4R执行系统

如说采购，我们可以通过流程方法提出一系列 的标准和做事的过程 节点检查强调的事实和数据。在4R执行力中， 检查是针对R1的结果承诺，R2的一责任承诺进 行的，也就是说，我们的检查是事先明确的结 果与责任的落实！而不是主观的询问，或出于 个人的关注。所有的事实和数据，都是执行中 不能不掌握的事实和数据
结果=客户价值
如何给自己的每项工作结果做定义，要
给自己问4个问题：客户（老板、上级） 要什么？为什么要？为什么要这个而不 是别的呢？什么是最重要的？ 杰克-韦尔奇说：我的经营理论是要让每 个人都能够感觉到自己的贡献，这种贡 献看得见、摸得着、还能数得清
自我责任，自我承诺，自我驱 动
4R执行系统的起点是自我责任
结果=客户价值
结果导向三要素：
1、客户化：客户要的，才是结果！客户
是我们的衣食父母。到底谁在给我们发 工资？是客户。当然也可以说是自己， 因为我们要用实实在在的结果去与客户 交换！因此，我们所优质的一切，真的 是客户想要的吗？所以不要自以为是， 而要与客户多沟通。
结果=客户价值
从客户化的立场上来看：公司就是员工
一个定义了的结果，如果没有当事人的
自我责任承诺，那么这个结果是没有希 望的。我们宁愿这个结果暂时不要去做 做得好的公司，猴子各就各位───员工 勇于承担责任。做得不好的公司，猴子 上窜下跳───员工相互推卸责任 只有对自己负责的人，才是执行型人才
不相信
所有的商业制度都建立在一个基础之上：
节点检查
执行的第一要点就是节点控制，控制了
节点，就控制了整个过程，从而控制了 结果 节点控制的核心是检查系统，人们不会 做你希望的，只会做你检查的 一个公司的运营系统，实际上就是一个 信息控制系统，而信息控制的恰恰就是 流程。控制流程也就是控制流程的关键 点，也就控制了结果
节点检查
所谓流程，就是事先做什么，事后做什么。比
R1结果定义
有时候我们认为自己非常的忙，却没有
头绪，也没有理想的结果，原因就是一 开始我们就没有定义好结果或者主要目 标； 我们平时上级在给下级分配工作时，我 们通常是在分配任务，而不是在分配结 果，因此，辛苦一大堆，结果却不理想； （结果的概念都很模糊）
R2 自我责任承诺
R2 自我责任承诺（一对一的责任）。有
你不要给公司说如何如何，你做给公司 看看，公司只相信结果。”
R1结果定义
RI 结果定义：我们做任何工作，任何事
情，都要先定义结果，并分解结果，找 到节点并确定每个节点及最终结果的完 成时间；只有这样我们在工作的过程中 才能聚焦结果，才能交出更好的结果出 来。而不是任务。同时，我们在工作的 过程中才不会走偏。因此，结果定义也 叫计划系统。
运营=信息控制系统
一个企业的制度设计的核心是；控制流
程
管理——信息控制——节点控制——流
程管理
4R管理体系
4R执行力系统的核心：是一套以结果为
核心，以个人层面的自我承诺与责任为 管理基点，以组织层面的检查与即时奖 励为管控工具，这样一套个人与组织相 结合的执行力管理系统。
4R背后的逻辑其实就是一句话：“不相信！
务，而是客户！没有客户，企业就不会 有任何收入。企业没有收入，拿什么发 工资？所以，在这种意义上客户就等于 钱。 如果你想从客户那儿获得什么。在这之 前，你必须设想并做到你为客户提供什 么！这个世界没有免费的午餐
结果=客户价值
没有一个客户会被你的产品感动，但会
被你的人感动 只要结果，而不是任务。我们要把结果 和任务区分开来。做任务是很迷惑人的， 貌似勤恳、貌似忠诚、貌似老板说什么 就做了什么，可是老板要的最终结果往 往却没有拿到，这就是做任务
R3第三方检查
检查也包含两个方面的含义 1、凡是工作，凡是结果，必有第三方检查，
同样其最最核心的理念就是“不相信”，不是对 人本身不相信，而是对执行的过程和结果不相 信，是建立在制度上的不相信。 也可以理解成检查和希望是两码事。IBM的前 CEO郭士纳说过：“或许我所见过的在执行方面 犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一 谈。太多的管理者并不知道，人们只会做你检 查的事情，而不会去做你希望的事情。”
