怎样理解老板插手经理人的工作
领导插手工程政治制度
领导插手工程政治制度一、领导插手工程政治制度的表现1.指令干预在工程建设过程中，一些领导干部会直接下达指令，要求工程项目参与方按照其意愿进行操作。
这种行为通常是为了谋取私利、谋求政治资本等目的。
2.关系干预领导干部通常具有很强的社会关系网，他们会利用自己的人脉资源，通过关系干预的方式来进行工程政治制度。
这种行为通常是为了从中获取一些好处或者为自己谋求利益。
3.项目推进干预一些领导干部会利用自己的权力，通过项目推进干预的方式来对工程项目进行政治干预。
这种行为通常是为了提高自己的政绩、评定和晋升机会。
4.资金安排干预有些领导干部会利用自己手中的财政预算和资金来对工程项目进行政治干预，例如挪用工程项目的资金用于其他用途，制造虚假的项目报账材料等。
5.人员任免干预领导干部在工程项目中会利用其对人事任免的权力，通过任免干预的方式来对工程项目进行政治干预，例如安插自己的亲信、熟人等。
二、领导插手工程政治制度的危害1.破坏工程建设的公平、公正领导插手工程政治制度会破坏工程建设的公平、公正，导致优胜劣汰原则不能得到有效执行，影响工程项目的质量和效益。
2.增加工程建设的成本领导插手工程政治制度会导致工程项目的招投标过程不正规，选择性执行合同等问题，增加了工程建设的成本，浪费了国家的资源。
3.影响领导干部形象和声誉一旦领导干部插手工程政治制度被发现，会严重损害其形象和声誉，导致政治、经济上的双重损失。
4.引发工程建设的安全隐患领导插手工程政治制度会导致工程项目的设计、施工等环节出现问题，引发安全隐患，可能造成人员伤亡和财产损失。
5.增加社会矛盾领导插手工程政治制度会导致工程项目参与方之间的矛盾加剧，容易引发社会不稳定因素。
三、应对领导插手工程政治制度的措施1.加强监督和执纪问责要加强对领导干部的监督，落实执纪问责制度，对领导插手工程政治制度的行为进行严肃追责，维护工程建设的公平、公正。
2.建立健全的工程管理制度建立健全的工程管理制度，明确工程项目各个环节的责任与义务，规范工程建设的程序和流程，减少领导插手工程政治制度的空间。
如果大领导越过直属领导给你安排工作，要谨慎处理，以免两头得罪
如果⼤领导越过直属领导给你安排⼯作，要谨慎处理，以免两头得罪学过历史的⼈都知道，西⽅中世纪封建主之间有这么⼀层关系“我的附庸的附庸，不是我的附庸。
”在职场中也有⼀种很类似的层级关系那就是“上级的上级不是上级，下级的下级不是下级。
”也就是说，在⼯作中我们只对⾃⼰的直属领导汇报⼯作，不必直接对更⾼层的领导或者其他领导安排的⼯作负责。
但是当更⾼层的领导或者其他部门的领导越过直属领导给你派活⼉的时候，也要谨慎处理，以免造成误解，搞得⾃⼰两头不是⼈。
尤其是⼩公司的员⼯，更要⼩⼼。
那么上司的上司为什么会越过你的直属领导给你安排⼯作呢？如果⼤领导⼿头的活很急很重要，⽽且这项⼯作还是你的强项，⼜找不到你的部门直属领导，⼤领导就直接给你派活⼉，让你赶快把⼯作⼲完，否则多拖⼀会⼉都会造成不可挽回的损失。
这个时候作为低⼏级的员⼯应该怎么做？先不要拒绝，但是也不要直接答应⼤领导。
就说⾃⼰⼿⾥也有很重要的⼯作要做，然后说⾃⼰要联系⼀下⾃⼰的直属领导看看能不能协调⼀下⼯作安排。
如果⼤领导说就是因为联系不到你们部门领导才直接找你的，那么OK，先把⼯作接下来。
然后赶快联系⼀下⾃⼰的直属上司，看看能不能联系到，如果真的联系不到，那么就可以开⼲了，事后再给⾃⼰的直属上司解释：联系不到你⼈，⼤领导急得都出汗了，没办法帮着处理了⼀下⼯作。
这种情况可就要注意了，如果直接接了⼤领导的活⼉⽽没有通知⾃⼰的直属上司，以后少不了会被穿⼩鞋。
即使⼤领导直接从普通员⼯中培养⼼腹的情况不多见，但是也要第⼀时间让⾃⼰的领导知道⼤领导给你的越级安排，以免得罪⾃⼰的直属上司，最后还被⼤领导不待见。
