国际通用能力模型模板
能力模型之新五力模型
新五力模型：胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。
但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。
那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。
什么是胜任力？胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。
那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。
一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。
既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。
另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。
岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。
所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。
对胜任力的两大认识误区误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。
13个常用思维模型集合
应用场景：这个模型可适用于所有3C模型的使用场景，即所有与人交往的场景， 应用于需求模块。
举例：面试、微信公众号、创业、追求另一半
面试： 分析你是一个大三学生，想要规划未来。假设你的 目标是去500强公司。那么，对大部分公司来说， 学历、学校这些是基本需求，满足条件（比如211、 本科）即可，并非越高越好，所以你就不需要读研。
作用（Advantage） 很多销售人员顾名思义地把它翻译成了优点，优点就是 你们比竞争对手好的方面，这自然会让客户产生更大的 抵触情绪，因为你们所面临的竞争对手非常多，相似的 产品也很多，你们的产品不可能比所有的产品都好。 现实中的每一个产品都有各自的特征，当你们说产品的 某个功能比竞争对手好的时候，客户就会产生非常大的 抵触情绪。实际上，在销售中把A（Advantage）翻译成 作用会更好一些，作用（Advantage）就是能够给客户带 来的用处。
应用场景：适用于面试、招聘，几乎所有大公司都会用它来进行人才招聘和培养
举例：
企业招聘在面试的时候，为什么要让你不停地举很 多例子，类似“你曾经做过什么样的打破常规的事 情？”“你曾经解决过什么样的困难问题？”
一般大公司都会有自己的岗位任职标准，这些标准 的搭建就建立在冰山模型的基础上，针对岗位所需 要的知识、技能、能力、天赋等因素进行定义，然 后在面试的时候重点考察。
应用场景：波特五力模型是企业制 定竞争战略时经常利用的战略分析 工具，也可用于创业能力分析，以 揭示本企业在本产业或行业中具有 何种盈利空间。
替代品的威胁：替代品价格越低、质量越好、用户转换成 本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品 生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售 增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
viro模板
viro模板什么是VRIO模型VR10模型最早由杰恩·巴尼（Jay B.Barney,1991）提出。
巴尼在《从内部寻求免争优势》（1995）一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。
可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。
为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模伤成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。
