绩效管理体系及流程培训(管理层)
绩效管理项目—绩效管理体系培训ppt课件
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
项目绩效管理体系的流程
取教训，以此不断地深化和规范工程项目的管理行为，为企业管理层提供经验和决策依据。
因此，在设定了绩效管理目标后的重要任务是，为企业管理工程项目的管理过程和管理结果建立评价体系。
建立工程项目评价体系的主要任务是：企业的绩效管理目标；督促企业法人层次、项目管理主体，制定、完善项目管理规章制度；督促企业相关部门、项目经理部完整地执行国家、企业的项目管理规章制度，尤其在项目投标、项目承包、项目实施、项目完工等阶段，督促项目管理组织严格执行有关国家和企业规定；规定程序建立合格的项目管理组织（项目经理部），监督项目管理组织完成企业交付的项目管理职责；理清企业层次和项目经理部之间的责权利；协助项目管理主体理清时间、成本和绩效三者之间的关系，做到改进项目管理绩效，如降低成本、保证工程进度、提高工程质量等；督促项目管理主体始终贯彻顾客至上的企业服务宗旨。
建立工程项目绩效评价体系的目的，不是对竣工项目进行最终考核，而是要建立一套完善的项目评价制度，即在项目演进的过程中，对不同的项目阶段已经实施或完成的阶段性项目目标、执行过程、结果、效益和影响，以及项目执行企业的各项规章制度等，进行若干次全面、系统、客观的检查、评估、分析和总结，及时了解项目实施过程中出现的问题和目前还存在的不足，及早地纠正计划和实施中的失误，以确定工程项目的目标是否达到，检验项目规划是否合理和有效，使项目管理始终处于受控状态。
这也正是建立工程项目绩效管理体系的最终目的。
项目管理绩效是企业管理工程项目所取得的成绩和效益，需要用具体的指标来反映，即需要形成相应的评价指标体系。
评价指标体系是评价项目管理工作的基础和核心，没有科学的评价指标体系，就没有评价工作的规范化和科学化。
管理绩效评价指标体系的设计，应遵循系统性原则、重要性原则、可比性原则和可操作性原则，将独立的单个指标，按其内在联系有机组合，而不是简单堆积或拼凑，从而形成一个能全面反映企业管理工程项目管理绩效优劣的指标体系。
绩效管理的PDCA流程
绩效管理不是什么？
对员工强制下压工作任务的手段 迫使员工、惩戒员工的工具 定期的简单的填表格 只是绩效低下时才使用的工具
绩效管理 的目的
促成目标的落实 与达成，提升管 理水平，提高绩 效
促进员工能力的 发展
绩效管理的效益
▪ 哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没 有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更 强的股票绩效和市值。
– 由于不知道多少分对应于绩效工资基数，部门经理打分时 减少了心理顾虑，不会考虑自己的评价得分会导致下属奖 金工资或被扣，打分会相对客观；
– 鼓励少数真正的优秀者，体现了激励的20/80原则；
– 奖金总额或绩效工资总额得到控制。
2020/4/16
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如何考核你的部属绩效
▪ 考核标准：量化与行为化 – 绩效考核是打分和评级？ – 绩效考核是在员工与员工之间相互比较，找出最后一名 ？ – 绩效考核实质：考核是考“事”，不是考“人”
-可评估的（MEASURABLE） ✓ 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”
-有行为导向的（ACTION-ORIENTED） ✓ 执行，运作，创造成果 例：“增加……签定的合同数量……”
-切实可行的（REALISTIC） ✓ 实际，可实现，精确，可行 例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”
绩效目标设定的关键
– 绩效计划以及其目标的确定必须有员工的参与 ，这是使绩效计划得到员工认同的基础。
▪ 工作方法：
– 自上而下与自下而上；
技术应用之二：绩效跟踪与辅导
▪ 绩效管理的核心环节 ▪ 如何进行绩效辅导与沟通？
绩效管理的八个步骤
绩效管理的八个步骤充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理，绩效管理的八个步骤科学全面的绩效管理包含以下八大步骤，你知道吗?1、统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
2、统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
3、统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
4、共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
绩效管理框架及流程
目标应与公司战略一致
目标应当与公司的战略目标和价值观 保持一致，以确保员工的努力与公司 的整体目标相符合。
如何保证绩效评估的公正性？
制定明确的评估标准
评估标准应当清晰明确，并确 保所有员工都了解和认同这些
标准。
公正的评估过程
评估过程应当公正、客观，避 免主观偏见和歧视，确保评估 结果的可信度和说服力。
提供培训与发展机会
为员工提供培训和发展机会，促进个人和职业成长。
04
绩效管理工具与技术
KPI（关键绩效指标）
