销售渠道的重新整合
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。
营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。
企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。
绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。
市场在变。
竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。
要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一。
其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。
在当前激烈竞争的市场环境中。
很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。
而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。
探索适应企业发展需要的渠道模式。
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。
这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。
销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。
而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。
几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。
可控性差。
成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。
它既需要做长期的战略性建设和营造。
又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。
并购重组中的业务整合与运营管理
并购重组中的业务整合与运营管理一、引言在当今全球化的商业环境中，企业并购重组已成为推动企业快速发展的重要战略之一。
然而，并购重组并不仅仅是简单的合并或收购，而是一个复杂的过程，其中业务整合与运营管理是至关重要的环节。
本文将探讨在并购重组中，如何有效进行业务整合与运营管理。
二、业务整合的重要性业务整合是指在并购重组中将两家公司的业务、资产、流程等整合在一起，形成一个全新的、更强大的实体。
它对于实现并购双方的共同利益、提高企业竞争力至关重要。
一个成功的业务整合可以实现资源优化配置、降低成本、实现协同效应等目标，为企业提供更多的增长机会。
三、业务整合的挑战及对策在并购重组中，业务整合面临着许多挑战。
首先，不同企业可能存在文化差异，员工之间的协调沟通可能存在困难。
其次，不同企业的IT系统和流程可能存在差异，需要进行整合和重新设计。
此外，管理层需要平衡资源的分配，确保整合后的企业能够实现协同效应。
针对以上挑战，企业可以采取以下对策。
首先，重视文化整合，管理层需加强员工之间的沟通，建立共同的企业文化价值观。
其次，建立一个专门的项目组，负责整合不同企业的IT系统和流程，并制定详细的整合计划。
最后，管理层需制定明确的资源分配策略，确保整合后的企业能够实现协同效应。
四、运营管理的重要性并购重组后，业务整合只是一个开始，而有效的运营管理才是企业长期发展的关键。
运营管理包括生产、销售、供应链管理等方面，它直接关系着企业的利润和市场地位。
五、运营管理的挑战及对策在并购重组后，运营管理面临着一系列挑战。
例如，不同企业的销售渠道可能不同，合并后需要统一销售策略和渠道。
供应链管理也可能受到影响，需重新评估和整合供应商资源。
此外，合并后的企业可能会面临资源闲置、管理层决策不一致等问题。
为应对这些挑战，管理层可以采取以下对策。
首先，对销售渠道进行整合，并制定统一的销售策略。
其次，重新评估供应商资源，优化供应链管理流程。
此外，管理层需要制定明确的企业发展战略，确保资源的合理利用。
渠道运营建设方案
渠道运营建设方案一、背景分析随着互联网的快速发展和消费者行为的变化，传统渠道运营模式已经很难满足消费者的需求。
因此，各个行业都在不断探索新的渠道运营模式，以顺应市场变化，提供更优质的服务。
在这个前提下，本文将以一个品牌零售商为例，分析其渠道运营的现状和问题，并提出相关的解决方案。
二、渠道运营现状目前，该品牌零售商的渠道运营主要集中在传统的实体店和线上销售平台。
实体店数量较多，遍布全国各地，大多数店面规模较小，主要以便利店形式存在。
线上销售平台则以自建网站和第三方电商平台为主，销售规模较大，但竞争激烈。
另外，该品牌零售商还有一些合作伙伴，通过其它零售商点位来销售产品。
然而，当前的渠道运营模式存在着以下问题：1. 实体店数量多，但大多数规模较小，配套服务不足，导致顾客体验不佳。
2. 线上销售平台过于分散，难以集中品牌形象和优化用户体验。
3. 渠道之间缺乏协同合作，无法实现线上线下一体化的服务，4. 合作伙伴渠道筛选不严格，导致品牌形象不够统一。
为解决以上问题，本文提出以下渠道运营建设方案。
三、渠道运营建设方案1. 优化实体店的布局和服务针对实体店规模较小、服务不足的问题，建议对实体店进行重新布局和升级。
具体措施包括：- 选址规划：根据区域需求和人流密集度，重新选址开设实体店，避免重复竞争。
- 店面装修：提升店面形象，统一风格，体现品牌形象。
- 服务升级：加强顾客服务，引入会员制度，提升顾客满意度。
2. 整合线上销售渠道针对线上销售平台分散的问题，需要整合各个线上销售平台，集中统一管理，以提升品牌形象和用户体验。
- 自建网站：整合各个线上销售平台，建立独立的自建网站，提供品牌形象的展示和销售渠道的整合。
- 第三方平台：与一些知名的第三方电商平台进行合作，打造品牌专区，提供优质的产品和服务。
3. 构建线上线下一体化服务为实现线上线下一体化的服务，品牌零售商可以采取以下措施：- 门店导购：提供门店导购服务，引导顾客了解线上销售渠道，并帮助顾客完成线上购买。
医药市场营销技术论文题目
医药市场营销技术论文题目导语：随着现代医药物流“热”的温度不断上升，其质量问题也应该得到重视。
