某主机厂新车型开发流程图

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 要紧方式 呈 报 时期性工作总结 新产品样品开发 新产品开发过程

附件一：内部治理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发觉的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切特不规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和进展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要时期，它对企业产品进展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学治理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的预备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和进展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同 类产品的技术现状和改进要求；

2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际 名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、 市场及使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术进展方向和动向。 2、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。 3、论证进展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品进展规划： （1）企业依照国家和地点经济进展的需要、从企业产吕进展方向、进展规模，进展水平和技 术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进 行综合调查研究和可行性分析，制定企业产 品进展规划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密

新能源汽车技术分类及三大关键技术详解

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新能源汽车技术分类及三大关键技术详解 来源：第一电动网作者：杨伟斌2015年01月12日 14:03 [导读]为了使新能源爱好者和初级研发人员更好地了解新能源汽车的核心技术，笔者结合研发过程中的经验总结，从新能源汽车分类、模块规划、电控技术和充电设施等方面进行了分析。## 在三级模块体系和平台架构中，整车控制器（VCU）、电机控制器（MCU）和电池管理系统（BMS）是最重要的核心技术。##充电设施不完善是阻碍新能源汽车市场推广的重要因素，对特斯拉成功的解决方案进行分析，并提出新能源汽车的充电解决方案、剖析充电系统组成。 关键词：VCUBMS特斯拉MCU新能源汽车 2014年国内新能源汽车产销突破8万辆，发展态势喜人。为了使新能源爱好者和初级研发人员更好地了解新能源汽车的核心技术，笔者结合研发过程中的经验总结，从新能源汽车分类、模块规划、电控技术和充电设施等方面进行了分析。 1新能源汽车分类 在新能源汽车分类中，“弱混、强混”与“串联、并联”不同分类方法令非业内人士感到困惑，其实这些名称是从不同角度给出的解释、并不矛盾。 消费者角度 消费者角度通常按照混合度进行划分，可分为起停、弱混、中混、强混、插电和纯电动，节油效果和成本增等指标加如表1所示。表中“-”表示无此功能或较弱、“+”个数越多表示效果越好，从表中可以看出随着节油效果改善、成本增加也较多。 表1 消费者角度分类 技术角度

图1 技术角度分类 技术角度由简到繁分为纯电动、串联混合动力、并联混合动力及混联混合动力，具体如图1所示。其中P0表示BSG（Belt starter generator，带传动启停装置）系统，P1代表ISG（Integrated starter generator，启动机和发电机一体化装置）系统、电机处于发动机和离合器之间，P2中电机处于离合器和变速器输入端之间，P3表示电机处于变速器输出端或布置于后轴，P03表示P0和P3的组合。从统计表中可以看出，各种结构在国内外乘用或商用车中均得到广泛应用，相对来说P2在欧洲比较流行，行星排结构在日系和美系车辆中占主导地位，P03等组合结构在四驱车辆中应用较为普遍、欧蓝德和标致3008均已实现量产。新能源车型选择应综合考虑结构复杂性、节油效果和成本增加，例如由通用、克莱斯勒和宝马联合开发的三行星排双模系统，尽管节油效果较好，但由于结构复杂且成本较高，近十年间的市场表现不尽如人意。 2新能源汽车模块规划 尽管新能源汽车分类复杂，但其中共用的模块较多，在开发过程中可采用模块化方法，共享平台、提高开发速度。总体上讲，整个新能源汽车可分为三级模块体系、如图2所示，一级模块主要是指执行系统，包括充电设备、电动附件、储能系统、发动机、发电机、离合器、驱动电机和齿轮箱。二级模块分为执行系统和控制系统两部分，执行部分包括充电设备的地面充电机、集电器和车载充电机，储能系统的单体、电箱和PACK，发动机部分的气体机、汽油机和柴油机，发电机的永磁同步和交流异步，离合器中的干式和湿式，驱动电机的永磁同步和交流异步，齿轮箱部分的有级式自动变速器（包括AMT、AT和DCT等）、行星排和减速齿轮；二级模块的控制系统包括BMS、ECU、GCU、CCU、MCU、TCU和VCU，分别表示电池管理系统、发动机电子控制单元、发电机控制器、离合器控制单元、电机控制器、变速器控制系统和整车控制器。三级模块体系中，包括电池单体的功率型和能量型，永磁和异步电机的水冷和风冷形式，控制系统的三级模块主要包括硬件、底层和应用层软件。

