生产部门绩效考核 21页PPT文档
奖金：1500× 100% ＝1500元
合计：5000元
4、某厂长本月可以拿到全额月薪处于
70
90 执行力
升官 发财区
绩效考核评分区域
一 对底薪执行的考核 70%
绩 效
70%
100%
70
60
50%
85%
70
85
二 对绩效奖金的考核 30%
绩 效
70 60
50% 0%
100% 60%
执行力
例2：1、假设执行力考核70分为合格； 绩效考核也是70分为合格。
供应、工厂、 销管部
贮运
10%
工厂
QA、QC
备注
具体内容另 定
10%
工厂、采购 生产管理部
10%
工厂
QA、QC
10%
工厂
QA、QC
10%
工厂
35%
工厂
65%
工厂
生产管理部
生产管理部、 财务 财务
绩效考核评分区域
一 对底薪执行的考核 70%
绩 70% C 效
100% A
对厂长的考核：假设年薪6万元 即月薪为5000元 各区域绩效如下：
执行率 70%
具体项目
权重 考核部门 考核分 比例
备注
绩效 30%
各岗位的考核及评分标准
机电领班:
考核 内容
执行率 70%
具体项目
权重 考核部门 考核分 比例
备注
绩效 30%
各岗位的考核及评分标准
机电工:
考核 内容
执行率 70%
具体项目
权重 考核部门 考核分 比例
备注
绩效 30%
各岗位的考核及评分标准
３．混合鲜奶卫生质量达标率
备注
绩效 30%
月鲜奶平均价格 奶款结算准确性
各岗位的考核及评分标准
QA主管:
考核 内容
具体项目
执行率 70%
监视和测量装置检定达标率 质量事故＼产品投诉发生次数
权重 考核部门 考核分 比例
体系审核不合格项＼观察项数 卫生检查不合格项数
备注
绩效 30%
不合格品率 标准成本偏差率
4、某厂长本月可以拿到全额月薪的35% 处于 淘汰区
65 70
执行力
各岗位的考核及评分标准
生产协理:
考核 内容
具体项目
执行率 70%
１．订单及时履行率 ２．出厂前批质量事故
３．ＨＡＣＣＰ＼ＱＳ不合格项 ４．体系督导改进执行率 ５．技改项目进度
权重 考核部
比例
门
考核分
备注
绩效 30%
１．标准成本偏差率 ２．人均产量
绩效奖金占目标年薪3０ ％．
淘汰区
投资 培养区
执行力
厂长的月度及考核指标
考核 内容
执行率 70%
具体项目
发货执行率 督导改进执行率
绩效 30%
物料库存比(库存金额/总产值) ISO、HACCP体系执行率 批质量事故 安全事故 产值提升率(与去年同期比)
成本偏差率
权重比 被考核部 考核部门
例
门
50%
锅炉组长:
考核 内容
执行率 70%
具体项目
权重 考核部门 考核分 比例
备注
绩效 30%
各岗位的考核及评分标准
锅炉工:
考核 内容
执行率 70%
具体项目
权重 考核部门 考核分 比例
备注
绩效 30%
各岗位的考核及评分标准
驻厂代表:
考核 内容
执行率 70%
具体项目
权重 考核部门 考核分 比例
50% D
85% B
底薪70% A
B
C
D
执行力
3500
3500 2975 2450 1750
二 对绩效奖金的考核 30%
奖金30% a
b
c
d
绩 效
50% c
0% d
100% a 60% b
1500
1500 900 750 0
执行力
绩效考核评分区域
一 对底薪执行的考核 70%
绩 效
80
70
70% 50%
生产系统绩效考核
绩效考核改制作业
明订标准
制度管理 电脑评分
不花冤枉钱; 提拔真人才; 不感情用事; 口是心非,说一套做一套的人混不下去; 不要投鼠忌器; 建立员工互信。
公信考评 政策弹性 有效监控
绩效考核评估区
绩 效
辅导 改进区
升官 发财区
月薪＝底薪×考核区域得 分＋奖金×考核区域得分
底薪占目标年薪7０％；
各岗位的考核及评分标准
设备主管:
考核 内容
具体项目
执行率 70%
1.设备故障率 2.安全事故次数
3.技改项目进度
权重 考核部
比例
门
考核分
备注
绩效 30%
1.吨产品能耗 2.万元源主管:
考核 内容
具体项目
执行率 70%
１．奶源满足率 ２．订单及时履行率
权重 考核部门 考核分 比例
各岗位的考核及评分标准
车间主任:
考核 内容
具体项目
执行率 70%
１．周生产计划达成率 ２．质量事故及投诉次数
权重 考核部门 考核分 比例
３．卫生检查不合格项数 ４．安全事故数 ５．内审＼外审不合格项观察项数
备注
绩效 30%
1、不合格品率 2、标准成本偏差率
各岗位的考核及评分标准
计划统计、内勤:
考核 内容
100% 85%
70
90
二 对绩效奖金的考核 30%
绩 效 80
50%
100%
70
0%
60%
例1：1、假设执行力考核70分为合格；
绩效考核也是70分为合格。
2、假设某厂长执行力考核分为90分；
执行力
假设某厂长绩效考核分为80分； 考核所对应的区域见图。
3、某厂长月薪如下：
底薪：3500× 100% ＝3500元
绩 效
70 50
50% 0%
100% 60%
执行力
例4：1、假设执行力考核70分为合格； 绩效考核也是70分为合格。
2、假设某厂长执行力考核分为65分； 假设某厂长绩效考核分为50分； 考核所对应的区域见图。
