企业集团化管理升级的本质
集团管控的本质
要理解“互联网+”时代中国集团型企业管控本质目的与意义，我们首先需要集团管控本质认识上的五种传统错误观点。
（1）集团管控本质是母子公司治理这种观点强调“母子公司治理是集团管控的核心问题”，甚至简单地将母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。
其理论研究关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会、监事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司对子公司的管控”。
“集团管控本质是母子公司治理”主要存在于上个世纪九十年代，它顺应了1992年以来中国企业组建企业集团的大时代背景，理顺了中国企业在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。
但是随着中国企业集团管控实践的不断推进，尤其是“互联网+”时代，其实战性越来越遭受质疑。
因为人们很快发现仅有完善的母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展和“互联网+”对管控能力提升的要求，“母子公司治理”并不是集团管控体系的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。
（2）集团管控本质是组织模式几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。
上个世纪九十年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。
这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。
但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理关注的管控课题。
（3）集团管控本质是全面预算集团财务管理人员经常强调：“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有经济活动都必须服从服务于预算”，“企业集团应当建立以预算为中心的组织”等等。
什么叫集团化管理
什么叫集团化管理要了解集团化运作，首先要清楚集团的定义。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化运作？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
管控模式自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。
但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。
集团化管理制度
集团化管理制度一、集团化管理制度的概念集团化管理制度是指跨越多个企业边界，建立统一的管理体系，实现资源整合和效益最大化的管理体系。
在集团化管理制度下，相关企业之间形成相互关联、相互合作、相互协调的关系，共同实施统一的战略规划和经营管理。
通常，集团化管理制度由母公司和子公司组成，母公司对子公司实施统一的管理，包括战略规划、财务管理、人力资源管理、市场营销、信息化建设等方面。
集团化管理制度的核心是整合资源，各个子公司之间可以通过共享资源、共同利用，避免重复投入，提高资源利用效率。
同时，集团化管理还可以实现规模经济效应和协同效应，提高企业的竞争力和盈利能力。
因此，集团化管理是企业跨越发展阶段的一种重要管理模式，可以推动企业不断提升竞争力，迅速实现跨越式发展。
二、集团化管理制度的特点1、资源整合集团化管理制度是在多个相关企业之间建立统一的管理体系，实现资源整合和共享。
通过整合财务、人力资源、物流、信息化、市场营销等各项资源，可以实现资源的最大化利用，避免资源的重复使用和浪费。
2、战略统一在集团化管理制度下，母公司对子公司实施统一的战略规划，确保各个子公司在发展方向、市场定位、产品布局等方面保持一致性。
通过统一战略的制定和实施，可以提高企业整体的竞争力，实现更好的经济效益。
3、协同合作集团化管理制度可以实现不同子公司之间的协同合作，通过共同利用资源、协同开发产品、共同开展市场营销等方式，实现企业之间的协同效应，提高企业的整体竞争力。
4、信息互通集团化管理制度可以实现不同子公司之间的信息互通，通过信息化建设和数据共享，实现企业的信息资源整合，提高管理效率和决策精准度。
5、规模经济效应集团化管理制度可以实现规模经济效应，在生产、采购、销售等方面节约成本，提高企业的盈利能力。
6、人才培养集团化管理制度可以实现人才的共同培养和流动，使得企业内部的人才可以流动和共享，提高员工的综合素质和能力，推动企业的快速发展。
三、集团化管理制度的管理模式1、集团化战略规划母公司对子公司实施统一的战略规划，包括企业发展方向、市场定位、产品布局等方面，确保各个子公司在整体战略上保持一致性。
企业集团化经营与资本运作
企业集团化经营与资本运作是当今经济社会中常见的现象。