总结词
KPI是一种重要的绩效管理工具，它通过识别和衡量关键绩效指标来评估员工 的工作表现。
详细描述
KPI强调关注对组织目标实现至关重要的少数关键指标，以确保员工的工作与组 织战略保持一致。这些关键指标通常包括销售额、生产效率、客户满意度等， 可以根据组织的需求和目标进行定制。
实施与监控
跟踪执行情况
风险预警与应对
定期跟踪计划的执行情况，确保各项 工作按计划进行。
发现潜在问题及时预警，并采取措施 进行风险控制和应对。
监控关键指标
关注关键绩效指标的变化，及时调整 和优化实施方案。
评估与反馈
设定评估标准
根据目标制定具体的评估标准， 确保评估的客观性和公正性。
进行定期评估
按照设定的评估周期对员工绩效进 行评估，确保及时了解员工表现。
提供反馈和改进建议
除了给出评估结果，还应当提 供具体的反馈和改进建议，帮 助员工了解自己的不足之处并 加以改进。
定期审查和调整
定期对评估标准和过程进行审 查和调整，以确保其始终能反 映公司的战略目标和价值观。
如何提高员工的参与度？
鼓励员工参与目标设定
中国电信绩效管理体系培训
课程目标
通过对中国电信绩效管理现状的诊断，理 解中国电信改进绩效管理的必要性
掌握绩效管理的基本流程，学会制定绩效 指标、设置绩效目标、评估绩效结果、进 行绩效沟通的方法和技巧
能够灵活运用绩效考核结果，发挥绩效考 核的导向作用和激励功能
课程内容
绩效管理体系综述
应收账款 周转次数
EBITD
资产负债
A
大客户收入/
总收入 营销成
本
商业客户收
入/总收入
率
总话务量增长
营业务销受收理入量
电话普及率
用户号线放装
个人客户收
数
入/总收入 大客户ARPU
网络资源利用 率
商业客户 ARPU
与网络中心协 调性
个人客户
语音市场占有
ARPU
间额利用率销新售渠人道员收时入份
长
客新户产满品意销度售增
价值树分解示例
贡献/净营 运资产
贡献
净资产回报 （集团）
税前资本 x 回报 -1
经营税收
+
财务贡献
÷
x +
1 - 经营费用 x 分摊/贡献
净经营资产/ 使用的资金
非经营收入/ x 非经营资产
非经营资产/ 使用的资金
净营运 资产
实际收入 -
帐面收入 -
坏帐
直接营销成本 按预算确定
-
的网络成本
网络和 维修成本
+ 超预算部分 的网络成本
-
分摊成本
x 服务的使用
固定资产
+ 周转资本
+
成本/服务 网络资产/
预算网络资产
阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程【最新版】
阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程绩效特点阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。
在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点:一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系，做“人”的工作。
绩效基本体系阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。
2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。
比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。
不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种:一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“;二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”;三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”;业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。
对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。
直观理解为:大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如:价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。
制定高目标在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。
在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。
阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。
拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。
按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。
拿到4分需要突破常规进行创新。
在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。