认识现代医药物流质量，加快明确其质量条款，加强其质量意识，培养其全面的质量观，抓好其质量管理，从而保证药品的质量。
1．论营销职能是医药企业的基本职能2．论医药营销战略与医药企业经营战略的关系3．医药市场细分原理与医药企业目标市场选择4．浅析医药企业目标市场选择与产品开发5．医药市场预测手段研究6．论医药分销渠道安全7．医药新(或老)产品投放市场的营销策略组合8．论医药企业营销的品牌意识9．浅谈医药产品寿命周期与营销策略的关系10．论医药营销策略中广告的运用11．医药产品特点与广告媒体的选择12．消费心理与医药广告研究13．医药营销活动中的公共关系分析14．论医药市场渗透策略15．医药营销活动中的定价技巧16．浅谈医药销售管理中结构组合问题17．基于医药服务质量的用户满意研究18．浅谈医药销售人员精神品质的培养19．医药销售人员的仪表与举止（或语言艺术技巧或沟通技巧）分析20．论医药推销对象的确定21．浅谈医药营销中的'议价技巧22．医药营销工作中的渠道组合策略23．医药产品寿命周期与渠道组合策略24．医药营销费用的合理控制分析25．重视市场调查，拓宽医药新产品销售渠道 26．关于医药连锁经营运行模式的思考27．谈“绿色”经营与医药企业发展28．我国医药企业网络营销策略分析29．新世纪的医药企业营销策略研究30．试析现代医药营销行为的文化因素31．医药销售渠道的重新整合32．关系营销的种种策略33．医药市场营销发展新趋势探讨34．论营销职能是医药企业的基本职能35．医药价格战的成因与企业应对对策36．医药企业定价策略和降价决策分析37．医药分销渠道管理中存在的问题及对策 38．名牌医药产品如何保持强劲的市场竞争力 39．中小医药企业的营销实践40．论医药企业活动中营销的作用41．医药企业营销战略中的创新42．电子商务时代下的医药市场营销模板,内容仅供参考。
渠道合作营销的成功案例分享
渠道合作营销的成功案例分享渠道合作营销是一种通过多个渠道之间的协同合作，以实现资源共享、品牌互推、客户重叠等多方面优势的市场营销方式。
随着市场竞争的日益激烈，企业在进行市场推广时常常无法单靠自身的力量，寻求与其他企业或者品牌的合作就显得尤为重要。
本文将针对渠道合作营销的具体成功案例进行深入分析，从中提炼出可供借鉴的经验和教训。
成功案例一：可口可乐与饼干制造商的联合促销可口可乐作为全球最大的软饮料公司，一直以来都在寻找与其他品牌合作进行联合促销，以提高产品销量和品牌曝光度。
在某一年，可口可乐与一家知名饼干制造商进行了联合促销。
双方共同推出了以“快乐共享”为主题的促销活动，活动内容涵盖了线上线下的多种推广方式，包括：跨品牌捆绑销售：消费者购买可口可乐时，可以以优惠价格获得饼干，增强了消费者购买动机，同时提升了两个品牌在购物篮中的出现率。
社交媒体互动：活动期间，消费者通过社交媒体分享他们与朋友一同享用可口可乐和饼干的美好时光，并使用特定话题标签。
在这个过程中，活动吸引了大批用户参与，提高了品牌在年轻群体中的关注度。
赠品设计：联合促销期间，客户还可以获得专门设计的生活用品，如时尚饮料杯等，进一步提升了活动的吸引力。
通过这一系列跨界合作、线上线下结合的方式，该联合促销活动大幅提升了两家公司的销量，将原本各自单打独斗的市场份额有效整合，实现了双赢局面。
最终，可口可乐和饼干制造商都收获了显著的收益提升，并且增强了品牌间的战略联系。
成功案例二：美团与酒店业者的深度合作美团作为中国最大的生活服务平台之一，与酒店业者展开了广泛而深入的合作。
这一策略不仅使美团迅速占领市场，同时也给许多中小型酒店带来了新机遇。
具体措施如下：线上预订平台搭建：美团利用其庞大的用户群体，为酒店业者提供了一个强大的在线预订平台。
酒店业者可以通过美团平台轻松管理房源、价格并进行实时监控。
此外，美团积极为每家酒店提供个性化推广方案，使其更具优势。
销售渠道拓展年度总结汇报
销售渠道拓展年度总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
首先，我要感谢大家在过去一年里对销售渠道拓展工作的支持和帮助。
在过去
的一年里，我们团队在销售渠道拓展方面取得了一定的成绩，我很荣幸能够在这里向大家做一次年度总结汇报。
在过去的一年里，我们团队通过不懈努力，成功拓展了多个新的销售渠道。
我
们与一些新的合作伙伴建立了良好的合作关系，开拓了新的市场，为公司的销售业绩做出了积极的贡献。
同时，我们也对已有的销售渠道进行了深入分析和优化，提高了渠道的效益和运营效率。
在新的销售渠道拓展过程中，我们也遇到了一些困难和挑战。
市场竞争激烈，
合作伙伴谈判繁琐，运营成本高涨等问题都给我们的工作带来了一定的压力。
但是，我们团队克服了各种困难，保持了良好的团队合作精神，最终取得了一定的成绩。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断探索新的销售渠道，寻找新的合作伙伴，提高渠道的运营效率，为公司的销售业绩做出更大的贡献。
最后，我要感谢全体团队成员的辛勤付出和努力工作，也要感谢公司领导和各
位同事的支持和帮助。
在新的一年里，让我们携手并进，共同努力，为公司的发展和壮大继续努力奋斗！
谢谢大家！。
某药业销售渠道整合及管理
4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理， 教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为 “协作服务供应商”。
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（四）：渠道整合的必要性
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串货原因之一：价差
E、管理培训：提供全方位培训活动。
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2、把渠道拆分成密集渠道模式
A、把一个省级市场分成几大块，确定几 个经销商。（经销商无能力且不愿深 度耕耘市场时，即可通过协商达成此 项目的）。
B、协助经销商建立二级市场分销体系。 C、自己业务员直接进入二级市场建立分
销网络。
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3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模 式：由经销商建立分支机构（厂家协助） 还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂 家直销连锁药店和个体药店。