毕竟就算将来直属领导真的会被替代掉，但是现在⼋字还没⼀撇呢！这种情况也要第⼀时间通知⾃⼰的直属领导，⾄于做不做，还是要看直属领导的安排，以免⾃⼰成为领导之间⽃争的牺牲品。
毕竟领导之间的⽃争都是为了利益，⽃争与合作是并存的，如果你直接接下了⼤领导的派活⼉⽽没有通知⼩领导，万⼀不久之后他们⼜因为利益⼀致重新穿⼀条裤⼦，那么你只有被牺牲掉的份，在他们看来你就是⼀颗墙头草，⼤⼩领导都想把你拔掉。
老板与职业经理人分工协作的八大原则
一、老板侧重于外部资源的获取，职业经理致力于内部资源的整合。
企业的发展离不开外部资源的输入，像资金支持、土地优价、税收返还等。
这些权力一般都是掌握在政府手中，且政策执行弹性极大，如果能廉价地获得这些资源，无疑比内部的管理挖掘来得简单方便。
中国大多数的民营企业老板都是土生土长，一般与当地官员有着深厚的人情与渊源，从行政官员手中或者说从政策的缝隙中去获取资源，应该是老板的强项；相反，如何调动内部的一切积极因素，充分挖掘利用企业的内部资源，职业经理人往往更加得心应手。
因为，他们对业务领域有更透彻的研究与了解，或品质、或现场、或营销、或员工关系等方面都有独到的经验和实践，老板应该通过他们把从外部获得的资源优势通过内部的管理优势再变成实实在在的利润优势。
二、老板侧重于对外关系的协调，职业经理致力于内部人情的调整。
在中国，企业的许多行为都要经过政府的审批检查，而这些审批与检查偏左偏右都对企业有致命影响。
手握重权的官员，一般喜欢老板本人对他表示十二分尊敬，职业经理的接待往往让这些官员感到很没面子，同时也认为自己的“施舍”没有被他所认可的人得到。
在与这些官员打交道的时候，还少不了要请客送礼，耗费资源，如果都由职业经理人代劳，不仅给企业带来了泄密风险，而且这些社会关系往往就成了职业经理人与老板抗衡或者另谋高就的资本。
相反，企业内部错综复杂的人际关系，尤其是家庭成员、远近亲属、创业元老、大小股东都是老板最难痛下决心及时处置的人，而职业经理人因为与企业内部成员牵扯不多，正好可以代老板杀一儆百，以正风气。
职业经理人有时看上去没有顾及老板的面子，实则这种是非分明奖罚有序的作风正是老板所期望的（当然事前沟通是必不可少的）。
三、老板侧重于个人魅力统率三军，职业经理致力于严刑酷法制约员工。
企业做到了一定的程度，老板都希望有个好名声，不希望在大众眼里是个小气鬼或者难讲话的人。
事实上，大老板为人的大方与低调，的确有助于企业与政府建立融洽关系，有助于在企业危机公关时化险为夷，更有助于避免老板本人与普通员工关系的恶化。
经理人常犯的10种错误
2、未能启发工作人员
• 离开办公室一天不会发生混乱 • 主管需要“少不了他们”感觉 • 未能自己训练员工，提升其绩效 • 我们有很多学习的方法，问题是我们怎么去启
发底下的人学习，我们最重要的是企发我们的 部下。 • 一个领导，就是下边人的父亲，母亲，哥哥或 姐姐，他一切的成长，要全完由你来承担，大 部分的学习是随时，随地，随人，随事的学习 ，这才是我们真正要做到的。
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2、未能启发工作人员
• 英国剑桥说中国衰败的五大原因： 1、内战 2、丧失海洋 3、封建制度 4、科技不进步 5、社会教育不发达
• 中国主管太喜欢管事，知道的也管，不知道的 也管，一天到晚一把抓，在那里揽权，很多事 情不需要过问。
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2、未能启发工作人员
• 自己训练员工，提升他们的绩效，要启 发和训练。
• 以后不要常说命不好，要说我的思想和行为习 惯不好。
• 安全也好，客户服务也好，一切建立在思想上 ，要有那种思想也会有那种结果。
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3、只重结果，忽视思想