汽车开发过程中CAE技术的五大主要应用方向

汽车开发过程中CAE技术的五大主要应用方向 2016-11-07 自20世纪60年代末CAE技术开始在汽车研发领域应用以来，目前CAE 技术已经在汽车研发、产品开发过程中得到了广泛而深入的应用，并已成为世界各大汽车主机厂及零部件供应商在激烈竞争的市场环境中保持产品领先地位的重要手段。 虽然国内应用水平与国外相比仍有较大差距，不过近几年国内发展速度非常快，在很多领域中已有突破性进展。以下主要介绍目前CAE技术的一些应用热点： 1.动力学操纵稳定性 汽车的操纵稳定性是指汽车的可控性能，表现在转弯行驶时跟踪车道的稳定性，改变行驶车道时的灵敏性，直线行驶时的方向保持性，制动时的方向稳定性，以及泊车时的灵敏性和轻便性。操纵稳定性与整车的质量分布，前后悬架结构、弹性及阻尼参数，轮胎结构及转向系统形式及布置，以及制动系统的设计参数有密切关系。 应用多体系统动力学分析软件(MBS)建立整车模型，计算不同使用工况下的系统响应特性评价指标，并应用多目标参数优化方法，确定各自系统优化设计参数，是动力学计算仿真的主要内容。国际通用的软件为ADAMS及CarSim。 2.NVH性能 NVH 是噪声、振动和舒适性的缩写(Noise, Vibration and Harshness)。根据振动频率的不同，可以将NVH性能研发划分为低频振动和高频噪声。 25Hz以下的为低频振动，其中低于5Hz的簧载质量的刚体振动属于传统的乘坐舒适性研发范畴，要求振动频率避开人体器官的自然频率，一般将其设计在人体行走时的振动频率；5～25Hz范围内的振动主要是指底

盘零部件、转向系统及发动机刚体的振动。 25Hz以上的振动及噪声，要解决的是车身的局部共振，制动器制动时产生的不稳定噪音，以及整车在路面(Road Noise)、传动系(Powertrain Noise)，及高速驾驶时的风流(Wind Noise)激励下的共振现象，从而避免激励起乘员空腔的声学模态。 3.疲劳耐久性能 疲劳耐久性能是指汽车在正常的使用条件下，各主要结构部件在功能失效前所经历的时间，评价指标为失效时的行驶里程数。传统的试验方法是驾驶样车在试车场代表用户使用环境的典型路段上循环行驶，记录样车主要结构部件失效时的行驶里程。 为了缩短开发时间，目前各大主机厂普遍采用的方法是加速疲劳设计验证方法(Accelerated Damage Road Test)。在试车场建设加速疲劳破坏环路，样车制造出来后，在疲劳耐久环路上采集载荷路谱，将所采集载荷在实验室再现，由大功率液压系统驱动做功器，对样车进行昼夜循环试验。各大主机厂都有自己的加速疲劳试验循环次数标准，一定的循环次数对应一定的使用里程。在实验室的循环试验，称之为道路模拟试验(Road Test Simulation)。 目前采用的CAE方法是利用所采集的载荷，计算车身及关键部件连接处载荷的时间历程，用有限元方法(FEM)计算单位载荷作用下的应力应变，结合材料的疲劳破坏试验曲线，计算车身及其他关键部件的疲劳寿命，从而减少道路模拟试验。 4.碰撞安全性 碰撞安全性是指汽车发生碰撞，结构发生塑性变形后，能够保持乘员具有足够的安全空间，同时碰撞能量在车体前端得到最大吸收，从而使传递给乘员约束系统的能量减少到最低；车内乘员约束系统能够有效约束乘员的运动，避免乘员被抛出车外，以及不与内饰件发生二次碰撞。 整车结构碰撞由以LSDYNA为代表的显式有限元软件来模拟，碰撞的边