企业集团化经营是指多个企业通过收购、合并或联合等方式形成的企业集团，而资本运作则是指以金融手段来运作企业的流动资本，通过债务、股份等方式来获得企业价值的提升。
本文将探讨所带来的经济效益和风险，并提出相应的管理措施。
一、企业集团化经营企业集团化经营是企业的一种战略选择，不仅可以提高企业的竞争力，还可以减少互相之间的竞争，降低成本和风险。
但是，企业集团化经营也存在一些问题，比如企业之间的管理问题、文化融合问题、资产宣传问题等。
针对企业之间的管理问题，可以采取集团化管理模式，即通过集中管理和授权来强化企业之间的协同合作和资源共享。
此外，企业之间还需要进行文化融合，提高集体认同和团队合作精神，共同建立企业的核心价值观。
二、资本运作资本运作是企业集团化经营的重要手段，对于企业的战略布局和增长具有重要的意义。
通过债务、股份等方式来获得企业价值的提升，从而实现企业的资产配置和增值。
资本运作有一定的风险，在运作过程中需要进行合理的风险管理。
面对不确定的市场环境和经济风险，企业需要积极应对，加强内部的风险管理和控制，构建预警机制，及时发现和处理风险问题。
此外，企业还需要关注资本运作的社会影响，树立企业的社会责任意识，积极履行企业的社会责任，落实可持续发展战略。
三、管理措施为了有效管理，企业需要采取一些相应的管理措施。
1、建立合理的管理架构企业集团化经营需要建立合理的管理架构，设立集团总部和分支，加强信息交流和资源协同。
同时，还需要建立合理的企业治理结构，提高企业的决策效率和执行力。
2、加强文化融合企业之间需要进行文化融合，强化企业的核心价值观和团队合作精神，建立企业的家族文化和企业文化，提高员工的归属感和忠诚度。
3、加强内部风险管理和控制企业需要建立内部风险管理和控制体系，加强财务管理和资产管理，建立预警机制和灵活的应对措施，及时发现和处理风险问题。
4、树立社会责任意识企业集团化经营和资本运作要充分考虑社会影响，树立企业的社会责任意识，发挥积极作用，落实可持续发展战略，为社会创造价值。
国家电网公司企业文化及相关知识
国家电网公司企业文化及相关知识1.企业文化概念产生的背景企业文化实践生长在日本，理论研究成型于美国。
是现代管理理论、管理实践的最新成果.2.企业文化的基本任务适应时代发展的需要，将文化因素引入企业管理领域，以尊重人在企业的主体地位为中心原则，以激发员工的内在活力，开发员工的动力源泉，提高员工的综合素质，最大限度地调动员工的激情与智慧，实现员工的全面发展。
3。
企业文化的定义主要是指企业成员所共有的行为方式，共同的信仰及价值观。
是企业为谋求长远利益而确立的一种文化和价值标准、理想信念、行为准则，以及由此产生的独特经营管理方式，它反映了员工对企业的认同感和企业的向心力、凝聚力,是物质文化、制度和行为文化、精神文化的复合体。
4.企业文化的性质企业文化是一种经济文化、管理文化、人本文化.5。
企业文化的内容构成物质文化、制度和行为文化、精神文化。
6.企业文化内容中物质文化的涵义是由企业创造的产品(提供的服务)和各种物资设施构成的器物文化，是以物质为形态的表层文化.主要包括企业名称、标识、标准色、标准字；企业外貌；产品的样式、花样、外观和包装；厂徽、厂旗、厂服；企业造型和纪念性建筑等等.对国家电网公司而言,对应的主要表现形式是“国家电网”品牌标识.7.企业文化内容中制度和行为文化的涵义是企业为实现自身目标对员工的行为给予约束的文化，主要包括规章制度、行为规范和企业风俗仪式。
对国家电网公司而言，对应的主要表现形式是国家电网公司管理标准、规章制度体系、《员工守则》、“三个十条”等。
8.企业文化内容中精神文化的涵义是企业在生产经营过程中形成的一种精神成果和文化观念，在整个企业文化体系中处于核心地位。
它包括企业核心价值观、企业精神、企业宗旨、企业奋斗方向、企业发展战略、企业伦理等，是企业意识形态的总和。
对国家电网公司而言，对应的主要表现形式是国家电网公司基本价值理念体系。
9。
企业文化的核心内容使命、核心价值观、愿景10.集团文化的涵义集团文化就是企业集团的文化，是企业文化的特殊形式,具有企业文化的一般属性.集团文化是建立在企业集团所属成员单位个性文化基础上的共性文化，具有战略性、主导性、整合性、包容性,为各成员单位文化建设提供指导、规范和发展的空间。
企业集团公司管控面临的十大问题
企业集团公司管控面临的十大问题Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】中国企业集团公司管控面临的十大问题集团公司管控如此重要，那么中国企业的管控能力和现状如何是否尽如人意呢多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。
一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。
另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。
根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。
1.无集团战略，沦为出资人和服务者很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有的必要，只要把集团各产业战略做好即可。