所谓VRIO模型，就是价值（value)、稀缺性（rarity)、难以模仿性(ininitability)和组织(organization)横型。
弗莱舍（Fleisher,C.）和本苏桑(Bensoussan,B.）（2003）认为，很少有资源能够通过VRIO评估，只有那些通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的，有价值的资源。
进而使企业获得竞争优势。
VRIO模型的内容VRIO是SMOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型，通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。
运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御成胁能否增加价值？有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力。
VRI0模型案例分析案例一：香港权智掌上电脑有限公司VRI0模型分析[1]一、公司现状概述香港权智掌上电脑有限公司是权智集团的核心公司，专门从事“快译通”品牌掌上电脑的设计、开发、生产、销售，具有世界一流的生产能力和技术实力。
在新产品设计开发过程中，权智掌上电脑公司充分发挥了自己在掌上电子产品领域技术研究的强大优势，创造性的将计算机技术，声音技术、蓝牙技术、通讯（GSM，GPRS，PHIS、双向传呼）技术全部运用于产品设计中，不断开发出个性化、技术含量高、能够引导市场消费的新产品。
21项胜任力素质模型【范本模板】
21项素质能力模型第一章成就和行动 (2)成就导向 (2)概念: (2)构面： (3)一般行为： (4)与其他能力的关联 (4)重视次序、品质与精确（CO） (5)概念： (5)构面： (5)与其他能力的关联 (5)主动性（INT) (6)概念: (6)构面 (6)一般行为特征： (7)与其他能力的关联 (7)资讯收集（INFO） (7)概念： (7)构面： (7)一般行为特征 (8)与其他相关能力的关联 (8)第二章协助和服务 (8)人际了解（沟通）（IU） (8)概念： (8)构面 (9)一般行为特征： (9)与其他能力的关联 (10)顾客服务导向（CSO） (10)构面： (10)一般行为特征: (11)与其他能力的关联 (11)第三章冲击和影响 (12)影响与影响（IMP） (12)概念： (12)构面: (12)常见行为指标 (13)与其他能力的关联 (13)组织知觉力（OA） (14)概念： (14)构面： (14)典型行为指标 (15)与其他能力的关联： (15)关系建立（RB） (15)概念 (15)构面: (15)典型行为指标 (16)与其他能力的关联： (16)第四章管理 (16)培养他人（DEV） (16)概念： (16)构面： (17)典型行为指标 (18)与其他能力的关联 (18)命令：果断与职位权力的运用（DIR) (18)概念: (18)构面： (18)典型行为指标 (19)与其他能力的关联 (19)团队合作(TW） (20)概念: (20)构面： (20)典型行为指标： (21)与其他能力的关联 (21)第五章认知 (23)分析性思考（AT） (23)概念： (23)构面: (23)概念式思考（CT） (24)概念： (24)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联 (25)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成,其次是影响他人.然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
麦克里兰通用素质模型(完整版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
2.成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3.客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