各汽车品牌汽车开发流程

各汽车品牌汽车开发流程 导读：汽车（整车、零部件）的开发是相当复杂的项目，如何在大量的设计和验证过程中保证进度，每家厂商都有自己的项目管理方法。 所有汽车新项目的开发和管理，都会把质量放在第一。质量广义上代表一种能力，包含了一家品牌汽车厂的制造能力，管理能力，研发能力、业务能力，其实统统都可以叫质量能力。汽车行业内部称之为新项目流程管理和开发，这个流程和汽车最终成品下线的整体质量息息相关。 我们通过与各公司项目管理人员的交流，整理出大家比较熟悉的几个品牌的项目流程，并简单介绍。

大众集团对于新项目的开发流程就如上图所展示，可以看到的是整个项目节点划分的非常多，非常细。我们白日梦车有做过大众项目经理的同事指出了几个关键节点，分别是：PF项目确认，B认可，0S零批量，以及SOP量产。 B认可后，所有零部件供应商必须要进行开模，相当于实物制造启动指令。 0S交样也是大众非常关键的一点，这个时候大众质保部门会全力介入，比如产线试装，各类路况的路试，供应商首批样件检验和认可，供应商产能评审2TP，等等。 沃尔沃的节点名称和描述更为详细一点，造车理念也是贯彻了欧洲人的精细，项目的时间节点划分的很精细。有意思的是，沃尔沃在MP1批量投产后，会进行为期6个月的量产全检，用通用体系的术语叫GP12。GP12全检对新项目刚投产的质量不稳定现象能够有效防范和隔离。 通过项目周数来看，沃尔沃开发一辆汽车的时间，要比大众集团慢2个月左右。有可能是因为大众集团的新车项目比沃尔沃多，车辆必须快速推向市场，从而一定的压缩项目时间。至于说，质量方面，沃尔沃的质量能力大家应该是有目共睹。

说说日系的日产，日产的流程是分为从Phase1～Phase5，初看让人一目了然。 大家会觉得奇怪，不是说日本人造车匠心精细著称吗，怎么做项目这么简单。其实日产只是化繁为简，可以看看图二，每个阶段中有小的任务和里程碑，只有将所有任务验证完成并且合格，才能进入到下一个大阶段。 其中翻译一些关键字： VC lot代表试装样件，主机厂试验和实车试装。 PT1预批量生产，需要完成量产流程和产品尺寸过程能力验证。 PT2预批量生产，需要完成制造过程能力审核。 日系这种地图指导式的项目开发流程，让人觉得非常可靠，一环扣一环的感觉。

一汽大众项目开发主要流程

一汽大众主要流程 注意： 1、工程样品检验：工程样品认可由主机厂产品部主导，工程样品分为三类：手工样件、工装样件、OTS认可后的更改样件 如何是A类零件，只需要一汽大众做认可；但如果是B类零件，一部分试验由德国大众来负责，叫产品工程性能检验认可，即BMG认可。 如果一汽大众自己负责的部分合格了，又拿到了德国的BMG认可，就由一汽大众产品部颁发工程样品认可，如果是OTS件，简称OTS认可。 2、首批样件检验：首批样件检验由主机厂质保部主导 首批样件检验的理由是： 新的供货厂商 新零件/ 产品更改 技术要求更改 生产条件更改 新的生产厂地 生产长期中断 新的二次以下配套厂 首批样件(EM样件)的提交类似于通用的PPAP提交，提供的样品是完全用正式批量生产设备在正式批量生产条件下生产的。 但又有很大的不同：