• 改造员工的思想，提醒员工的问题，先让他们 改变思想问题，再告诉他结果，不要常讲指标 ，先讲完成指标的思想具备没有，没有，就完 成不了。
• 人要先强调思想，行为和规范，而不是一天到 晚上一些空洞和抽象的管理课程，因为任何思 想都是从基本行为塑造出来的，先规范一个人 的基本行为，栽培出他的思想，久而久之就变 成一个习惯跟性格最后才会有一种不同的命运 ，不同的企业。
• 一个做领导的，要随时安排自己的接班 人，哪怕是调职，退休或死亡，也不应 使公司瘫痪，随时安排好接班人，建立 起制度，巩固文化，这就叫企发你的下 属。
•9
3、只重结果，忽视思想
• 成功与不成功者的差别 • 思想在启发不在教条 • 想法—触动—行为—习惯 • 不要常说：不要告诉我过程，我没兴趣，我只
经理人与老板之间会是什么关系
经理人与老板之间会是什么关系改革开放后的三十年，我们从幼稚经济走向相对成熟的市场经济状态，在中国特色经济机制和特有的模式下，探索经理人与企业家的关系就显得十分重要。
在我十年的工作经历中，服务了上千家的企业，一次次面对和处理经理人与企业家之间的生存关系，深深感受到经理人与企业家之间关系的妥善处理是一个企业健康成长、快速发展的最重要的一个问题，他们之间是人力资本与经济资本的关系。
只有理顺了这层关系，科学定位他们之间的位置，有序的将他们各自镶嵌在各自的标准位置上，才能使企业这部机器良性运行，才能使经济资本链条高速有效的正常运营，才能达到最低成本、最快时间、最好效果管理企业、经营企业。
下面是我在自己从事多年经营管理工作和研究了大量经理人与老板之间关系现象后总结出来的几点体会，写在这里，供那些想成功的经理人与企业家思考、选用。
1.信仰关系一个有信仰的企业一定是个卓越的企业，而在企业里具有相同信仰的经理人与企业家一定是优秀的合作者，因为企业无论是对外环境的适应，还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。
一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。
这也是世界上的所有公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则。
因为人的信仰文化决定人的世界观和价值观，一个人的信仰也决定一个人的素养和职业道德，同时一个人的信仰也决定着一个人的习惯，因为要改变一个人的习惯可能比消灭他都难。
当缺乏共同信仰的经理人与企业家相处时，即使经理人或企业家都具有良好的职业习惯，但他们的价值理念一定是有差异的，而这种差异会给他们的相处带来永远无法逾越的障碍，就象一个农村婆姨嫁给了一个具有高级知识水平的科学家一样，不可能有共同语言。
2. 利益关系在经理人与企业家之间关系上占据主导地位的老板，有选择聘用或不聘用经理人的权利，这就决定了经理人是间接利益者，企业家是直接利益者。
这一非常重要的利益关系的内涵。
董事长不干预总经理经营管理协议
董事长不干预总经理经营管理协议董事长不干预总经理经营管理协议是指在企业中，董事长与总经理之间达成的一项协议。
根据该协议，董事长承诺不会私自干预总经理的经营管理工作，充分信任和尊重总经理的决策和行动。
本文将从以下几个方面展开讨论。
首先，董事长不干预总经理经营管理的原因。
董事长和总经理在企业中分别担任不同的角色和职责。
董事长作为企业的最高决策者和监管者，负责企业的战略规划和监督管理，而总经理则负责具体的经营管理工作。
董事长不干预总经理经营管理的原因在于充分信任和尊重总经理的专业能力和经验，相信总经理能够根据企业的实际情况和市场需求，制定相应的经营管理策略，并且能够有效地执行和实施。
其次，董事长不干预总经理经营管理的具体内容。
具体而言，董事长不干预总经理经营管理包括以下几个方面。
首先，董事长不会干预总经理的决策权，总经理有权自主地做出各种决策，包括战略规划、市场营销、财务管理等。