● 结果=客户价值
●自我责任，自我承诺，自我驱动 ●不相信
●节点检查
● 纠偏：
●不要用别人的错来证明自己的对
●上级是下级的客户
●职业化 ●执行人才的三大标准
●其它
结果=客户价值
结果=没有任何借口+100%的自我承诺 承诺结果、创造价值是员工的天职 接受了结果思维，我们才算是迈出了职

总结
●
从上面的这个流程系统中我们可以 看到，企业4R执行力系统的核心是一套 法制执行系统，而不是一套能人系统。 任何一件事情，只要用R1结果定义，R2 自我责任承诺，R3第三方检查，R4奖惩 这四个R管起来，就可以保证这件事进入 执行状态，获得我们想要的结果。
关于4R执行系统的一些核心价 值观
的客户，需要你主动沟通：“我做的是不 是公司需要的？”需要你用一个实实在在 的结果与公司交换。因此，就算是我们 认为我们的工资是老板发的，那也是因 为老板是我们的客户
结果=客户价值
量化：可量化，才可以交换；我们要解
决的是如何让客户看到实实在在的结果， 而不是看不见，摸不着 实物化：只交换结果，不交换过程。没 有任何借口，只讲功劳，不讲苦劳。
4R执行系统
2007年4月28日
问题：为什么无数的公司都拥有伟大的
战略，却只有极少数的公司成功 原因：执行力出了问题
问题：
执行前：用人不疑，疑人不用 执行中：没有人检查
执行后：打板子
问题
执行前：逃避责任 执行后：做任务，不做结果
执行后：怀疑别人，抱怨、批评
不相信！不是对人本身不相信，而是对 执行的过程和结果不相信，是建立在制 度上的不相信 万科董事长王石在谈到他的用人哲学时， 就深有感触地说，“用人要疑”。所谓怀疑 不是人对人的怀疑，而是建立在制度上 的怀疑。现代西方企业制度，先假定人 是要犯错误的，于是就用制度来约束
不相信
先小人，后君子，大家都是君子；先君
源自文库
R4即时奖惩
我们要奖励那些能够自我驱动，积极实现结果
的人 在4R的执行系统中，每个人都有一张名片，或 者说所有的人都有一个品牌分，这个品牌分矩 阵包括：业绩和对企业的认同感（对企业价值 观的认可）。这样我们就会把员工分为：明星 员工（10%~15%），中坚员工（25%~30%）， 中等员工（25%~40%），及格员工 （15%~20%），不及格员工（5%~10%）； 然 后提拔明星员工，淘汰不及格员工
纠偏
节点检查的另一个非常重要的目的就是
纠偏，如果你制定了这么一套检查制度， 那么在他们落实目标的第一个月，甚至 第一周就已经对他们偏离航向的若干做 法加以纠正了，就绝对不会等到事情做 完了再告诉他们“你做的东西不是我想要 的”
了结果的入口，有了R1，一个人就懂得 了如何做事。但是懂得如何做事，并不 一定就能够把这件事情做好，这还要取 决当事人对这件事负多少责任 没有责任的承诺，就不可能有很好的结 果
R2 自我责任承诺
责任承诺包含几个方面： 1、从组织层面上要明确这个结果的直接责任
人（也叫当事人）是谁，所以也叫一对一的责 任； 2、从个人层面上，当事人必须在事前承诺责 任——“当你做不到怎么办”。这里有一个最最 核心的理念：“任何商业活动的基础都是不相 信”，不是对人本身不相信，而是对执行的过程 和结果不相信，是建立在制度上的不相信；
不相信
但是有了检查，一切就处在阳光下，检
查人也好、被检查人都可以打开天窗说 亮话。当一切都在阳光之下以后，至少 你睡觉的时候，不用去想有谁在暗算你 了
不相信
人都有贪念，在不受监督下显现出来本
性才是他真正的本性，但很少人具备抵 制诱惑的自制能力；做企业，不能相信 人品，再好的人品也经受不住长时间的 诱惑，所以，越重视谁就越要检查谁； 监督的首要功能就是要避免犯错，而不 是犯错后追究责任
R2 自我责任承诺