这显然是一种极为错误和危险的认识。
问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
因此，认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。
集团是一个战略意识的主体。
所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。
就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。
惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。
即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。
集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。
集团化管理
02
集团化管理的关键要素
战略规划与目标设定
战略规划：
• 明确集团愿景和使命 • 制定战略目标和战略路径 • 确保子公司战略与集团战略一致性和协同性
目标设定：
• 设定短期目标和长期目标 • 制定关键绩效指标（KPI）进行目标监控和考核 • 确保目标可衡量、可实现、具有激励性
组织结构与管理层次
组织结构：
优化集团内部管理流程
流程再造：
• 分析现有流程，找出瓶颈和低效环节 • 设计优化方案，提高流程效率和效果
流程管理：
• 建立流程管理体系和标准 • 加强流程监控和改进 • 提高内部管理效率和协同性
加强集团文化建设与价值观传承
企业文化：
• 明确企业愿景、使命和价值观 • 塑造独特的企业文化和品牌形象 • 提高员工凝聚力和认同感
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
集团化管理：核心理念与实施策略
01
集团化管理的概念与重要性
集团化管理的定义与特点
集团化管理是指在一定时期内，企业对多个具有不 同产权关系的子公司进行统一管理和控制的一种管
理模式。
• 强调战略协同和资源共享 • 实现规模经济和范围经济 • 提高管理效率和运营效益
集团化管理的未来发展趋势
Байду номын сангаас
趋势一：全球化和互联网化，企业需 要适应全球化竞争和互联网技术发展，
优化资源配置和管理模式
趋势二：创新驱动，企 业需要加强创新能力， 整合内外部资源，实现
可持续发展
趋势三：绿色发展，企 业需要关注环境保护和 可持续发展，实现绿色
发展和低碳发展
CREATE TOGETHER
集团化管理模式及组织架构课件
组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。
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企业集团化管理升级的本质
第一部分、企业集团化不是自然而然地发生，而是需要进行管理升级战略规划
前不久接到一个老板朋友的电话，向我虚心“请教”集团公司与分公司如何加强沟通的问题。
谈话进行了近两小时，结果出来了：原来朋友真正想要的不是加强沟通，而是集团企业的资源整合，建立合理高效的沟通制度其实仅仅只是它的第一步而已！朋友应该做的不是单个方面的改进，而是有计划和步骤的集团企业管理升级系统工作！没有系统的管理升级，缺乏长远的全局的战略性规划的指导，单方面的短期的局部改善很难产生预期的作用。
此事加强了我的判断：民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，在企业集团化的过程当中，都存在着“管理迷茫”—不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做集团和下属企业的职责分工到底是什么集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势所有这些看似简单明白的问题都困扰着集团上下各决策层和管理层，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。
那么，一群原来互不相干或很少实质联系的企业，怎么样才能组成形成一个真正的集团企业呢企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，管理模式应该进行怎么样的提升即管理升级，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢在集团企业中，什么才是集团总部的主要工作等等。
所有这些关键性问题都必须事先得到答案，才能保证集团企业的集团化步上顺利发展的光辉旅程。
第二部分、企业集团化管理升级的正常步骤
众多单个企业集团化是个巨大复杂艰巨的商业过程。
简单化地把一堆公司合并在一起，成立一个集团总部，然后挂上“XXX
集团有限公司”的牌子，表面上集团企业建立起来了，但其下各个公司却仍然各自为政，这样子草率的集团化过程犹如“拉郎配”或“霸王硬上弓”，名存实亡，表面风光底下乱套，后患无穷。