其次，董事长不会干预总经理的组织管理权，总经理有权自主地进行人员招聘、分工合作、绩效考核等。
再次，董事长不会干预总经理的资源配置权，总经理有权自主地决定资金、设备、技术等资源的分配和使用。
最后，董事长不会干预总经理的风险管控权，总经理有权自主地制定和实施风险管理的策略和措施。
第三，董事长不干预总经理经营管理的好处。
董事长不干预总经理经营管理可以根据各级员工的需求，更好地发挥总经理的主导作用，提高决策的效率和准确性，从而更好地适应市场的变化和竞争的压力。
同时，董事长不干预总经理经营管理可以更好地发挥总经理的创造力和创新精神，促进企业的持续发展和创新竞争力的提升。
此外，董事长不干预总经理经营管理还可以保护和提高总经理的声誉和信誉，增强员工的归属感和团队凝聚力，从而更好地实现企业的战略目标和长期利益。
最后，董事长不干预总经理经营管理的前提条件和注意事项。
董事长不干预总经理经营管理的前提是建立一个健全的企业治理结构和决策机制，明确各级管理者的权责，确保决策的科学性和合理性。
领导常用的6个阴谋
在领导与下属的互动过程中，部分领导可能会运用一些阴谋手段来打击异己、树立威信、巩固权力。
以下列举了领导常用的六个阴谋：
1. 晾晒下属：领导可能会采取不给下属安排工作，但表面上对下属非常客气的策略。
这样做可以让下属感到被冷落，激起公愤，从而让下属自动离职。
2. 派遣眼线：领导可能会表面上帮助下属工作，实际上安插眼线监视下属，了解下属的一举一动，以达到控制下属的目的。
3. 甩锅策略：领导可能会将明显出力不讨好的工作或特别难干且容易出娄子的工作安排给下属，让下属无论干与不干都处于被动地位，成为背锅侠。
4. 诋毁下属领导能力：领导可能会通过巧妙地安排一些任务，设置陷阱，让下属在与同事发生冲突时暴露出缺乏领导能力的弱点，从而打消高层对下属重用的可能。
5. 制造竞争对手：领导可能会利用与下属能力相近的同事来克制下属，让下属自相残杀，以达到巩固权力的目的。
6. 安排垃圾工作：领导可能会让下属忙于事务性的、不可能出成绩的垃圾工作，从而让下属变成垃圾员工，失去关注和发展的机会。
需要注意的是，这些阴谋并不是每个领导都会使用，而且，在实际工作中，很多领导都会遵循公平、公正的原则来管理下属。
作为下属，应该关注自己的工作表现，提升自己的能力，而不是过于担忧这些阴谋。
同时，遇到这样的领导，要学会保护自己，善于沟通，以应对可能出现的问题。
职业经理的“博弈”
职业经理人的“博弈”一、民营企业高层博弈现象两个拳击手之间的较量，双方的目的都只有一个，那就是迅速打垮对方。
“博弈”是一种斗争，把对方视为对手，排斥合作和互利，拒绝双赢，根本思想是——“不是你死就是我活”。
民营企业职业经理人与老板的“博弈”是一种普遍现象,其原因可以从两个方面来分析：第一，中国民营企业发展初级阶段的必然民营企业创业初期，靠老板一个人的智慧就可以解决所有问题，但是，发展到一定规模（一般年产值超过5000万）时，老板发现自己的文化素质和管理能力已经无法胜任企业日常管理工作。
于是，老板请来了职业经理人。
职业经理人来到之后，立即按照正规公司的模式对公司进行全面改造，其基本指导思想跟老板业已形成的固有观念完全不同，很多手段和方法让老板闻所未闻，在职业经理人大刀阔斧的改革过程中，老板感到自己完全处在一个陌生的环境中，对职业经理人的各种做法将信将疑；同时，由于企业的日常管理权转移到职业经理人手上，老板不再像过去那样一呼百应，颇有一种失落感；另外，职业经理人大都有着独立的人格和思想，思想境界和管理能力都远强于老板，在老板面前不会像其他干部那样俯首贴耳，总是有一种独立自主的倾向，工资待遇也是其他干部的好几倍，于是，老板的心理失去了平衡，内心深处对职业经理人逐渐产生出一种复杂而强烈的感觉，对于老板来说，这种感觉很痛苦。