3、自我承诺最大的收获就是自我驱动，
非常有效的内在的自我驱动。（对个人 的成长帮助是非常之大的）。 具体一点、通俗一点讲，自我承诺也就 是：承诺你将兑现的结果、承诺每一个 关键的完成节点、承诺“做不到怎么办”。
R3第三方检查
R3第三方检查。结果跟踪系统，也叫节
点检查系统，真正的把执行的问题给解 决掉。 4R执行力系统强调，检查是“管理”最最 重要的工作，它是实现结果的保证 因此，管理者最大的使命就是检查
结果=客户价值
我们每一个人都应该把客户价值放在心
中，在实现客户价值的同时，实现自我 价值 客户价值不光包含产品价值，它还包含 产品以外的其它价值。产品可以重复生 产，但产品以外的东西却每次都是最后 一次，不可能重复，所以产品以外的东 西才能体现你是不是用心在做事
结果=客户价值
工资从哪儿来的？不是老板，也不是财
三大系统打造检查平台：
质询会； 4R表； 定期报表：关键业绩指标报告。
4R执行系统跟踪表
指令发出人： 指令发出时间 ： 指令 结果定 义描述 承诺人 节点 序号 承诺节点结果 检查 时间 完成 汇报 奖惩 兑现 执行 状态
R4即时奖惩
R4即时奖惩：执行与薪酬无关，执行只
与即时奖励有关，即时奖励解决的是成 就感的问题，决定一个人是否投入的最 重要的因素，就是成就感。而薪酬只与 社会的公平性有关。
子，后小人，大家都是小人 越信任谁，就越要检查谁，越要检查谁， 就越信任谁 授权的前提是监督，不可以监督的事就 不可以授权
不相信
检查体系针对的是“事”，针对的是“岗位”，
无论谁来做这件事，无论谁来做这个岗 位，一切都在阳光之下。这就是能人系 统和法制系统的最大区别。能人系统讲 的是“我做事，你放心”，法制系统或制度 系统恰好相反，讲的是我即便是相信你， 我也要假定你有问题，万一做不到怎么 办？结果我就要检查你，并制定一个防 止你不行的制度，形成制度控制
业化的第一步 谁对结果负责，谁想办法 结果的对象是客户。结果的入口是客户 价值，客户决定标准。劳动不值钱，劳 动的结果才值钱！劳动的结果也不值钱， 客户的认可才值钱！
结果=客户价值
我们需要的不是做事，而是做事的结果，
对于结果，哪怕有一万个困难，你都要 对自己说，如果客户不原谅我们，那我 们就不能够原谅自己。
自我责任，自我承诺，自我驱 动
如果你事前不敢去承诺责任，你就会或
多或少的去逃避责任 承担责任的起点是要先承诺责任，终点 是兑现责任。 自我责任、自我承诺是最好的自我驱动 方式之一 没有人会拒绝成长，但大多数人却不愿 意自我驱动，不愿意自我承诺。没有通 过自我驱动的成长，是无力的
自我责任，自我承诺，自我驱 动
R3第三方检查
2、检查的另一个目的是为了纠偏，通过
定时的节点检查，就可以了解与沟通执 行过程中存在的问题，把问题解决在过 程，而不是事后的处罚，处罚不是目的， 保证结果的最终实现，不让错误发生才 是执行的目的。
R3第三方检查（图）
R3第三方检查
检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少
拥有四大特征： 公开性——检查质询要求以事实和数据为基础 公正性——将问题在公开的质询会平台上提出 来，对事不对人。 实效性（纠偏）——对行动改进的反馈一定要 及时，每天进步一小步，就是把对手拉下的一 大步！ 周期性——建立周、月、年度的报表体系。
只有建立当事人自己行为的结果，必须
由当事人自己来承担，才会有真正的“自 觉” 我们必须知道，自己是在为自己打工 （包括老板），公司只是我们自己人生 的一个平台。
自我责任，自我承诺，自我驱 动
4R执行力系统的起点，就是要建立执行
原点：那就是任何一个执行者，必须是 执行内容的责任者 不能够有任何借口，是指两个意思：第 一、只要是执行，那就一定是与自己有 关，如果与自己无关，不需要你执行； 第二、你不能够控制一切，但你能够控 制自己。对于那些让我们痛苦的任何结 果，我们自己都要承担100%的责任