4.专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8.创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9.适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
浅谈软件研制过程的改进方法
２２缔客世界2019年12月第12期浅谈软件研制过程的改进方法张静（航空工业太原航空仪表有限公司 山西 太原 030006）[摘要]当前国内软件制造商普遍引入的国际通用的软件质量管理机制CMMI模型（软件研制能力成熟度模型），但是仍旧与我国软件企业实际环境不适应，这也促进了国内对于软件研制过程的不断探讨和研究。
总体来说，需要制定“量体裁衣”的本地化制定，以及开展软件过程改进才可以有效提升企业的软件研制能力。
本文对如何开展软件研制过程改进进行探讨分析。
[关键词]软件研制过程；软件成熟度模型；过程改进[中图分类号]TP311 [文献标识码]A引言目前，随着软件复杂性的提高,如何有序地管理和控制软件开发过程，提高生产效率，确保生产出符合预算和进度要求的高可靠性和可用性软件，已经成为各大型企业和各软件开发机构关注的焦点[1]。
国内许多机构己经开展了产品开发质量管理体系的认证工作，引入了国际通用的质量管理体系-ISO9001系列标准，但都不同程度地感到ISO9001与软件实际活动不适应，主要表现在软件开发过程不同于其它产品具有显性化的特点。
于是，国际上一些机构开始着手研究软件模型，其中美国国防部与卡内基-梅隆大学共同开发的软件研制能力成熟度模型CMMI（Capability Maturity Model Integration）是目前国际公认的软件研制过程最佳实践，具有较好的推广和研究价值。
十余年来，我国也逐步在推行CMMI在国内软件企业的落地，但仍存在一些问题亟待解决。
1 CMMI简介CMMI软件研制能力成熟度模型主要应用于规范软件研发过程，在具体应用中，CMMI对软件过程的性能进行阶段性的评估，以便最终提升软件设计研发的质量水平。
CMMI模型共分为5级，软件企业需要通过连续不断改进软件研制过程，按照1至5级的要求开展必要的活动，逐步提升相应CMMI级别，最终达到过程量化和优化的企业目标。
实践表明，CMMI在中、大型的软件生产机构中更加具备优势，可以科学合理地管控研制过程，有效改善软件质量。
岗位胜任力模型模板
岗位胜任力模型模板岗位胜任力模型模板引言：在现代职场中，选择和招聘合适的员工是企业成功的关键。
为了更好地评估候选人的能力和潜力，许多企业采用了岗位胜任力模型。
岗位胜任力模型是一种以明确的胜任力要求为基础的招聘和评估方法，它能够帮助企业识别出最适合特定岗位的人才。
本文将介绍一个常见的岗位胜任力模型模板，并探讨其在实际招聘和评估中的应用。
一、背景和定义岗位胜任力模型是基于特定岗位所需的胜任力要求，通过梳理和分析工作职责和任务，明确界定一个人在该岗位上所需的能力和行为。
该模型通常由核心胜任力、技术胜任力和领导胜任力三个方面构成。
核心胜任力包括重要的通用技能和能力，技术胜任力主要涵盖与特定岗位相关的专业技能和知识，而领导胜任力则关注领导能力和潜力。
二、模板结构1. 胜任力名称的定义及解释：- 在这一部分，我们列举和解释岗位所需的各项胜任力，并对其重要性和具体技能要求进行说明。
2. 胜任力测评方式和工具：- 该部分介绍了如何评估候选人的胜任力。
常见的评估方式包括面试、行为描述性问卷（BEI）和技能测验等。
3. 胜任力的组成要素和关键行为：- 在这个部分，我们详细描述了每个胜任力的组成要素和关键行为，并提供案例和实际工作场景来加深理解。
4. 招聘和评估指南：- 该部分提供了招聘和评估岗位胜任力的指导原则和具体步骤，包括制定招聘条件、设计面试和测评流程以及评估候选人的方法。
5. 应用实例：- 我们给出了一个实际的应用实例，以便读者更好地理解岗位胜任力模型的应用过程和效果。
三、对岗位胜任力模型的理解和观点岗位胜任力模型是一个非常有价值的工具，它能够帮助企业将招聘和评估的焦点放在与岗位要求相关的核心能力上。
通过明确胜任力要求，企业能够更有针对性地选择和发展人才，提高招聘效率和员工的绩效。