但是，又不能够请马上职业经理人离开，因为过去的事实证明，老板自己管不好偌大一个公司。
而且，职业经理人来了以后确实感觉公司在变化在进步。
于是，博弈开始了——既互相斗争、又互相依存，既互相对立、又彼此依靠。
第二，中国人自古以来“内斗”为根本取向的人际关际文化在中国历史传统的人际关系文化中，有一种很强烈的“内斗”倾向，人与人之间争斗多于合作、戒备多于信任、嫉恨多于关爱。
传统的人际关系文化从根本上讲是一种斗争文化，这是几千年来的文化传统，绝不是现代社会某一个人或某一批人的责任。
老板和职业经理人都生活在传统文化的土壤中，只要遇到实际问题，习惯性地马上展开斗争。
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怎样理解老板插手经理人的工作
彭云华
前天一口气看完了电视连续剧《孤军英雄》，故事的主角车道宽英勇善战，具有独特的军事指挥才能，在独立团拥有绝对的威信和影响力，正因为此，敌人用计离间使其被新四军军分区审查，车道宽被审查期间与前来解救他的老部下郭世文有一段对话：
你把我救出去了，独立团就成了我车道宽和你郭世文的部队了，军分区的威信怎么树立？上级领导怎么看待这个独立团？那是军阀的部队，再也不会给你信任了，到时军分区会派一个部队看着独立团的行动，那样，整个部队的战斗力就会内耗一半！
我把这一集反复看了几遍，其实职业经理人都有这样的困惑：为什么老板聘请我来做这个位置，还安插一些人在周围；既然老板安排我管这件事，就不要插手了，等着要结果就好了，插手我的工作，我没法做下去，这分明是不信任嘛。
昨天，南美元生态的同事过来看我，两年不见她都升职为总监了，聪明伶俐的她变得成熟稳重了许多。
闲谈中聊到老板插手公司管理的这个话题，我给她打了个比喻，其实总经理也好，总监也好都是老板请的保姆而已，充其量只是让你带带孩子，至于孩子吃什么有营养、上哪所学校、买什么档次的衣服等这些决定性的问题一定是孩子他爸妈说了算，而不是你这个保姆。
就算你带孩子时间长了，有感情了，孩子长大了找什么样的媳妇那也得他爸妈做主，你不能说：既然把孩子交给我带，就由我做主，你们不要插手。
你觉得这个要求孩子爸妈会答应吗？
同样，我们这些在公司做职业经理人的总经理、总监总是期望Boss不要插手我们管理是事务，企业就是老板的孩子啊！你觉得Boss会答应你的要求吗？当然，你会觉得再这样下去，以后我怎么管人啦。
事实上Boss及其亲信一直没有闲住，总是会插手。
“老板插手”一说是从职业经理人的角度来理解的，而从老板的角度来看根本没有“插手”的观念，企业的每一分钱都是他的心血，关注企业内部的事情都是自己份内事，他是精力不够，要不然很多事情不会像现在这样管不到位。
经理人不让老板插手自己正在干的事情，那才是真正“插手”老板的事情。
俗话说：不当家不知柴米贵；
老板说：不当老板不知道风险是什么概念。
毕竟员工只是任务的执行者，而不是责任和风险的最终承担者，打工的遇到责任和风险可
以拍拍屁股走人。
就算职业经理人经营不善或管理不当，造成企业亏损，现行法律对职业经理人根本就没有什么有效的约束，因此，从风险管控的角度思考，老板插手公司事务是责任所在，也是情理之中。
有时“插手”还是一种保护，职业经理人刚空降到一家企业或刚提拔到高层，不会立即如鱼得水、游刃有余，总需要个适应的过程。
需要老板带一带，必须在背后插手主要事务和重要决策，这并不是对经理人能力的不信任，而是对经理人的一种保护，也是一种对企业负责任的表现。
目的很简单，不能让其夭折了。
所以，即使老板给了你充分的授权也要对你的权力有一个跟踪保护的过程，把你引上路。
此时，经理人应该庆幸遇到了一个好Boss。
可是话分两头说，事从两面看。
我们理解了Boss，Boss也要理解职业经理人的那份无奈，直接过问要讲究方式方法，不要让经理人的下属养成越级上报的习惯，否则，员工都知道跟经理人汇报还不如直接向老板汇报，其结果是弱化了经理人的威信，他发布的命令就没有了执行力，最后老板变成了经理人，干了经理人的工作，经理人觉得既然老板插手要管，那我就不管了，出错了问题不关我的事。