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（六）、设立渠道整合专项基金
1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销 商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。
2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费 3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的
方法：定性和定量考核
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定性分析表
考核因素 企业政策
重视支持程度
人际关系
对公司的评价
商品的陈列
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定性分析指标
企业政策及策略的执行 状况
在代理的品种中对我方 产品的重视程度
与我方市场代表以及二、 三级分销商的关系
对企业及市场策略的评 价
有限公司吸收合并的方案
有限公司吸收合并的方案吸收合并是指两个或多个公司合并为一个公司，旨在通过整合资源和优势，提高竞争力和增加利润。
下面是一个有限公司吸收合并的方案。
一、背景分析A公司和B公司都是在同一行业有一定规模和影响力的有限公司，两者在市场上存在竞争关系。
为了进一步提高市场份额和竞争力，决定进行吸收合并。
二、目标和优势分析1.目标：实现资源整合，提高市场占有率和竞争力，降低运营成本，提高利润。
2.优势：-A公司具有较强的品牌影响力和市场份额，拥有高效的销售网络和客户资源。
-B公司具备先进的技术和研发能力，产品质量较高，具有潜力的市场和发展空间。
-两家公司在供应链和运营管理方面有较强的补充和互补性。
三、合并方式选择由于A公司具有市场优势和竞争力，因此选择A公司作为合并主体，B公司以吸收方式合并到A公司。
四、合并方案设计1.组织架构重整：合并后，重新设计组织架构，确定各部门和岗位的职责和权限，实现资源优化配置。
2.人员安置：对于两家公司的员工进行清算和合理安置，避免因重复岗位导致的人员冲突。
3.财务整合：合并后，进行财务数据整合和核对，确保财务数据的准确性和合规性。
4.生产制造整合：合并后，对生产制造流程进行优化，降低生产成本，提高产品质量和交货周期。
5.销售渠道整合：整合A公司和B公司的销售渠道和渠道资源，形成更强大的销售网络，拓展市场份额。
6.研发技术整合：整合A公司和B公司的研发和技术团队，共享技术资源，加强研发能力和创新能力。
7.品牌整合：整合两个公司的品牌形象和市场策略，确保合并后品牌的一致性和市场认可度。
8.运营管理整合：整合企业运营管理制度，建立统一的运营管理流程，提高管理效率和协同性。
9.经营战略整合：制定整合后的经营战略，明确目标市场和产品定位，加强市场开拓和客户关系管理。
五、风险控制和监督机制1.风险控制：设立专门的项目组和负责人，监控和控制合并过程中的风险，及时制定对策和处理方案。
2.监督机制：建立合并后的公司监督机构和合并整合监管团队，负责监督和评估合并整合的进展和效果。
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销售渠道的重新整合
摘要：市场在变，竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道。
关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点
厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。
更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。
不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：
美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。
厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。
进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年销售额17亿元，20xx年国内销售额预计达到30亿元，计划到20xx年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？
美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。
美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：
1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。
2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。
在实际操作业务中还包括：
1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。
3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。
4.贴心服务到终端用当地市场。
20xx年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。
5.推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。
6.重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C 的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由油水关
系变为鱼水关系。
厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
厂家与经销商合作的形式很多，如：
（1）联合促销
（2）专门产品。