美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示
《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答
美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论：1。
通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点.（1)通用电气实施三环战略,追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略.（2）通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征,因此属于一种发展式企业文化。
（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2.通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。
总体而言,企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
就案例所示,美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3)寻求最佳作业;（4)建设独特的(价值观+运作方法）通用电气文化等.市场战略包括:（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类,以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
工作职责分歧(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议?对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意,必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能,洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁.要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
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组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
(人才梯队管理)美日欧顶级跨国公司的人才开发
美日欧顶级跨国公司的人才开发美日西欧顶级跨国公司之所以发展很快，一个重要的原因是它们十分重视本公司的人才开发。
在我国即将加入WTO之际，为了进一步加快我国跨国公司的发展，有必要研究和参照美日西欧代表性项级跨国公司在这方面的经验。
下面就对美国通用电气公司（General Electric，GE）、日本电气公司（NEC）和英国尤尼莱佛公司（Unilever）的人才开发分别进行研究和分析。
一、美国通用电气公司的人才开发之道美国通用电气公司是世界上最具有实力的跨国公司之一，名列全球500强企业第9位（1998年），纯利润已突破100亿美元，资本利润率达到25％。
美国通用电气公司之所以取得如此惊人的业绩，与其把人才的培训和开发放在重要的位置上是分不开的。
美国通用电气公司有一专门负责培训和开发各类经营人才的经营开发研究所，名曰克劳顿大楼。
据说公司每年向该研究所拨款约10亿美元。
克劳顿研究所培养企业管理人员的规划分为两大类型，一种类型主要以目前未担任领导职务，但已作为培养对象的公司职员为主的初级班；另一种类型是以包括董事在内的担任经理以上职务的管理人员为培养对象的高级班。
初级班与高级班又根据培养对象及教学内容的不同再细分为初级2类、高级3类共5种不同层次的班级。
形成阶梯式自上而下的长期培训规划和目标。
1、初级班人才开发①领导者基本素质培训与开发初级班中的第一级被称为“领导者基本素质”培训，学员通常是在通用电气公司工作6个月以上3年以下、经过考察被认为具有潜在领导素质的20岁左右的年轻公司职员。
本级培训每年举行16次，参加者约800余人，培训时间一般为一周，主要是让受培训者学习掌握作为领导者所应具备的基本知识，例如相互交往的技巧，与不同国籍的同僚如何配合工作的方法，以及财务分析手法等知识。
②未来经理培训与开发初级班的第二级是“未来经理发展”培训，其学员是具有发展潜力，在通用电气公司内得到过A级评价的25－30岁的公司职员（获得A级评价的占评比范围人数的10％－15％）。
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。
其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。
下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。
1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。
GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。
这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。
2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。
这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。
GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。
3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。
GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。
通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。
4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。
除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。
这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。
5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。
GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。
在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。
GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。
这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。
通用电气的人员培训和开发计划
通用电气的人员培训和开发计划篇一：通用电气的薪酬秘密———————————————————————————————————————薪金和奖励制度应该使员工们工作得更快、也更出色。
通用电气公司薪金的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
通用电气的薪酬秘密通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。
告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。
请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。
要有一系列的准则去衡量他们的工作。
即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。
关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况，例如，客户。
同事、上级等等。
人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。
对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。
干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。
研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。
实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。
各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。
因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。
公司要按实际绩效付酬。
现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一、不要把报酬和权力绑在一起。
否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。
要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。
通用电气公司战略管理
通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司简介通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
GE业务集团：7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
通用电气公司的基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
通用电器公司董事长的用人之道
通用电器公司董事长的用人之道约翰·布莱恩中国通用电气公司１９９８年１月４日，世界上最有价值的公司———美国通用电气公司（ＧＥ）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在ＧＥ全球前５００名经理人员大会上讲到：ＧＥ成功的最重要原因是用人。
这位把５０％以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。
韦尔奇至少知道１０００名ＧＥ高级管理人员（ＧＥ的员工约１７万）的名字和职责。
他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。
他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在ＮＢＣ应播放什么节目（编者注：以上两项都是ＧＥ的主要业务）。
我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。
我相信他能干好。
”他对人的重视是无止境的。
４年前，ＧＥ的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官。
他们的做法很成功，ＧＥ其他部门纷纷效仿。
当ＧＥ聘用的下级军官到８０名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德，跟他们聊了一整天。
受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘２００名下级军官。
不到３年的时间里，ＧＥ共招进７１１人下级军官，其中不少人已经得到显著提升。
尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。
然而，在ＧＥ，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。
他们极少吹嘘长春藤院校的学历。
ＧＥ的人才选拔不注重学历和资历。
比如，在决定一个有约７８００名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了３９岁的丹尼斯·达莫曼。
丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。
他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。
韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。
”自１９８１年，韦尔奇走马上任ＧＥ的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。
韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于４月开始一直持续到５月的会议上得到充分的表现。
GE_人力资源管理解析
梦想启动未来
GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电 设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创 意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。