然而，岗位胜任力模型也有其局限性。
这是一个基于特定岗位的模型，其适用性可能受到行业和组织文化的影响。
岗位胜任力模型存在一定的主观性，因为不同的人可能会对某个胜任力的要求有不同的理解。
C6应用数据分析模型介绍模板 (小学通用)
“学乐云教学平台”应用数据分析模型介绍
基本信息
县（市、区）学校姓名学科信息技术能力维度
□学情分析□教学设计√学法指导□学业评价所属环境
□多媒体教学环境□混合学习环境√智慧学习环境微能力点
C6应用数据分析模型教学环境
智慧学习环境模型名称
学乐云教学平台产生背景在“人人通”智慧课堂环境下用平板上课，对孩子来说，都是比较新鲜的，需要培养孩子新的良好的学习习惯，对老师来讲，也有一个学习、实践、融会贯通的过程，尤
其在学科教学与技术之间要找到恰当的融合点，是我们正在着力探讨的一个课题，全新的教育视野，全新的技术手段，全新的教学环境，会给我们教育注入全新的活力！模型来源学乐云教学平台生成的学生学习数据，以此分析学生的学习情况，为进一步的教学做好铺垫。
模型功能
学生在平板上完成老师布置的作业，“学乐云”教学平台收集学生的数据，通过分析得出学生对于知识掌握的情况，教师可以快速了解学生的学习情况，全面把握学生的知识层次和难易点。
适用环境能够有效收集学生的学习数据的智慧型课堂
适用对象小学三至六年级的学生
应用方法
一、登录“学乐云教学平台”，选择教学科目和班级，进行授课。
二、在作业设计环节，使用平台的题库以及自建的练习，创建课堂练习的模板，发送给学生进行练习
三、学生登录平板，进入教师创建的课堂，完成教师发送的练习。
四、教师通过平台实时收集的学生数据，通过多种方式分析本单元的学习情
况，了解学生对知识的理解和运用能力。
的教学做好铺垫。
自评等级 优秀□合格□不合格。
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国际通用能力模型能力名称1成就欲ACH 2关注质量CO定义工作高标准，不停挑战自我和他人，追求优异关注工作流程、次序和质量，经过成立体制降低各样不确立性对工作的负面影响典型行为1.想把工作做好，对浪费和失误丧气。
2.工作上切合他人的标准。
3.使用自己的特定的方法向高于管理层要求的优异标准挑战如节俭时间和资本，超越其余职工、部门或公司等。
4.在经营管理中或个人工作方法中进行特其余改变以求得更好的业绩表现（如：工作做得更好、更快，成本更低，工作更有效率；提高质量、顾客满意度、士气和收入等）。
5.拟订和努力达到自己或他人订的挑战性目标（如在半年内使销售额 / 质量 /产量提高 15%）。
6.追求赢利：鉴于投入与产出拟订政策，决定优先因素，选择明确的目标，考虑潜伏利润、投资回报，并进行成本利润剖析。
7.肩负可展望的公司风险：在不确立的状况下，仍使用重要资源（如人力、物力、财力和时间）以提高工作业绩；试试新东西，力争达到一个挑战目标（如开发新产品和服务），同时充足研究和剖析以求把风险降到最低（如进行市场调研展望可能的市场分额等）；8.在困难阻碍眼前采纳不懈的、坚定的行动去达到挑战性目标，或能成功实现创始性的事业。
1.保持一个次序优异的工作场所，各样物件有条不紊。
2.对工作任务、工作质量和希望结果有清楚明确的要求，并有记录可查。
3.检查自己和他人的工作质量，保证目标和政策的履行，对自己和他人的工作与活动有清楚详尽的记录或数据。
4.检查项目的进展状况和时间表，实时调整和追踪，保证依照进度履行；5.检查数据，发现能否错误或丢失，采纳有效举措保证数据的正确和实时；6.建章立制：成立、使用和连续改良一种管理系统以保证公司或部门工作分工明确、工作中有序、有法、有章可循。
7.制定出新的详尽复杂的制度以提高次序和质量，并能够从过去3主动主动付出努性力超额达成INT目标，主动采纳举措防止损失发生。
的失误中不停总结出更好的做法。
1.采纳多种方法，战胜困难，不轻言放弃。
2.能够辨别和应付目前的问题和时机。
3.面对危机能够快速采纳对策和行动。
4.提早 3 个月来防止问题和创建良机。
5.提早 3－ 12 个月来防止问题和创建良机。
6.提早 1－ 2 年来防止问题和创建良机。
7.提早 2－ 5 年来防止问题和创建良机。
8.提早 5－ 10 年来防止问题和创建良机。