前几年政府硬性合并的“好带差”行政命令性的企业集团化，多属此类行为产物；不少民营企业贪多求大，盲目收购企业但却不知如何整合，亦属此类流风。
经过观察研究，我们认识到，一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下一些必不可少的步骤：
一，整合分析阶段
A，合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析；
B，合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析；
C，合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析；
D，合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析；
E，合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析；
F，合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测；
G，合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。
二，集团化整合方案制定阶段
核心的必不可少的几个方案：
A，集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位；
B，集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案；
C，集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划；
D，集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划；
E，集团公司企业文化纲领；
F，集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定；
G，集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划；
H，集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。
三，集团化方案执行阶段；四，集团化方案修正完善阶段
集团化方案执行阶段大家比较熟悉，拟不再详述。
在执行阶段，值得注意的是：不要先合并了再建立组织结构，而一定要先建立起组织结构，再逐步由内到外、由上而下、由粗到细、由基础工作到复杂项目，逐步做起。
集团化执行部门在执行计划时，必须密切结合实际，随时掌握原则与灵活性，根据各企业具体情况，对执行方案做出必要但合理的调整。
在修正完善阶段，值得注意的是做好集团企业现行规范与将来要实施的标杆模式的联系和衔接，既保持现有制度规范的统一性和完整性，又保留对将来发展提升的开放性，尤其是战略规划和企业文化方面，必须高瞻远瞩提纲挈领，而又清晰明确，切忌零敲碎打，含混不清。
第三部分、企业集团化管理升级的本质是建立战略管理系统和企业文化餐桌
企业集团化所涉及的重要工作很多，但集团总部的主要职责功能、总部与下属企业的关系问题，才是事关企业集团化成败优劣的关键问题。
此问题处理不好，集团企业必然恶梦缠身，屡病不起。
在理论上，我们认识到，集团企业在集团总部与下属各企业之间的职责权限必须划清晰，既不能什么都集中统一，也不能什
么都发挥发挥下面的主观能动性，过分民主；而是根据各企业具体情况如其管理能力等，该集中统一的一定要集中统一，该分权授权的绝不迟疑；个别情况特殊的，更应该做为个案特殊处理，可以与共有原则有差异。
集团总部主要应该管企业发展战略和企业文化两大问题，即只管文化和重大决策，而把日常决策和战略执行交给各企业自己去完成。
在经营管理实践中，我们也意识到，集团和下属企业之间，存在着多种复杂的利益关系，集团化运作的成效，取决于集团总部对这些利益关系的明智或巧妙的处理。
处理最好的办法，无非是让集团和下属各企业都拥有一定的权利和利益。
实践证明，集团如果把主要精力放在制定并监督下属企业执行集团整体发展战略和建立统一的企业文化上，把具体实施战略和策略制定、日常管理权下放各企业，最有利于集团整体出效益。
凡是违背这条原理的做法，失败和烦恼的集团企业狼籍遍地，不胜枚举。
集团企业总部必须建立起两大专门管理部门，与集团应该担负的主要职责相对应：一是战略管理部或企业发展部，主司集团及下属各公司战略规划职责；二是公共关系部或宣传部，统一管理集团文化和企业形象统一及对外推广工作。
为了确保下属公司能够按照集团要求实施战略和传播文化，集团总部还应该建立战略管理系统和企业文化系统两大管理体系。
GE公司的成功，其真正原因在于它有极其完善的这两大战略性集团管理体系。
再进一步，为了确保两大战略性管理系统发挥作用，集团除了建制度模式外，还应该紧紧抓牢对下属企业CEO及CFO等核心领导成员的人事任命权和管理权；没有人，制度和管理系统都是死气沉沉的没有用的“好东西”。
在我看来，韦尔奇在GE其实只管两件事，那就是制定战略，推广文化；而与此相关并且囊括在其中的，最根本的措施是：选对各级重要领导人，在管理世界，人是企业的灵魂和一切的真正中心。