3、某厂长月薪如下： 底薪：3500× 50% ＝1750元 奖金：1500× 0% ＝0元 合计：1750元
一 对底薪执行的考核 70%
绩 效
85 70
70% 50%
100% 85%
65 70
二 对绩效奖金的考核 30%
绩 效 85
70
50%
100%
0%
60%
65 70
执行力 执行力
例3：1、假设执行力考核70分为合格；
绩效考核也是70分为合格。
2、假设某厂长执行力考核分为65分；
假设某厂长绩效考核分为85分；
考核所对应的区域见图。
3、某厂长月薪如下：
底薪：3500× 70% ＝2450元
奖金：1500× 50% ＝750元
合计：3200元
4、某厂长本月可以拿到全额月薪的64%
处于
辅导 改进区
绩效考核评分区域
一 对底薪执行的考核 70%
绩 效
70 50
70% 50%
100% 85%
65 70
二 对绩效奖金的考核 30%
2、假设某厂长执行力考核分为85分； 假设某厂长绩效考核分为60分； 考核所对应的区域见图。
3、某厂长月薪如下： 底薪：3500× 85% ＝2975元 奖金：1500× 60% ＝900元 合计：3875元
4、某厂长本月可以拿到全额的77.5% 的月薪处于
70
85 执行力
投资 培养区
绩效考核评分区域
合集下载
KPI绩效考核方案ppt课件
≥ 90%
﹤90%
15
裁片合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管理
≥97%
≥ 94%
≥92%
﹤92%
10
10
10 10
工位管理到位，通道畅通，工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通 10
区域划分明确，现场井然 通，区域划分明确，现 通，区域划分较明确， 道畅通，区域划分
9
§绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究
沟通才能确定。
10
绩效考核是对工作真实表现的考核考核 指标的制定应全面考虑指标的作用
»绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
良（76-90） 中（61-75） 差（60以下）
超过计划5-10% 介于计划+ 5% 低于计划5%以 30%
之间
上
能较好地保证 工作质量，且 效率较高，
基本上能保证 工作质量低下， 20% 工作质量，效 且效率很低
率一般
体现了较强的 管理能力，为 任务的完成发 挥了较重要的
作用
管理能力一般， 管理能力低下， 基本能配合任 在一定程度上
KPI绩效考核方案
1
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则ห้องสมุดไป่ตู้ §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程
2
二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
绩效考核结果分析PPT
单击添加章节标题内容
01
绩效考核背景与目的
02
绩效考核背景介绍
绩效考核的定 义与目的
绩效考核的起 源与发展
绩效考核的背 景与意义
绩效考核在组 织中的应用
绩效考核目的和意义
目的：提高员工工作效率 和工作质量
意义：促进公司战略目标 的实现
作用：帮助员工了解自己 的工作表现和不足之处
价值：为公司和员工提供 反馈和改进方向
PPT,现在准备介绍“绩效考核结果分析”,请帮我生成“部门整体绩效考核结果分析”为标题的内容 部门整 体绩效考核结果分析
• 我正在写一份主题为“绩效考核结果分析PPT”的PPT,现在准备介绍“绩效考核结果分析”,请帮我生成“部门整体绩效考核结 果分析”为标题的内容
• 部门整体绩效考核结分析
• 部门基本信息：部门名称、人员构成、工作职责等 • 考核指标及权重：部门整体工作质量、工作效率、团队合作等 • 考核得分及排名：各项指标得分情况，部门在组织中的排名 • 考核结果反馈：针对部门整体表现，提出改进意见和建议
明确未来绩效考核的目标和方向 制定具体的绩效考核指标和标准 建立完善的绩效考核体系和流程 加强绩效考核结果的反馈和应用
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
研发部门绩效考核 结果：项目进度、 技术创新、产品研 发质量等指标的达 成情况及原因分析
行政部门绩效考核 结果：内部管理、 员工满意度、行政 效率等指标的达成 情况及原因分析
员工个人绩效考核结果分析
• 员工基本信息：姓名、职位、部门等 • 考核指标及权重：工作质量、工作效率、团队合作等 • 考核得分及排名：各项指标得分情况，员工在团队中的排名 • 考核结果反馈：针对员工个人表现，提出改进意见和建议 我正在写一份主题为“绩效考核结果分析PPT”的
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
某企业各部门绩效考核(ppt 16页)
考核角度
考核维度