一、GE概况
托马斯· 阿尔瓦· 爱迪生 (Thomas Alva Edison)是举世 闻名的美国电学家和发明家， 被誉为“世界发明大王”。爱 迪生一生共有约两千项创造 发明，为人类的文明和进步 作出了巨大的贡献。1890年 组建的爱迪生通用电气公司 （Edison General Electric Company）。
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了 很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一 个无边界的学习型组织，一直以全球的公 司为师。他说：“很多年前，丰田公司教 我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推 动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮 助我们学会了数字化。 这样，世界上商业精华和管理才智就 都在我们手中，而且，面对未来，我们也 要这样不断追寻世界上最新最好的东西， 为我所用。”
1960年加入通用电气 （GE）塑胶事业部。1971年 底，韦尔奇成为GE化学与冶 金事业部总经理。1979年8 月成为通用公司副董事长。 1981年4月，年仅45岁的韦 尔奇成为通用电气公司历史 上最年轻的董事长和首席执 行官。
一、GE概况
"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师彼得· 德鲁克赞誉韦尔奇。
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源 和权力，让他们去充分的发挥。
提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可 思的薪资，让他们来为你经营企业。 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司。 ——杰克•韦尔奇
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美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。
在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。
去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。
这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。
二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE 公司成功发展的基石到GE公司学习考察，公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信（其他两大传统为“变革”和“业绩”）。
每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上，列在突出位置的也是诚信。
进一步学习考察发现，“诚信”是GE价值观的核心内容，在GE文化中居于重要的指导地位。
GE文化中的勇于变革、客户第一、质量为本、“无界限”活动等内容，都是“诚信”的拓展和派生。
韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为，培育并形成企业积极向上的价值理念，是企业的头等大事。
他们不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，看得高于一切，甚至视作企业的生命。
GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。
每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训。
公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。
GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。
同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。
GE公司强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。
比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。
如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如果业绩不错，但诚信不好，那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。
三、打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是GE公司持续发展的不竭动力韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司。
韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。
他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。
他要求每个雇员都要学习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。
比如，对资产管理的科学方法，他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六个西格玛”的质量管理办法，是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。
GE公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培养和管理。
它同其他跨国公司一样，积极利用自己的优越条件在全球招募人才。
然而，它的过人之处在于，对这些招募来的优秀人才，公司不是单纯地强调发挥他们的作用，而是对他们进行不断地培训，培养他们永不满足的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现自己的梦想。
GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。
GE公司第四任董事长拉夫·卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。
韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。
正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。
1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。
第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。
这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。
四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈竞争中赢得更加有利的地位“西格玛”(Sigma)是一个统计学术语，用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。
换句话说，就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”，然后找出解决的方式方法。
达到“六个西格玛”的目标时，每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次。
也就是说，这是一种追求几近完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。
1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。
公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。
他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”，负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。
“黑带”们活跃在各种项目之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。
实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略，使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶，从而赢得了全美最受推崇、最受信赖的公司的美誉，也使公司的效益大大增加。
1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。
五、构建完善有效的监督激励机制，推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评，使GE公司始终保持着生机和活力我们在学习考察中感到，构建一套完善有效的监督制约机制，是GE公司能够始终保持生机和活力的一条重要原因。
GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的：一是股东及社会的监督。
GE公司的股东群非常庞大，总共有400万个左右，社会化程度很高。
这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情，再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露，对公司构成了强有力的外部监督。
二是董事会对公司及首席执行官的监督。
GE公司董事会共有18名董事，其中外部专职董事14名。
这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益，依法参与公司的前瞻性战略决策，对公司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。
三是公司内部严格的考核监督制度。
公司有一套严格的考核评估体系，这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情况进行评估，同时通过实行“无界限”管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式，形成了整个系统的闭环。
这样一个完整、稳定的监督系统，有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。
GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核，并在科学评估的基础上进行奖惩。
他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，主要内容包括：“行动、决策和严格的跟踪机制”。
按照这种方法，每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划。
部门领导负责组织评估和“360度”全方位跟踪考察，并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估，提出是否提职、提薪的建议。
公司根据员工不同岗位、不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。
同时，下决心解雇10%的最差员工，这无疑是一种反向激励。
这种优胜劣汰、奖励分明的机制，给公司员工以巨大的激励和压力，使其不断奋进，不敢懈怠，从而保持了公司的生机和活力。
GE公司人才开发和管理方面的许多做法和经验，对我们都很有启示，联系我国的实际，有两个问题应当引起高度重视：第一，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，抓紧建立健全适合企业特点的培养选拔和管理机制。
企业领导干部特别是一把手的成长规律，固然同党政领导干部有许多共同之处，但毕竟有其特殊性。
我们应该借鉴GE公司的做法和经验，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，积极探索适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培养和管理的新路子、新办法。
第二，选拔企业主要领导干部必须贯彻德才兼备的原则，坚持把理想信念和价值观放在首要位置。
国内一些人有一种误解，认为资本主义条件下的动力机制是优厚的报酬，企业凝聚人才、调动积极性靠的是金钱；企业评价员工和提升职务，主要看的是“业绩”——能否为公司多赚钱。
考察发现：优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念。
GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位。