9.提早 10 年以上来防止问题和创建良机。
4信息采集INFO 重视数据情报的重要性，依据工作任务或问题，采纳针对性采集行动1.内行动前，花一些时间采集信息。
2.着重个人检查：如亲身去查察车间、加油站、现场安装状况或其余人简单忽略的问题，并重视向一线基层职工发问。
3.经过对表面现象深入发掘，以认识前因后果。
4.经过电话或个人的面谈等方式向没有卷入问题或事件的人们咨询建议和建议。
5.组织公司内部有关人员成立调研组，在有限时间内，经过系统化的努力，获取所需数据或信息；或拜托专业机构做系统调研。
6.有个人一套采集信息的系统和多方采集信息的习惯，如举行按期正式或非正式的会议、和不一样层面的人保持优异的个人关系和交流等。
5人际对他人想法、洞察情绪和行为力原由的理解IU程度1.认识他人此时的情绪或企图。
2.认识他人此时的情绪和企图。
3.能够理解他人没有说出的想法、感觉和情绪。
4.知道他人或某一集体某种长久行为、感觉和情绪的根来源因所在，对其优弊端能给出公正合理的评论。
5.老是能够判断和总结出他人或某一集体长久基本的态度、价值观和行为模式。
6客户尊敬客户，把导向行动的焦点CSO放在知足客户需求上。
1.对客户的发问、要乞降诉苦进行追踪，让客户随时认识进展。
2.与客户在共同的希望上保持清楚的交流，关注客户满意度，实时供给信息，并供给快乐的服务。
3.肩负责任，在紧迫状况下，快速而绝不推辞的解决客户的问题。
7影响力IMP4. 当客户困难时，随时赐予特别帮助，给客户方便的联系方式，在客户处花销额外的时间。
5. 踊跃正面的对待客户，采纳有效的方式为客户供给更好的服务。
6. 在客户已表述的信息以外，找寻客户真切、深层的需要，并为客户供给相应的产品或服务。
7. 在办理客户的问题时拥有长久目光，为了长久的关系牺牲自己的眼前利益，而为客户创建长久利益；8. 成为客户的值得信任的顾问，帮助客户解决复杂而重要的问题，主动采纳行动，并参加到客户决议过程中，使客户获得成功。
9. 站在客户和自己组织的立场，为了自己组织的长久利益，敦促组织辅助客户解决长久问题。
对他人行为 1. 陈说企图可是为采纳行动。
施加影响，确2. 运用直接的单调方式如资料、案例等，进行简单的说服。
保获取他人支持 3. 采纳两个步骤的行动开导他人。
4. 预计自己的行动或语言对他人的影响，或预期一个行动或其余细节对他人的影响，并使议论或讲话与他人的兴趣及水平层次相符合。
8组织对组织权利洞察构造、文化氛力围、潜伏问题OA原由的认识程度5.采纳有针对性的举措使他人感觉满意，或经过认真思虑后努力对他人产生特其余影响。
6.采纳两种的影响策略，每一步都针对特别听众需求设计，有明确的影响目标，并能够预想到他们的反应。
7.采纳三种策略，使用专家或第三方（如和当事人最亲密的人等）影响他人，采纳多个不一样的行动举措，并层层推动；组织联系认可自己看法的集体（如上司领导、政府官员、有影响力的职工），并获得他们的幕后支持；存心赐予或关闭信息，以对他人产生特别影响。
8.使用复杂的策略以针对组织内部个人的状况（如使用链形影响即使 A 展现给 B，而 B 会告诉 C），创建阵容；或改变工作或组织构造以鼓舞希望的行为；或使用复杂的政策、策略以达到目标。
1.认识并尊敬组织构造及其等级，以及有关的规定、操作程序和标准。
2.理解和利用非正式组织构造，辨别那些对决议或行动有影响力的重点人物，并能够有效利用他们。
3.清楚组织氛围和文化，理解在一准时间必定地点什么是可能的，9拓展关系RB什么是不行能的；能运用公司内部语言。
4.在组织内部，清楚既有的权利和政治关系，理解组织行为的原由和影响组织的政治力量。
5.清楚组织长久潜伏的问题和时机，也清楚影响组织内部与外面社会联系的政治力量。
为达成工作 1.接受他人的邀请。
目的，成立和2.成立和保持正式的工作关系。
保持友善的关系和资源。
3.在工作中，有时的非正式接触。
4.在工作中，与同事或客户常常倡始非正式或正式的接触，诸如讨论孩子、体育、新闻等对方有兴趣的话题，并存心识地成立和睦关系。
5.在工作外，有时的交际活动。
6.在工作外，常常倡始或追求与同事或客户的友善关系，如展开体育锻炼、聊天、吃饭、旅行等有共同喜好的各样娱乐活动。
7.家庭与家人的接触。