供应商必须自检，并提供合格的自检报告，即首批检验报告及其它附属报告，但大众不指定具有检验资格的实验机构。 供应商还必须提供EM样件供大众做试验，大众只把自己的试验结果作为唯一认可的依据。 通用可以不提供PPAP样件，通用认可具有资质的第三方实验室或者供应商自己的实验室。 首批样件检验合格意味着零件本身获得批量认可。大众汽车集团的各用货厂可以在其PVS和OS阶段使用该厂的零件。 批量用货只有供货厂的2TP成功地结束且供货厂获得批量供货生产认可后才能认可。 3、 PVS（生产试制批量） 在生产试制批量（PVS）中，所有的单件和总成件都到位并首次在批量条件下制造出 PVS是在批量生产条件下的一种认可 PVS对外购的国产件有着极其重要的意义那些到了PVS阶段首批样件检验还没有达到合格状态（即还没有得1分或3分）的零件几乎就没有机会参加主机厂的批量生产启动了（SOP） PVS是检验人们是否能把整车制造出来（对批量生产设备进行的试验），是否所有的零件（自制件和外购件）都合格和到位 进行生产试制批量（PVS）和前提条件： ——所有需产品工程性能检验的零件都已获得认可 ——所提供的首批样件是否批量生产条件下生产出来的 ——所有的零件在首批样件检验中获得总分1分或3分的结果 4、 OS（零批量） 在批量生产启动前，对其进行一项总温习是十分必要和有意义的，在批量生产的条件下进行整个生产过程来看一看是否一切都进行良好。 启动零批量的前提条件是： ——所有产品工程性能检验（BAUMUSTER PRUEFURGEN）都以合格的结果获得结束 ——所有零件的首批样件检验都已结束，其结果都获得合格（复检都已完成） ——外购件和自制件都成功的通过了在批量生产条件下的两日生产验收 零批量阶段生产的整车是不许出售的，它们用来做进一步的分析和质量路试。 5、两日生产（2TP） 生产批量要求的数量来验证过程的质量能力。 目标：供应商获得批量供货生产认可 类似于通用的Run@Rate

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。

技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件

各汽车品牌汽车开发流程

各汽车品牌汽车开发流 程 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

各汽车品牌汽车开发流程 导读：汽车（整车、零部件）的开发是相当复杂的项目，如何在大量的设计和验证过程中保证进度，每家厂商都有自己的项目管理方法。 所有汽车新项目的开发和管理，都会把质量放在第一。质量广义上代表一种能力，包含了一家品牌汽车厂的制造能力，管理能力，研发能力、业务能力，其实统统都可以叫质量能力。 汽车行业内部称之为新项目流程管理和开发，这个流程和汽车最终成品下线的整体质量息息相关。 我们通过与各公司项目管理人员的交流，整理出大家比较熟悉的几个品牌的项目流程，并简单介绍。 大众集团对于新项目的开发流程就如上图所展示，可以看到的是整个项目节点划分的非常多，非常细。我们白日梦车有做过大众项目经理的同事指出了几个关键节点，分别是：PF项目确认，B认可，0S零批量，以及SOP量产。 B认可后，所有零部件供应商必须要进行开模，相当于实物制造启动指令。 0S交样也是大众非常关键的一点，这个时候大众质保部门会全力介入，比如产线试装，各类路况的路试，供应商首批样件检验和认可，供应商产能评审2TP，等等。 沃尔沃的节点名称和描述更为详细一点，造车理念也是贯彻了欧洲人的精细，项目的时间节点划分的很精细。有意思的是，沃尔沃在MP1批量投产后，会进行为期6个月的量产全检，用通用体系的术语叫GP12。GP12全检对新项目刚投产的质量不稳定现象能够有效防范和隔离。

通过项目周数来看，沃尔沃开发一辆汽车的时间，要比大众集团慢2个月左右。有可能是因为大众集团的新车项目比沃尔沃多，车辆必须快速推向市场，从而一定的压缩项目时间。至于说，质量方面，沃尔沃的质量能力大家应该是有目共睹。 说说日系的日产，日产的流程是分为从Phase1～ Phase5，初看让人一目了然。 大家会觉得奇怪，不是说日本人造车匠心精细着称吗，怎么做项目这么简单。其实日产只是化繁为简，可以看看图二，每个阶段中有小的任务和里程碑，只有将所有任务验证完成并且合格，才能进入到下一个大阶段。 其中翻译一些关键字： VC lot代表试装样件，主机厂试验和实车试装。 PT1预批量生产，需要完成量产流程和产品尺寸过程能力验证。 PT2预批量生产，需要完成制造过程能力审核。 日系这种地图指导式的项目开发流程，让人觉得非常可靠，一环扣一环的感觉。 通用汽车是贯彻先期质量策划的先驱，其流程和体系被业界广为传唱甚至很多零部件供应商直接照搬通用的体系，这个流程对于文件、订单方式、造车区域有了明确的定义，让初学者和新手可以一目了然。正式物流订单分为小批量、中批量、大批量，比大众等车厂更为实际和科学。 戴姆勒-奔驰的流程是我们一些工程师比较喜欢的，原因很简单，每个里程碑的目标安排合理，不多也绝不少。 概念冻结，需求冻结，然后1：1模型确认，最后设计冻结。这一套流程简介不繁琐，目标性很强。项目工程师告诉我们，在实际做项目中，奔驰的项目节奏是最有效率的，这样会使整个团队的战斗力有很大的提高。大家也看到了，奔驰在2016年整年推出好几款新车，意味着，新项目从2013年开始就紧锣密鼓开展。新车的质量口碑都非常