从工作结果 角度评价工 作完成情况
绩效
对待工作 的态度
态度
任 务 绩 效
管 理 绩 效
周 边 绩 效
积协 责 极作 任 性性 心
纪 律 性
能力
从工作过程 中展现的能 力角度评价
专 业 能知 力识 技 能
针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。
考核周期和考核对象
考核周期 考核对象
月度考核、年度考核
• 公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发副 总、党委副书记、总会计师； • 一级部门管理人员：公司一级部门第一负责人，副 职（包括工厂厂长、副厂长）； • 二级部门管理人员：公司二级部门第一负责人，副 职； • 职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部门 的一般管理人员、行政后勤事务人员； • 专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、 研发岗、试验岗； • 班长：生产部门各班班长； • 班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组技 术员），营销服务部的装卸工；
总经理、副总经理、公司一级部门管理人员、公司二级部门管理人员 专业技术人员、班长
等 级 考 核 系 数 分 布 比 例
优 1.4 10%
良 1.2 20%
中 1.0 50%
基 本 合 格 不 合 格
0.8
0.5
15%
5%
职能人员＝个人年度得分/部门人员年度得分平均值*第一负责人年度得分（所有部门） （一级部门、二级部门） 工厂班员＝个人年度得分/所在班年度得分平均值*班长年度得分（所有车间）
• 同公司副总
考核人 直接上级 直接上级
直接上级
公司二级部门负责人的绩效考核
某企业各部门绩效考核PPT(16张)
70%
其他相关上级 30%
直接上级
直接上级
70%
其他相关上级 30%
公司班长、班员的绩效考核
考核周期 月度考核
年度考核
考核方式 任务绩效
态度
季度考核 结果汇总
能力
权重 70％ 30％ 90％
10％
考核内容
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• 积极性 • 协作性 • 责任心 • 纪律性
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
考核角度
考核维度
从工作结果 角度评价工 作完成情况
绩效
对待工作 的态度
态度
任 务 绩 效
管 理 绩 效
周 边 绩 效
积协 责 极作 任 性性 心
纪 律 性
能力
从工作过程 中展现的能 力角度评价
专 业 能知 力识 技 能
针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。
直接上级
直接上级
70%
其他相关上级 30%
公司副厂长
考核周期 月度考核
年度考核
考核方式 任务绩效 季度考核结
果汇总
管理绩效
能力
权重 100％ 75％
15％ 10％
考核内容
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• 沟通效果 • 工作分配 • 业务指导 • 下属发展 • 管理力度
考核纬度
月度考核
总经理 副总经理
任务 绩效
周边 绩效
态度
一级部门负责人（包括厂长）
一级部门副职
绩效考核方案ppt课件
对管理人员：
•帮助下属提升能力；
•提高员工满
•了解下属的工作情况和进 意程度
展；
•建立信任
•客观公正评价下属的绩效；•建设更有效
•提高考核工作的有效性和 率的团队
下属的认可度。
对员工：
•得到自己绩效的反馈信息； •及时了解组织的重要信息； •及时得到相应的资源和帮 助； •发现不足，确立改进点。
编辑版pppt
降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
编辑版pppt
13
绩效管理
编辑版pppt
14
什么是绩效管理、绩效考核
计划
计划
绩效管理流程
激励
评价
辅导
绩效管理：通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工 业绩来实现企业目标的循环往复的过程。
薪酬与绩效管理
Salary and performance management
汇报人：叶鹏
编辑版pppt
1
目录
职务等级
绩效管理
岗位级别
考核应用
编辑版pppt
2
职务等级
编辑版pppt
4
编辑版pppt
5
影响职务等级高低的因素
• ①工作的目标、任务与责任 • ②工作的复杂性 • ③劳动强度 • ④工作的环境
好做，研发部门要认真 总结。
研发部门总监 B 说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们
的预算太 少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产
品呢？