10培养队伍DEV8.常常在家里和同事或客户娱乐，成立密切的个人友情，以利于将来的业务开辟。
为发展队伍 1. 表达对他人正面的期望，相信他人能够做好。
目的，采纳一2.在工作中，给出详尽的指导或示范，解说怎么做，给出有针对系列举措提性的帮助和建议。
升他人工作能力。
3. 向对方给出有针对性的建议以改良工作，把困难的工作分解成小的部分并逐渐解决，或对他人赐予实质上的支持和辅助，使对方工作难度减少，业绩提高。
经过发问、测试或其余方法保证他人已理解所作的解说和指导。
4.为提高对方的能力，赐予特其余鼓舞或系统的反应；5.能够赏识他人，对他人将来的绩效表达乐观的希望，或在他人受挫此后，鼓舞对方，赐予他人必定的信心；6.长久教育对方，安排合适的任务、正规培训等方式来提高他人能力。
7.剖析职工培训与发展需求，设计非传统教法以知足这类需求，或安排有成功体验经历的项目帮助他们掌握技术、成立自信。
8.经过受权让部下提高，在评估部下的胜任特色以后，授与权利、责任，并赐予相当的行动余地，鼓舞他们以他们的方式达成一项任务，特别状况成心制造在非重点的事务上出错误，以创建他们从错误中汲取教训的时机。
9.对优异表现者赐予奖励，对有特别竞争力的部下赐予提高或拟订提高计划。
11指挥愿意和蔼于能力使用必定措DIR施来保证他人听从自己的命令。
1.赐予基本的明确的指示，表示希望和要求。
2.把程序性的工作受权给他人，给出特别详尽的指示，以便自己能够做更重要、更需长久考虑的问题和工作。
3.关于不合理的要求果断不一样意，或限制他人的行为；4.明确要求他人做出更优异的工作表现，坚持要他人依照自己的命令履行；5.公然地监察和检查他人的表现能否达到要求。
6.对工作表现上出现的问题，进行公然直接的比较、议论，指出行为结果，7.使用赏罚举措来控制行为。
8.使用威迫举措以保证规则和程序的履行，如“ 我将辞退你”9.一旦需要，绝不踌躇地对表现差的人进行解聘，前提是在已帮助过他们提高表现，但仍出现失败状况，解聘经过一系列正当的合法程序，没有产生劳资纠葛。
12团队愿意并善于 1. 自发参加，支持团队决定，是个好的团队成员。
合作采纳行动与2. 使团队成员都能知道团队工作规则和进度，并实时充足分享有TW 他人共同完用信息。
成必定的工作目标 3. 表达对他人踊跃正面的希望，踊跃评论团队成员，尊敬他人的看法及认识水平。
4. 对他人的投入和专长赐予很高的评论，愿意愿他人（特别是下属）征询想法或点子，以有益于目标的达成；13团队领导TL5. 公然对工作表现优异者赐予必定和赞誉。
6. 以行动促进友善的氛围、高昂的士气和合作精神；团结团队成员，成立团队自己的表记、形象；长久保护和提高团队在外面的信用，并以团队的成就为荣。
7. 公然有效的解决团队内的矛盾，不隐瞒和回避问题，主动化解矛盾和矛盾。
担当团队的 1. 掌控会议，明确时间和计划。
领导角色，并2. 通知他人，并解说原由。
提高团队工作效率。
3. 使用正式权利和正式渠道公正解决问题，对团队每一成员公正合理。
4.使用复杂的策略提高团队士气和创建能力（如招聘和解聘决定，团队任务分派、交错训练等），以达到提高团队效率的目的。
5.保护团队及团队在大的组织或社区中的名誉，使团队能获取所需的人员、信息和资源等。
6.保证他人投入并达成自己拟订的任务、目标和政策，并保证团队目标的达成，是一个有威望的领导。
7.能够创建团队工作的氛围和士气，有能力唤起和激励团队职工向远景目标奋斗和拼搏的喜悦、热忱。
14分析认识复杂事 1. 化解问题，将任务分解成简单的任务和清单。
规划务的内在关2. 发现和剖析出问题或情形的几个部分之间的因果关系；按重要AT 系，分类整理性序次为详细的工作安排优先级。
并形成工作计划 3. 找出多重关系，系统剖析问题或情形的几个部分之间的关系，分解成几个可办理的部分，辨别失事件的若干可能的原由或许行为的几种结果；4. 大概预期可能碰到的困难以及提早考虑下一步的工作；能够分析出较波折的因果关系，并制定复杂计划，系统地把一个复杂问题或过程分红几个构成部分；5. 做出特别复杂的计划或剖析，系统分解多维度的问题或过程；或利用多种技术分解复杂问题以使其获取解决；6. 运用多种剖析技术去判定和评估多种解决方法的得失，并且评价每一种的成效的好坏，以帮助做出正确的决议。