知识 对绩效考核的常见错误理解及存在的现象 我们的月度绩效兑现方案 需要注意的事项 绩效面谈详解
n 3.考核者的中庸之道 因为考核结果与薪酬挂钩时，往往牵涉到员工的切身利益，非
常敏感，考核中的偏差很容易引起员工的不满，大多数主管不 愿意辈此“黑锅”，因此出现了考核中的趋中倾向，特别是有 些部门的负责人抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的 下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分，所有员工均以 平均或接近平均的得分结束评估。 n 4. 对考核的重视度不够
或者并不认为 绩效管理对他们有什么用处
绩效管理体系培训之
考核者思想认识方面
n 1. 直线管理者角色定位错误 普遍存在的一种认识是绩效管理是人力资源管理的一部分，当
然应由人力资源部门来做，部门主管只做一些关于实施绩效管 理的指示，例如只做分发、收集绩效考核表的事情，绩效管理 做不好是人力资源部门的事情，正是这种错误的认识使绩效管 理得不到有效的实施。 n 2．对考核指标的认识：
绩效管理体系培训之
有关绩效管理需要强调的三点
n 绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
n 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之 间达成的协议来保证完成。
n 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个 循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导 、评价、反馈，视达成结果的过程。
绩效管理体系培训之
绩效管理循环
绩效激励 •薪酬福利 •职务调整 •绩效改进计划 •培训发展
绩效评估 •个人绩效评估 •组织绩效评估 •沟通、共识
公司战略
绩效激励
4 绩效计划
绩效计划
•制 定 公 司 、 部 门、个人目标
•反复沟通、建 立共识
3
绩效管理循环
1
绩效评估 2
绩效辅导
绩效辅导 •观察与纪录 •中期评估与调整 •指导与反馈