这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想:如果目标定低了，你就会降低对自己的要求;你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。
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评分标准 分在时间或质量方面超额完成本月任务20%以上，或者工作中 瓶颈困难在本月取得突破性解决
按时保质保量完成了本月计划任务，取得预期目标，并对后期 工作作出合理的计划
基本完成了本月的计划任务，并达到预期目标，部分研究结果 在等待数据阶段，并对后期工作作出合理的计划
如期开展了本月的各项工作，但是由于计划性较差或者方案不 合理，导致结果严重偏离预期目标
三、绩效管理执行
1、总经理绩效管理强化 总经理每月亲自审核总经理直管高层和部门的绩效（生产总监，行政人事 总监，研发副总，质量/临床副总，财务部）目标及结果，并进行绩效面谈； 2、高层及以下绩效管理强化 总经理直管高层和部门要负责审核直属下级的绩效目标，并应按公司规定 进行绩效面谈，依此管理序列进行绩效管理，确保从高层到员工均强化绩效 管理。 3、行政人事部绩效管理强化 行政人事对绩效目标设定，绩效面谈，绩效成绩进行严格审核、监督和抽 查。
次月10日 次月15日
行政人事部统计全员绩效成绩
行政人事部公示上月绩效优秀及待改进人员绩效成绩 （含评分依据）
次月15日
行政人事部对全员绩效进行分析汇总形成分析报告
次次月5日
当月绩效奖惩与次月工资一起发放。
四、绩效评分标准
等级名称 出色
优秀 达标 需改进 未达标分值
分值范围 分值≥90
90＜分值≤85 85＜分值≤70 70＜分值≤60
本月工作开展不利，导致多项工作延误，并直接影响整体进度
四、绩效评分标准
等级名称 出色
分值范围 分值≥90
优秀
90＜分值≤85
达标
85＜分值≤70
需改进 70＜分值≤60
未达标分值 分值＜60
等级名称 A级 出色 B级 优秀
C级 合格
D级 需改进
E级 不合格
分值范围
分值≥95
90≤分值＜95
85≤分值＜90
80≤分值＜85
75≤分值＜80 70≤分值＜75 65≤分值＜70
60≤分值＜65 50≤分值＜60 40≤分值＜50 30≤分值＜40 20≤分值＜30 10≤分值＜20 0≤分值＜10
五、绩效奖惩
评级
A级 （出色）
分值范围
原绩效奖惩比 例
分值＞ 90
20%
绩效奖罚比例 100%
B级 （优秀） 85≤分值＜90
接待人
面谈时间
绩效申诉处理记录（以下由受理接待人填写）
问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 协调结果：
经办人:
日期：
六、相关表格
绩效管理培训----管理层
主要内容
一、绩效连带责任 二、绩效目标设定 三、绩效管理执行 四、评分标准优化 五、绩效奖惩 六、绩效申诉 七、相关表格
一、绩效连带责任
1、调整高层绩效考核方式及绩效 ； 1）高层绩效考核由季度调整为月度； 2）高层分管模块绩效成绩与部门绩效挂钩，占部门绩效的 20% 3）分管高层绩效表格中将各分管系统的考核内容分模块考核
4、绩效管理层级序列
红色:代表第一级审核（总经理） 紫色：代表二级审核（总监/副总） 黄色：代表三级审核（副总监）
4、绩效管理执行时间节点（本表中“月”指自然月）
序号
项目
1
绩效面谈
绩效结果及绩效面 2
谈表
3
绩效目标
4 绩效目标审核修改
5
绩效成绩统计
6
绩效公示
7 绩效月度分析报告
8
绩效工资发放
时间节点
30日
要求
确认绩效完成情况及评分结果（评分必须填写评分依 据，并沟通次月绩效目标）
总经理谈27日/主管领导28日/经理30日
次月1日
主管领导与员工双方签字确认后提交行政人事部
3日
主管领导与员工双方签字确认后提交行政人事部 （经理与员工、主管领导与经理、总经理与主管领导）
6日
行政人事部审核后需修改目标的，6日为最终提交日期
2、经理绩效考核中去掉管理目标所占15%，工作结果占比调整为80%
3、员工绩效考核模块中工作态度占比调整为5%，工作结果调整为 75%
二、绩效目标设定
1、行政人事部目标审核改进 行政人事部对绩效目标进行严格审核，主要从考核时间、数量、质量、满意 度等几个方面审核，如审核不通过，将退回要求修改直至审核通过，最终绩效目 标确定不晚于每月6日； 2、总体研发部目标审核改进 规划发展部负责研发系统绩效考核工作，行使与行政人事部一样的绩效管理 职责，按照公司绩效管理规定在相应日期将研发系统绩效目标和结果提交行政人 事部审核。 3、绩效目标提交形式改进 各级绩效考核目标经主管领导与下属双方签字确认后提交纸质版绩效考核目 标
E级 （不合格） 0≤分值＜60
原绩效奖惩金额
绩效奖惩金额
五、绩效申诉
员工不满 考核结果
提交申诉表
主管领导了解情况
是否受理
是
组织协调解 决
是 通知申诉人 处理结果
解释原因 否
岗位
申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容
申诉日期
10% 40%
C级 （合格） 70≤分值＜85
0%
D级 （需改进）
60≤分值＜ 70
E级 （不合格） 0≤分值＜60
-30%
-100%
0%
-60%
-200%
以月薪XX00元为例
评级 分值范围
A级
B级
（出色） （优秀）
分值＞ 90
85≤分值＜90
C级 （合格） 70≤分值＜85
D级 （需改进） 60≤分值＜70