新产品开发部门工作流程图讲义

新产品开发部门工作流程图讲义

2 2020年4月19日 文档仅供参考 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长-任 新产品开发人员建? 八 授 呈 报 阶段性工作总结* 新产品样品开发 新产品开发过程主要方式 新产品开发策略

附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现”生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它 对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论0）样（模丹批沪正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作 必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市 场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场 同类产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国 际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、

市场及使用情况； 2020年4月19日

3、广泛收集国内部外有关情报和专刊, 然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优 势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策: 1、制定产品发展规划: （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模, 发展水平和技术改造方向、 赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可 行性分析, 制定企业产品发展规划。 （2）由研究所提出草拟规划, 经厂总师办初步审查由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后, 报厂长批准, 由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标, 为提高产品质 量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研 究: （1）开展产品寿命周期的研究, 促进产品的升级换代,

汽车电子控制器(ECU)的硬件设计流程

汽车电子控制器（ECU）的硬件设计流程 汽车电子控制器（ECU）的开发和任何电子产品的开发流程基本是相同的，需要硬件、软件、测试三方面的工程师去完成。 在设计流程上一般又分为功能样件、测试样件（一般两轮甚至更多）、量产件。不同阶段的样件主要的任务不同，设计和测试关注的重点也会不一样。 如果有硬件开发经验的，可以跳过这一段，直接到最后。 一、硬件设计 1.项目需求分析 项目需求的分析是设计任务开始的第一步，一份完善的项目需求一般包含了控制器的功能、MCU性能要求、外部电气架构、工作环境、安装位置、工作环境、工作电压范围、外部负载参数、诊断需求、目标成本等内容，有了这些内容，开发人员就可以根据自己的内容进行设计工作了，当然项目需求是一个时常会变的东西，这变化也是硬件设计痛苦的来源之一。 2.硬件总体方案设计和器件选型 根据外部的负载和接口需求，基本可以确定出硬件的总体方案：几路ADC、几路数字输入、几路CAN、几路LIN、几路高低边驱动等等。然后根据所需的接口数量进行器件选型，这里要考虑成本、平台成熟度、芯片供应商配合程度、供货周期等因素。在一个成熟的公司，针对不同的应用都会有一些成熟的平台（类似于整车的平台化），比如车身控制器选16位某芯片、车机选32位某芯片。如果项目成本卡的很严，那可能就要发挥硬件工程师的创造力了，用三极管电阻电容做出功能强大的电路。 3.原理图设计、结构设计、PCB设计 器件选型完成，元器件都入库完毕以后就可以开始原理图设计了，根据项目需求和自己的经验去将原理图和芯片的外围电路细化，此时除了考虑功能实现，还需要关注故障诊断、电气性能和电磁兼容相关的问题：防静电、信号完整性、外部负载功率、防反接、防掉电、

上海大众公司项目开发流程

上海大众公司项目开发流程 经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。 1 同步工程(SE)及项目组织机构 同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。” SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。 同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上； (2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。 1.1 同步工程的广泛应用和成功范例 同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国波音公司波音777飞机采用同步工程法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，比传统方法节约时间近50%。如表1所示，国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大的经济效益。 1.2 基于同步工程理念的项目组织机构 上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。

2017年新产品开发全套流程图方案图

2017年新产品开发全套流程（内部资料） 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验

(四)可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。 二.计划阶段

大众汽车整车开发流程图

新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的大众汽车研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的容。在完成可行性分析后，就可以对大众汽车的设计目标进行初步的设定，设定的容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将大众汽车的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定大众汽车是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的大众汽车设计目标大纲。该大纲明确了大众汽车的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。