财务部门总监 C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直
绩效考核方案--ppt
接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 9 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构，主 要负责： 修订和完善员工绩效管理制度；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导；
4、不同考核对象的不同考核周期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立
关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素， 指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类，是 衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标（KPI）的 目标值和挑战值： 1）基本目标值：指对该项指标圆满完成的计划目标值； 2）挑战目标值：指对该项指标完成效果上的最高期望值； 3）目标值和挑战值的确定：由考核主体在考核期初根据被考核者的岗 位性质，结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案，经和被考核者 双方商议后共同确定。
第 10 页
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年 度考核指标； 组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
按时提供考核资料，与人力资源部共同组织对各部
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 8 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以 下职责： 议定集团公司的考核管理体系；
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 9 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构，主 要负责： 修订和完善员工绩效管理制度；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导；
4、不同考核对象的不同考核周期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立
关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素， 指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类，是 衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标（KPI）的 目标值和挑战值： 1）基本目标值：指对该项指标圆满完成的计划目标值； 2）挑战目标值：指对该项指标完成效果上的最高期望值； 3）目标值和挑战值的确定：由考核主体在考核期初根据被考核者的岗 位性质，结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案，经和被考核者 双方商议后共同确定。
第 10 页
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年 度考核指标； 组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
按时提供考核资料，与人力资源部共同组织对各部
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 8 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以 下职责： 议定集团公司的考核管理体系；
生产工人绩效考核ppt
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
着课堂上老师的目光，偷偷翻动课桌下的漫画书;;当一 天中太阳西沉时，我也开始懒散地收拾起沉甸甸的书包， 走上放学的路。路上新奇的一切都是那么让人目不转睛，
01 让我暂时忘却了一切。仿佛是拋掉累赘的学习就会成为
快乐的天使;;青春渐渐从土壤中冒出了头。在一次次的
绩效管理概述 检测中，学习成绩就像是航行在汹涌波涛中的小船，时
1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%
600
500
400
300
200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h