建议老板在过问经理人工作时，讲究一点技巧，即不伤到经理人的自尊心（也可以理解为虚荣心吧，人皆有之），又可以确保工作圆满完成。
这就是：上报和回复习惯。
一开始就要定好游戏规则，让经理人大小事务先上报再执行，执行结果必回复。
如此这般大小事务都在老板掌控之中。
经理人可以创新开拓，充分发挥自己的能力和才干，规则是必须先上报再执行，上报并不影响你把智慧贡献出来。
老板花了钱请你来，理所当然你要听老板的决定，这才符合市场交易的公平原则嘛。
因此你的方案要请老板来拍板决定，然后你去执行。
当然，老板要给予其更多的支持和引导，鼓励经理人创新拼搏。
其执行后无论快慢、好坏、多少都要及时回复执行结果。
经理人干的开心，老板看的放心是大家都期望的。
女为悦己者容，士为知己者死。
一个人受到激励的驱动他就能一直向前冲，被人认可和承认也是一种激励，得到老板的赏识、在下属面前达到老板表扬和赞许，这些不需要花钱的激励是职业经理人渴望的。
用他，就给他发挥的空间，信任他，就支持他的行为。
想起一句经典的广告语：爱她，就给她哈根达斯。
谁不想得到老板的信任，冰冻三尺非一日之寒，正所谓路遥知马力日久见人心，职业经理
人先要学会跟老板沟通。
先做人，再做事是老板们对职业经理人最普遍的要求。
有些经理人与下属沟通没问题，但是跟老板沟通就不注重了，认为老板高薪请我来就是干活儿的，没有必要花费那么多心思做些与工作没关系的事，事实上你若不主动与老板沟通，阐明你的思路和想法，老板根本无法了解你的真实意图，只能凭经验揣测你的管理行为，这是很危险的。
尤其是空降经理人，因为老板对你的行事风格不太了解，更有必要让老板知道项目的进程。
即便老板对你做事已十分有把握，或者老板明确表示没时间关注此事，你也可以换一种更便捷的手段与老板沟通，让老板了解和把握整个事情的进程。
这是一门沟通的艺术，一门做人的艺术，也是防止老板中途插手的最好方法。
最后一个观念就是：积极配合。
我的工作大部分时间都在一线现场，看到问题我会拍照或记录下来，有时就直接现场纠正。
开始的时候有些员工也会疑惑，就问我：老总你教我们的跟部门管理人员教的不一样，我们到底听谁的？所以，后来在员工集体培训的时候我拿这个案例问员工：打仗的时候排长在指挥战斗，连长过来现场督战，战士们应该听谁的？员工异口同声的回答：听连长指挥！我继续问他们：这时师长亲临战场，觉得这种打法有问题，命令改变作战方法，这时应该听谁指挥？员工还是异口同声的回答：听师长指挥！
我说：那你们以后知道怎么做了吧！但是有一点必须注意的，在老总现场要求你们的事情，必须做好交接班或及时向直属上司汇报，让相关人员都知道这件事，直属上司在执行命令的过程中及结束后要向总经理回复此事。
因为我们服务行业是24小时上班的，部门管理人员不一定当班在场，而服务的操作和跟进是有时效性的，我不会等到他的直属上司上班后才处理，那是官僚作风。
因为真正出了问题的时候，管理人员是承担不了责任的，不是伤了客人就是毁了企业声誉，即使事后处罚管理人员也挽救不了客人的投诉，唯有将投诉消灭在萌芽状态，那就是现场第一时间发现并处理问题。
这不是越级管理，现场管理是整个公司的事情，也是老总的职责所在。
所以，通过这种汇报和回复制度解决了越级插手管理的问题。
职业经理人在老板半道插手时，明智的做法是积极配合老板的指挥。
当然，有时的确会出现老板不明真相的瞎指挥，我给大家的建议是：老板可以说错了、也可以想错了，我们职业经理人要把它作对了。
即使不能全部做对，也要把因老板错误导致的负面影响降到最低。
我现在的工作就是这样做到的。
很多经典的案例以后慢慢和大家分享吧。
同样是做一件事，心态不同，人的思维和行为方式也会截然不同，拥有阳光的心态和积极
的行为，我想你工作起来一定非常开心。