产品开发设计流程图.doc

厦门唯科健康科技有限公司 产品设计开发流程图 注： "* " 为主导部门 规划阶段 流程图 责任部门 参考文件 策 输 开发意向 * 销售部 合同和技术协议 划 入 阶 阶 研发部 * 研发部 客户规格书 段 段 产品设计 * 研发部 设计输入文件 NO 检讨 设 NO OK * 研发部 任务书 手板制作 计 OK 阶 输 NO 是否通过测试 段 出 ， 阶 设 段 设计评审 计 * 研发部，品质部 设计输出评审报告 评 审 设计图纸和文件 COP4.1-8.1 附件 完成文件 合同评审表；立项申请书 设计开发可行新分析报告产品设计开发任务书产品设计开发计划书 设计输入评审报告 设计图纸 /文件初稿 手板测试报告 手板样机评审报告 设计输出评审报告 采购文件 生产设备清单 检验文件 工艺文件 外构件 PLM.BOM 发放 模具制作 首批样板零件测试 工程样板试装 NO 是否通过测试 设计验证 NO 验证通过 验 提交样板做安规认证 证 阶 安规认证通过 段 设计图纸和文件修改 STP.BOM 试产准备会 试产通知 生产试产 试产样板测试 确 寄样板给客户 设计确认 认 Pilot Run Sample （试产总结会） 阶 段 客户确认合格 发放 PSA 大批量生产 生 产 技转交接会 阶 生产后 30天内项目组交工程组负责 段 开发结束、归档 * 研发部 设计输入 采购部 设计输出文件 PMC 设计输入 * 研发部 设计输出文件 品质部 产品规格书 产品检验文件 * 研发部 品质部 产品规格书 生产部 设计验证报告 PMC 销售部 * 品质部 产品检验文件 * 研发部 品质部 设计输出文件 生产部 试产总结报告 销售部 * 研发部 试产总结报告 销售部 PSA 样板 * 生产部 品质部 研发部 PSA FIN.BOM 工程部 * 研发部 PWC 、图纸 品质规格 (项目组转工程组） 测试报告 FIN.BOM 设计图纸、设计文件 PLM.BOM 外协件设计要求 产品检测报告 产品检测报告 设计验证报告 更新设计图纸和设计文件 STP.BOM ID ，MPL 试产通知书 产品检测报告 设计确认报告 FIN.BOM PSA 生产计划 新产品移交会议记录 新产品技转清单

一汽大众管理流程

本文由a475171833贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 一汽大众管理流程 通过业务流程再造建立独特的竞争优势 今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程” 如何在业务流程再造中获得成功方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇 什么是核心流程 人体 公司组织架构 骨 架构 管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统 ?战略规划 ?预算 ?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ?订单履行 ?支持功能核心流程的特点 ?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动 ?贯穿各职能部门 ?决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（） 有影响业绩的驱动因素 角色 流程流 结构 系统 流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务 技能 衡量标准 公司标准 业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本 时间如， 订贷到送货时间 ?供应到货时间 ?上市供应时间 BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩 通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值 质量如， 重复工作 ?客户回报 ?服务质量 成本如， 人事资本和非产品的相关材料成本 ?保修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同 传统方式 职能领域最佳化 BPR方式 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动最大化 3.流程改革的个人承诺 4.以核心流程为导向的根本性改革 5.注重实施 BPR的方法已得到大量成功范例的验证 由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标 逐步改善注重要领开发 https://www.360docs.net/doc/7f5571167.html, 中国最大的资料库下载 1.BPR的关键原则的关键原则

新产品开发部工作流程图

. . . 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长新产品开发人员 新产品样品开发

附件一：部管理制度 新产品开发工作，是指运用国外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国市场和重要用户以及国际重点市场同类产 品的技术现状和改进要求； 2、以国同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌 产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使 用情况； 3、广泛收集国部外有关情报和专刊，然后进行可行性

分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品 发展的科学依据； （2）开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学

新产品开发工作流程图

新产品开发工作流程1.流程工作容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。

2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目， 根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可